讓他的員工堅持每周做記錄，他要求員工將每天的問題、抱怨、關(guān)注點、事件、想法以及建議都寫下來，這些問題可以是自己腦子里想的，也可以是那一周內(nèi)從顧客那里了解到的。在每周星期二下午，這些記錄會交到邁克爾那里，然后，他會把這些單子帶回家看，以預(yù)測未來幾周或幾個月顧客和員工的建議和關(guān)注點有什么趨勢和變化。每周星期五早晨，他會把每一個員工都召集起來，這就是我們所知道的有名的“榮譽時間”，在這時，每一個員工都要為這些問題的解決獻(xiàn)策——但不是要解決所有的問題。
解決問題的標(biāo)準(zhǔn)
或許你已經(jīng)注意到，這些標(biāo)準(zhǔn)與解決沖突、決策以及解決問題的過程等很相似。
重要性——該問題真的很重要嗎？它是最重要的問題嗎？有顧客受到了糾紛的影響了嗎？在這里你要尋找解決糾紛的模式和方法。你不可能立即解決所有的糾紛，因此，你要首先解決那些最消耗顧客和員工時間和金錢的糾紛。
具體化——查看你的糾紛問題清單，該清單是概括性的還是具體的呢？一些人會提供斷斷續(xù)續(xù)的或重復(fù)性的問題，這時，你在做記錄時不能不明確糾紛發(fā)生的時間、地點、人物和具體事件經(jīng)過以及原因。具體化也意味著要小心使用“總是”、“從不”以及“所有”等這些字眼。在全員會議上，要讓員工說得具體一些。
抓住問題的根本而不是表象。假如你已經(jīng)確認(rèn)了一個具體的信息問題——多數(shù)情況下，標(biāo)準(zhǔn)的反應(yīng)是“發(fā)放備忘錄”。這真是解決問題的根本嗎？相反，這只不過是權(quán)宜之計。抓住問題的根本的最好的方法之一是：使用“5個為什么”技術(shù)。多問幾個為什么直到找到問題的根源。
對事不對人——你不會想把調(diào)查活動弄成人身攻擊或辱罵游戲吧？95%的情況下，問題都是出在了程序上，而不是出在人身上。然而，如果所有的問題都集中在同一個人身上時，你就該讓這個人辭職了。但是，你也仍然要問：“ 我們做錯了什么使得這個人墮落成這樣？”也許你的人員招聘和培訓(xùn)計劃有待改進了。如果你找不到問題的根源，你就要讓同一個人承擔(dān)錯誤。
召集相關(guān)的的所有的人——不是分別向10個人調(diào)查10次，而是將他們都召集到一個屋子里來，要求他們就整個事件作出解釋。將大家都叫到一起來還有助于局部最優(yōu)化局面的形成。
不要背后說人壞話——如果某人不在場，絕對不要對此人作出負(fù)面的評價。除非你想在面對某人之前聽取一下相關(guān)意見。即便這樣，你也要將被評價的人及早帶到談話現(xiàn)場。這一標(biāo)準(zhǔn)的存在原則是：你有權(quán)力面對你的指責(zé)者，并有權(quán)在別人對你作出判斷時在場。而且，當(dāng)你在第三者面前負(fù)面評價某一個人時，別人會懷疑你是否也會在其他人面前說自己的壞話。如果你能成功地貫徹這一原則，你的公司的信任和公開透明度會大幅提高。而且，由于第三者的在場，人們會更加遵守前面4個標(biāo)準(zhǔn)。
可望成功的公司都是那些開例會并且有例會制度的公司。這些公司成長得越快，它們開的會就越多。這對于在大公司工作的你來說，似乎聽起來有點兒荒謬，因為大公司的會議一般都冗長乏味的。一開就是數(shù)小時甚至數(shù)天。但我在這里所說的卻不是這種意義上的公司會議。我所指的是短平快的會議，即有具體時間限制和會議議程的會議。這種會議不會讓你感覺到乏味，相反，它一旦被制度化以后，只會帶給你更多的自由！
對快速成長的公司來說，當(dāng)公司的例會及其會議議程已經(jīng)成為制度時，重要的和容易被忽視的事情就會得到解決，公司的新人也會因此快速凸顯其作用。
每天例會——一件必要的事
幾乎所有的在快速成長的公司的工作的人，每天都應(yīng)該有5~15分鐘的時間要花在開會上。
不定期的會議只會使你在提高公司團隊績效方面喪失3個最有力的領(lǐng)導(dǎo)方法，它們是：同伴壓力、集體智慧以及清楚的溝通和交流。
在遵守有力的每天會議時間表的情況下，你就會和公司里的其他人有機會互相見面并鎮(zhèn)江商討一些實質(zhì)性的問題。如果需要一個關(guān)于顧客問題的答案，你已不需要說“我會找她，幾天后給你答復(fù)”，而是可以確定具體的時間了，因為你知道你會在每天例會時找到答案。
最后，每天例會會讓公司管理團隊利用集體智慧關(guān)注眼前的事務(wù)。一個高度的有力的管理團隊，如果不能每天花上15分鐘或一周花上1個小時去關(guān)注眼前的機會，那將是它們的恥辱！
規(guī)定時間
為了達(dá)到最好的效果，必須正確地安排每天例會。為此，我建議公司可以在一個較為固定的時間內(nèi)舉行每天例會——比如，每天上午8：08，或者下午4：46。
一定要準(zhǔn)時開會，不得有任何借口。也許你正與客戶進行著重要的約會，也許你正在與風(fēng)險資本投資者洽談業(yè)務(wù)，但這都不重要。你還是要告訴這位客戶和風(fēng)險資本投資者，你要稍微打斷一下，因為你要去開每天例會了。而且，你這樣做，得到的會是尊重。
總之，例會要準(zhǔn)時開始，準(zhǔn)時結(jié)束，而且不要奢求解決問題，因為每天例會只是用來確認(rèn)問題的。而且，如果會議時間超過15分鐘，人們就會堅持不下來了。
會場
可以在任何地方開會，但是切記：不要讓自己坐得很舒服。
與會人員
一般的原則是：與會的人員越多越好——盡管在公司變得太大或分布太廣的情況下，你也可以考慮有所改變。
誰主持會議
主持會議的人可以不是首席執(zhí)行官。無論他是誰，他的主要工作都是保證會議準(zhǔn)時開始、準(zhǔn)時結(jié)束。可以使用倒計時的方法，以確保會議的所有議程不至于跑題。
會議議程
每天的會議議程應(yīng)該是相同的，而且，議程應(yīng)該由3個方面組成，這3個方面是：什么事、每日測量、你的麻煩是什么。頭5分鐘之內(nèi)，與會人員每人都要花十幾秒（最多不超過30秒）說一說都出了什么事。這樣做本身就很有價值，因為它會讓每個人立即進入狀況，感受矛盾和錯失的機會。
接下來，大家一起快速地利用本公司的每日測定跟蹤一下每天任務(wù)完成的情況。銷售公司要跟蹤一下銷售情況，你也可以用自己關(guān)注的員工的短期行為作為每日跟蹤和測定的內(nèi)容和方法，這些短期行為如員工的應(yīng)收賬款、反饋合同的及時性等，總之，應(yīng)該是一些可以測定的行為。
第三個也是最重要的一個會議議程是：什么地方出了麻煩。這樣，你就能夠找到自己公司的瓶頸所在，這些瓶頸就是你生意上的敵人。如果不能找到公司的真正的問題所在，也就不能將主要精力集中在這些瓶頸問題上，從而會出現(xiàn)人們所說的“撿了芝麻丟了西瓜”的現(xiàn)象。
最后一個會議議程是最重要的，是基于兩方面的考慮：首先，將一些事說出來是很管用的（所有的人都在聽呢?。?，所以，說出你的恐懼、你的努力以及你的擔(dān)憂吧！這是解決問題的第一步，因為“口不說，則腦不動”。其次，討論瓶頸問題通?？梢越沂菊l在工作、誰不在工作。如果連續(xù)兩天有人沒有報告自己的麻煩事，那么就肯定有問題了，越忙的人和工作效率越高的人，其出麻煩的機會也就越多，沒有麻煩的人是什么事也不做的。因此，要對那些聲稱“一切都很好”的人進行檢查。
有必要指出，提出麻煩所在，并不等于要立即在會上解決問題。在會上只要說出麻煩是什么就可以了，至于怎么解決，那是會后的事。記?。好刻炖龝欢ㄊ嵌虝?。本章的最后就有一個每天例會的會議議程樣表。
每周例會議程
每周例會與每天例會的會議目的不同，因而，其會議議程也是不同的。每周例會更注重于問題導(dǎo)向和戰(zhàn)略收集。但是，如果沒有每天例會就沒有每周例會，后者是建立在前者的基礎(chǔ)上的。通過召開每天例會，你已經(jīng)解決了一些突出的和迫在眉睫的問題，這就為周會準(zhǔn)備了條件，否則的話，這些問題會把周會搞得一團糟。
時間表
周會的開會時間和地點要固定，一線員工的周會時間是30分鐘，管理人員的時間 1個小時。
5分鐘：好消息
周會開始時，要每一位員工用5分鐘時間說一個有關(guān)好消息的故事。這樣，周會就有了一個良好的開端，每一個人都會將注意力集中在積極的事情上，而且這也是一次精神健康的檢查活動。如果有人連續(xù)兩周都沒有好消息告訴大家，領(lǐng)導(dǎo)就有必要私下去接見一下，看看是否有什么問題。
10分鐘：數(shù)字
接下來，周會要做的是花10分鐘時間對個人和全公司進行生產(chǎn)力測定。每一個公司都應(yīng)該有3個“關(guān)鍵績效指標(biāo)”，這些測量還應(yīng)該以圖表的形式表現(xiàn)出來。
10分鐘：顧客和員工反饋
周會還要花10分鐘從員工和顧客那里獲得具體的反饋。（你能每周都獲得這些反饋信息嗎？）什么樣的問題會總是出現(xiàn)？人們都聽說了些什么？
30分鐘：“中堅”或單一問題
如果周會關(guān)注每一周所發(fā)生的每一件事，那就大錯特錯了。因為如果這樣做的話，公司就只能分散注意力，從而到處晴蜓點水般地關(guān)注一些問題，而忽視了真正需要解決的重要問題——某一個問題。所以，關(guān)鍵是要讓大家把注意力集中在每月或每季度的大的優(yōu)先性問題上，這就是我們前面所說的“中堅”問題。一線員工要在這方面花上10分鐘的時間，管理團隊則要花上半個小時，但是，都要注意：只關(guān)注一件事情。
結(jié)束性評論
周會的結(jié)束形式可以是：讓與會者用一句話總結(jié)自己的感覺。它給予員工一個說話的機會，也給予你一個了解員工的想法和感受的機會。如果你發(fā)現(xiàn)了遺留問題或矛盾，你要及時予以解決。
最好是將周會與餐會——早餐或午餐會或者歡樂的時間結(jié)合起來，這樣，管理者們就有更多的機會坐在一起共同討論公司的問題，并互相交流信息，真正的決策往往都是在這個時侯作出的。
每月例會議程
如果你的公司年增長速度已達(dá)200%，你公司的月會就與季度會議具有相同的會議議程了——開會的日子就是決策規(guī)劃的日子。然而，對多數(shù)人來說，這只不過是一個為時2~4小時（我的公司是4小時）的長會，所有的管理人員都要與會，還要考察每一個人的優(yōu)先性任務(wù)完成的情況，考察每月的細(xì)節(jié)性任務(wù)，討論什么流程好、什么流程不好，并從面予以調(diào)整，使之協(xié)調(diào)發(fā)展。關(guān)鍵是：這樣的會議應(yīng)該包括所有的高層和中層管理者，讓他們在限定的時間共同工作。這是一種提高中層管理者隊伍并讓他們協(xié)調(diào)工作的好時機。
在每天例會和每周例會上的集體智慧的交鋒，是很有價值的。將整個團隊的腦子集中在一個問題上，當(dāng)然是最有效率的解決問題的辦法了。當(dāng)然，每天例會和每周例會的另一個好處：為你提供了一個加強公司核心意識形態(tài)的機會，也是彌足珍貴的。
每天會議結(jié)構(gòu)焦點首要瓶頸問題
快速的每天議程——5~15分鐘
2~5分鐘——什么事：具體的行為，約會，成就，來自顧客的有價值的新聞等等。
2~5分鐘——每日測量/指標(biāo)——昨天和今天的目標(biāo)。
2~5分鐘——你出了什么麻煩？瓶頸是什么？障礙是什么？現(xiàn)在怎么辦？小小的麻煩！！
可選擇的——回顧一個核心意識形態(tài)。
站著開會，別坐著開會
如果可能，開電話會議
你公司的每天例會什么時侯開？————
誰將參加會議？————
它將是電話會議還是站著開的會議？——
在誰的辦公室開會？——
每周會議結(jié)構(gòu)
重要性
每周安排一次需關(guān)注的重點問題。起先，這似乎不太可能，但是形成習(xí)慣，就好辦了，大家都會盼望著會議的到來，而且還會離不開會議了。實際上，一些公司已經(jīng)讓員工在每天例會的基礎(chǔ)上解決一些問題。這些員工團隊例會的其他情況請參見本書附錄中有關(guān)“掌控商業(yè)動態(tài)計劃”的部分。
為使這些會議有效且有用，我建立使用一下具體的會議議程。我還建議你為會議制定一個結(jié)束期限，比如午餐或下午5：00或上午8：00之前結(jié)束。這會使會議按時結(jié)束。
參考議程
5~10分鐘——好消息。讓與會人員每人都說一說上一周發(fā)生的有趣的故事，可以是個人的也可以是工作上的。這對周會有積極的作用，因為它可以使人們將注意力集中到焦點問題上，并開始看到問題的好的一面。而不是壞的一面。這也是大家互相了解和互相幫助的好機會。剛開始這樣做時，可能有一點兒尷尬，但一定要確保與會者都要加入講故事的行列。
5~10分鐘——數(shù)字?；仡櫭恳粋€人及其所在部門的生產(chǎn)效率，并對之進行測量。不要停留在隨意漫談的層面，而是要報告具體數(shù)字。如果所有的部門都能將自己的每周測量圖表化，并拿到周會上與大家共享，那就最好不過了。這還有助于人們善待數(shù)字資料。
10分鐘——顧客與員工資料?；仡櫩傆涗?，同樣，也不能隨意漫談，而是要考察一下，看看是否有經(jīng)常性出現(xiàn)的問題和關(guān)注點，這可以是員工的問題的關(guān)注點，也可以是顧客的。選擇一個問題，追究其根源，分配一個人或一個小組去研究這一問題。
10~30分鐘——集體智慧。將會議討論集中在一個中堅問題上——一個大的優(yōu)先性問題。利用團隊的集體智慧來解決大問題。讓負(fù)責(zé)這一重大問題的人具體陳述自己是如何處理這一問題的。
一句話總結(jié)。讓與會者每人都用一句話概括一下對今天的周會的感受和看法。
做會議記錄。記錄下：什么人說他們要做什么事。
這個每周30~60分鐘的周會，如果開得有效率，它會幫助每一個人更為輕松和有效的工作。如果開得沒有效率，那就應(yīng)重新檢查一下會議是如何進行的，以及會議上都討論了一些什么內(nèi)容，但不要取消開周會的習(xí)慣。
制定一個品牌保證戰(zhàn)略，對于一個公司來說，是一個關(guān)系公司自下而上的重大事情。選擇對了（指你的顧客對它有反應(yīng)，且它可以經(jīng)常性地用于跟蹤執(zhí)行），你就會勝出，就這么簡單。但如果選擇錯了，你的公司就會為此數(shù)年一蹶不振，而且也絕不可能實現(xiàn)自己的公司目標(biāo)。
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