隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的成熟，電商的滲透讓許多傳統(tǒng)的服裝老板日益感受到了壓力。那么電商的優(yōu)勢到底是什么呢?其中一個明顯的優(yōu)勢就是數(shù)據(jù)化，即可以根據(jù)精細的數(shù)據(jù)來調(diào)配貨品。那么具有體驗優(yōu)勢的傳統(tǒng)行業(yè)是否也能用數(shù)據(jù)來分析呢?答案是肯定的。
現(xiàn)在就商品管理從三大方面分析解決：
1、周轉(zhuǎn)核算
周轉(zhuǎn)天數(shù)=平均庫存/月銷售*月天數(shù)
平均庫存=(月初庫存+月底庫存)/2
周轉(zhuǎn)天數(shù)是衡量資金使用效率非常重要的指標(biāo)，比如一家店一個月賣10萬，周轉(zhuǎn)天數(shù)是60天，就要備20萬的庫存。因此可以對比一下，按自己的店鋪同向進行比較，很容易發(fā)現(xiàn)問題。
一個店鋪的周轉(zhuǎn)天數(shù)是這樣核算的，那具體品類的周轉(zhuǎn)天數(shù)呢?比如這個店周轉(zhuǎn)天數(shù)是60天，不能代表各品類周轉(zhuǎn)也是合理的，還需要核算到店里每個品類的周轉(zhuǎn)天數(shù)，好賣的周轉(zhuǎn)天數(shù)會偏低，不好賣的會偏高。按這種分析方法來分析品類是否合理。
從周轉(zhuǎn)天數(shù)分析來看，周轉(zhuǎn)天數(shù)并不是越低越好越高越不好，而是要維持在一個合理的水平。如果你的周轉(zhuǎn)天數(shù)太高，那就證明你的門店經(jīng)營效益不高，而周轉(zhuǎn)天數(shù)太少，則你的店鋪會嚴重缺貨，因此不能一概而論。
2、銷售占比和庫存占比
占比分析可以幫我們找出主要的產(chǎn)品，也就是創(chuàng)造80%銷售的產(chǎn)品。
首先按照品類做一個占比，比如經(jīng)營了10個品類，每個品類的銷售占比分別是文胸50%，睡衣20%，內(nèi)褲20%，其他10%，我們就可以知道最重要的品類是文胸，就可以將重心放在它身上，集中解決它的問題。
重點品類找出來之后，還需要再細化深入，找出不同款的比例是多少，哪些型號占比多少，前5名或前10的款式，就是我們之后重點更新的款式。
排在后面的款，就要分析一下原因，是庫存不足還是店員銷售問題，或者是產(chǎn)品不適合店鋪，這樣為我們解決方案提供了依據(jù)。
做款式排名的目的在于確定哪些款式是暢銷款，正常款，一般款和滯銷款，這四種類型的款式處理方法也是不一樣的。如何去劃分這些款式，不能完全按照銷售劃分，也不能完全按照周轉(zhuǎn)天數(shù)來劃分，因為服裝銷售好不好與很多原因有關(guān)，可能與店員的習(xí)慣性推銷或者激勵政策有關(guān)系，也有可能是由于我們?nèi)必浽斐傻?，大家要綜合來分析。
一般來講比較簡單的方法是，首先按照銷售排名，再做一個周轉(zhuǎn)天數(shù)從低到高的排名，這兩個排名再進行相加，加了之后再從小到大的升降序排列，這個時候排在前面的是最好賣的，這樣也就既可以照顧到銷售，也可以考慮到庫存。
注意：特殊情況的款式需要挑出來。
這個時候款式就分為四個部分：
1)暢銷款：保障它庫存充足，不能因為它缺貨而影響我們銷售。
2)滯銷款：就要促銷，服裝越壓越死，月折價率很高，那么提前一個月打折出售和延后賣是差不多的，因此要想辦法將排在滯銷款里的款式盡量賣出去，將我們的資金回流回來。
3)正?？睿翰捎糜^察法，因為這些款式隨時可能變成暢銷款或一般款，所以要針對性去處理。
4)一般款：比暢銷款弱一點，主要用來店鋪成列，我們成列主要由暢銷款和一般款來構(gòu)成的。
補貨的款只限于暢銷款和一般款，暢銷款卯足了勁補，一般款需要分析不足，處于觀察款，銷完為止。這樣一個月下來，我們的款式分析就出來了，日常工作思路也會比較清晰。
1、貨品結(jié)構(gòu)
首先店鋪有一個大的貨品結(jié)構(gòu)，從通俗來講，從不同層面分析，貨品結(jié)構(gòu)不一樣，最常規(guī)的是品類結(jié)構(gòu)。
如何分析品類結(jié)構(gòu)是否合理呢？品類結(jié)構(gòu)是動態(tài)的，也就需要三個數(shù)據(jù)來一起分析，分別是銷售結(jié)構(gòu)、庫存結(jié)構(gòu)、成列結(jié)構(gòu)，三個結(jié)構(gòu)結(jié)合一起，才能判斷結(jié)構(gòu)是否合理。理論上來講，我們的貨品結(jié)構(gòu)在三個數(shù)據(jù)統(tǒng)一是最好的。比如說內(nèi)衣銷售在總店鋪占總銷售50%，庫存也占一半，陳列占庫存一半，相對合理。實際上無法完全做到這樣，因為其中有特殊情況，有些貨品是拿來展示的，有些產(chǎn)品是拿來促銷的，陳列位相對小，因此產(chǎn)品性質(zhì)不一樣決定三個結(jié)構(gòu)的區(qū)別。
除此之外，貨品結(jié)構(gòu)還包括人群結(jié)構(gòu)，比如店鋪是經(jīng)營女性的還是男性的，有沒有兒童或者是老人的，年齡層次來講主打20到30歲，有沒有學(xué)生呢?
品類結(jié)構(gòu)在做分析時也可以做環(huán)比或者同比分析，因為不同的店鋪數(shù)據(jù)有差距，只有同一家店鋪有歷史數(shù)據(jù)就拿出來對比很容易發(fā)現(xiàn)問題，比如這個月銷售低了，就需要看是否是哪些品類數(shù)據(jù)低了，品類數(shù)據(jù)里是否是款式少了的問題，逐步深入，做分析要從大到小才能抓住問題，如果從小的開始分析就會很麻煩，因為數(shù)據(jù)特別多，很難理出頭緒找到問題。
2、貨品陳列
陳列初衷就是博取大家眼球，挑起大家的購買欲望。具體陳列可以切成三個部分：分為前場、中場和后場。位置最好的是前場，直接面對消費者，后場位置最差，消費者還需要走到最后。
不同的店鋪在三大塊陳列的產(chǎn)品是不一樣的。對應(yīng)著三塊可以將產(chǎn)品分為幾大塊。產(chǎn)品按價位來分，為高、中、低三個度，相對來講低價位往門口來做，高的往里面來做，中場則陳列一些中價位的。
有一些小的品類能體現(xiàn)其時尚性的我們往前場陳列，相對時尚度沒那么強的往后場陳列，這樣可以抓取客人的眼球。
一些搭配款必須陳列在一起，客人好拿，隨意搭配，提高客單價，陳列對我們幾個指標(biāo)都很有影響。包括進店率、成交率、連帶銷售率、客單價，陳列對每個指標(biāo)影響是不一樣的。
3、庫存管理
庫存管理在整體上對其起較大作用的，在于對前期整個季節(jié)的貨品預(yù)算，這方面對庫存管理有80%的作用，后期偶爾出現(xiàn)滯銷就做促銷等的小處理對庫存管理只有20%的作用。
貨品預(yù)算非常關(guān)鍵，做連鎖的都知道，一家門店的輻射范圍是極其有限的，所以銷售業(yè)績很少有爆發(fā)增長，一般店鋪增長也較為平穩(wěn)，通常情況也就是增長10%-20%。這樣的增長核算就可知，一個季度一個店鋪可能就做60萬業(yè)績，毛利50%，那也就只能采購30萬的貨品，采購30萬貨品還需要考慮到店鋪處理庫存的能力有多強。
以我個人經(jīng)驗而言，我的處理能力在20%以內(nèi)，也就是說訂貨我最多多定20%，或者少定20%，多訂的20%我可以靠自己店鋪的處理能力促銷，超過20%就超出能力會造成擠壓，少定20%我可以通過與供應(yīng)商良好關(guān)系補充不至于缺貨。但如果少得太多的話和供應(yīng)商關(guān)系再好也會缺。
其次，日常庫存控制，聯(lián)系訂貨周期，訂貨周期越長庫存越大，如果一周訂一次貨，除了基本陳列以外，留的庫存夠一周賣就夠了，如果一個月訂一次貨，那除了成列以外還要備一個月的銷量貨品。按商品分析來看，結(jié)合基本的款式，要保證良性循環(huán)，不大面積出現(xiàn)庫存管理就不存在很大問題。
做商品分析也好，提出解決方案也好，我們至少要有一個依據(jù)，要有一個標(biāo)的物，這個就是圍繞商品定位來做的，貨品定位是指你希望在消費者心目中留下什么印象。
比如說你希望讓客人覺得我這就是賣便宜東西的，只能找一些低價的，性價比高的，那么所有商品都按這定位來展開，客人對你印象就是低價位，不要想進個高價的，這樣別人就會有這樣的印象。如果售賣高價位的反而會影響客人的印象，這樣也會影響后期的銷售。
如果想讓客人覺得品質(zhì)過硬，那就需要找好品質(zhì)的貨，品類結(jié)構(gòu)如何來控制，周轉(zhuǎn)期如何控制，都是根據(jù)定位來決定?？赡苡行┑赇佅Ｍ尶腿苏J為品類豐富，他來這里就是來購物，那就需要分析品類數(shù)量，需要更多的品類。有人希望讓客人認為款式更新的快，就要不斷開發(fā)款式上新。
定位一旦確定，它會指導(dǎo)我們找貨、促銷、商品分析、庫存管控、培訓(xùn)等。因此不可脫離定位問題。不要隨意改動，一旦改動，別人對你的認識就模棱兩可了，這樣其實信任度就會下降，信任度如果受損，業(yè)績也就自然而然下降。做零售跟做人很相似，守信任的人往往更值得交往。從另一方面來看貨品定位就是給客人的承諾，一旦承諾深入客人內(nèi)心就固化了。
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