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如果一個組織的一線員工熱愛這個行業(yè)的細(xì)節(jié)，并且感覺自己有權(quán)力當(dāng)場處理決策問題，采用這種工作方式的組織會創(chuàng)造出更多的成長空間，并使決策過程保持平穩(wěn)且迅速的狀態(tài)。這類組織的員工是忠誠而高產(chǎn)的，最終能成就一個幾乎是自動學(xué)習(xí)和改變的能自我校正的組織。

下面是我們見過的已經(jīng)成功實現(xiàn)這一點(diǎn)的公司所用的一些方法。

在我們世界范圍的全球新興市場100強(qiáng)專題研討會上，我們詢問在場的每一個首席執(zhí)行官，他們所認(rèn)為公司成長最大的阻礙是什么。他們最常說的是沒有能力雇用、留住并且培養(yǎng)在業(yè)務(wù)一線和最關(guān)鍵操作點(diǎn)的員工。我們和許多已經(jīng)有效克服了此問題的公司領(lǐng)導(dǎo)談?wù)撨^這個問題。下面是一些案例。

首先我們從歐貝羅伊酒店集團(tuán)開始，當(dāng)我們拜訪該集團(tuán)執(zhí)行總裁維克拉姆·歐貝羅伊?xí)r，我們向他提了關(guān)于該公司人才管理的問題。他告訴我們：“我們從來沒有為了特定的職位而選擇人才，但是我們的選擇會基于一些基本的特質(zhì)，包括選擇那些有潛力在我們的組織之中至少還能夠向上升兩級的人。我們一開始就考慮到人們長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃，這會創(chuàng)造一種相互的承諾感?！?/p>

因此，歐貝羅伊在雇用員工時就沒有設(shè)置地域限制。當(dāng)歐貝羅伊酒店在齋浦爾當(dāng)?shù)亻_業(yè)時，為了招聘到合適的酒店工作人員，其管理團(tuán)隊花費(fèi)了42天，走訪了18個城市，查看了將近9000封求職信，而最終只錄用了200人。在面試時，團(tuán)隊不看應(yīng)聘者的技術(shù)能力，而是看其個人價值觀，以及他是否有如維克拉姆·歐貝羅伊所說的“對成功如饑似渴”的良好成長軌跡。

從被錄用的那一刻開始，雇員就會感到歐貝羅伊集團(tuán)中每一樣事物的設(shè)計都是一份長期的承諾。在他們?nèi)肼毜那叭齻€月內(nèi)，每個人都會被單獨(dú)邀請和這個酒店的管理層共進(jìn)一次特別的晚餐。他們的家人也會被邀請，而且維克拉姆·歐貝羅伊說每一位來賓都會享受到“皇室般的待遇”。在歐貝羅伊工作6個月之后，員工將會收到一份“肯定”：這是一種儀式，其中有些拍下了包括他們自己和團(tuán)隊成員的照片將會送到他們的家人手里，讓大家來慶祝他們的進(jìn)步。

信任是歐貝羅伊的核心價值觀。引人注目的是，甚至是低層級的員工都能接觸到集團(tuán)的財務(wù)業(yè)績和顧客對酒店服務(wù)的評價等信息。幾乎所有的管理層會議都對那些想來參與的員工開放。從如何評價員工、任何員工都可以發(fā)放榮譽(yù)卡片，到獎勵那些值得特別認(rèn)可的人，再到將謙遜的行為舉止樹立為榜樣，所有的一切都能追溯到創(chuàng)始人的實踐行動。

平衡個人英雄與制度體系

新生勢力公司依靠英雄獲得發(fā)展，但最終他們需要成長。他們需要增加新的專業(yè)知識、能力以及對制度的了解來建立秩序，借此管理因企業(yè)快速成長而帶來的混亂、不可持續(xù)的工作時間，以及缺乏管控的狀態(tài)。他們必須專業(yè)化，然而，通常的情況是，專業(yè)化需要花費(fèi)他們一生的時間，或者轉(zhuǎn)而去模仿那些恰恰是他們所要挑戰(zhàn)的行業(yè)巨頭。以下是一些如何減少這種風(fēng)險的方法。

確保專業(yè)化議程是根據(jù)戰(zhàn)略議程設(shè)置的。這項工作看起來似乎是顯而易見的。戰(zhàn)略議程理應(yīng)設(shè)定專業(yè)化議程，對嗎？問題是一個新生勢力公司要實現(xiàn)專業(yè)化，需要添加職能，而每一項新職能都需要由新的領(lǐng)導(dǎo)和新的員工做出決斷去提升。這會制造出很多不相干的議程，導(dǎo)致公司很快就會被其壓垮而失去真正的焦點(diǎn)。

我們的很多次新興市場100強(qiáng)研討會都關(guān)注過這個問題。在一次會議上，一位創(chuàng)始人（要求匿名）給我講了一個特別能說明問題的事例：

最后一點(diǎn)非常關(guān)鍵。當(dāng)專業(yè)管理人員來到一個新生勢力公司時，他們通常都想去做正確的事情，但是沒有方向。因為創(chuàng)始人團(tuán)隊本身也不是很清楚怎么才能專業(yè)化，所以他們也不愿意給這些專業(yè)人員指明方向。但是這個故事告訴我們創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊能夠做什么：他們能夠幫助新來的專業(yè)人員把自己的議程和新生勢力使命聯(lián)系在一起。這提供了他們所需要的工作焦點(diǎn)，同時也讓他們更加緊密地融入公司。

這又給我們在管理個人英雄與制度體系時帶來一項重要工作：高于一切的制度。當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人處理問題的流程變得越來越復(fù)雜和沒有人情味的時候，這個方法可以降低風(fēng)險，讓領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊保持快速決策的能力及敏銳的洞察力。

當(dāng)你追求快速發(fā)展時，有一個方法可以讓你保持英雄與制度之間的平衡，那就是召開“周一例會”。我們不是要通過這個方式建議各家公司開更多、范圍更大的內(nèi)部會議。相反，我們所要描述的是一種特殊的會議，它能夠有效地減少員工的工作負(fù)擔(dān)，同時推進(jìn)公司事務(wù)的進(jìn)程。對于公司領(lǐng)導(dǎo)們來說，他們需要做的是每周一次與員工的會面，在會議之前應(yīng)該有一個承諾：在這次會議上，無論花多長時間，他們都要解決所有橫亙在關(guān)鍵人員工作道路上的障礙。

這類會議有4個直接好處（當(dāng)然不是一定得安排在周一，其他任何固定時間都可以）：

萊斯利·衛(wèi)克斯奈已經(jīng)讓周一例會變成了L Brands公司最重要的常規(guī)管理議程。他說這能夠讓解決問題的周期變短，移除那些行動的絆腳石?！爸芏M(jìn)制度”是L Brands公司的另一個管理技巧，即在每周二都會檢查決策進(jìn)程和新遇到的瓶頸。

這個策略由公司最成功的執(zhí)行總裁之一尼克·科（Nick Coe）引入，他曾經(jīng)營過美國沐浴護(hù)膚品牌Bath ＆ Body Works，以及一家家居藝術(shù)品創(chuàng)業(yè)公司W(wǎng)hite Barn。科把他成功的大部分原因歸結(jié)于此類會議。他告訴我們：“周一和周二會議是面向全公司的，一年52周，從不間斷。這是我們所做的最有紀(jì)律的事情，它已經(jīng)變成了一項'非做不可’的章程。每一項業(yè)務(wù)都必須經(jīng)過這樣的環(huán)節(jié)，無論是多么新的業(yè)務(wù)?！?/p>

另外一個周一例會大師是土耳其飲料公司Mey I?ki的執(zhí)行總裁加利普·約爾甘哲奧盧（GalipYorgancio?lu）。這家土耳其著名烈酒公司的故事盡人皆知。在大約10年間，公司價值翻了10倍，這是一個很好的價值創(chuàng)造的故事。

在伊斯坦布爾，我們很榮幸地見到了約爾甘哲奧盧和他的銷售人員，以及市場主管。他是周一例會的強(qiáng)力支持者，因為他的領(lǐng)導(dǎo)層能夠借此聚在一起快速解決問題。

他說：企業(yè)文化中最困難的事情之一，是讓每一個人都明白有沖突是沒關(guān)系的。我們將沖突的可能性植入了我們的組織，而我們可能做出的最糟糕的事情，就是逃避那些不可避免的沖突。我想要我的供應(yīng)鏈團(tuán)隊帶給我們的顧客持久的品質(zhì)保證。我希望他們努力使事情合理化，尋找規(guī)模效益。我希望我們市場部的員工能為顧客提供差異化的價值建議。我希望他們努力創(chuàng)新，創(chuàng)造出更多新產(chǎn)品。而我的工作是確保當(dāng)員工在工作中遇到不可避免的沖突時能得到幫助，解決沖突。

我發(fā)現(xiàn)一個技巧，我稱之為“雙頂帽子”（double hatting）。當(dāng)我們第一次討論一個議題時，我要每個人都戴一頂組織分配給他們的帽子。因此，如果你負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈，那么就為你的部門戰(zhàn)斗。這確保我們能夠把議題放在臺面上，而且每個人都明白我們挑起的沖突正是我們想要的。然后我說，可以了，我們現(xiàn)在換一頂帽子。我們都是公司的主人，現(xiàn)在我們將所有問題都放在臺面上了。正確的答案是什么？我現(xiàn)在希望所有人都站在整個公司的角度去討論這個問題。

直面沖突讓Mey I?ki飲料公司保持機(jī)敏。“保持速度和活力需要快速做出決策。”約爾甘哲奧盧告訴我們，“這就要求我們把所有的問題都放在臺面上，然后為我們的顧客和我們的公司做出正確的決定。周一例會就是讓我們做這件事情的。整個公司都知道我們將會在每個周一處理事務(wù)，因此在那一天他們會提出一切影響他們行動的問題。這是一項社會契約，如果我們做得好，它將保證我們比競爭對手行動得更快。”

在20世紀(jì)90年代，最成功的新生勢力成長故事可能是戴爾公司和它的電腦直銷模式。在快速發(fā)展階段，邁克爾·戴爾（Michael Dell）和他的團(tuán)隊創(chuàng)制了企業(yè)健康運(yùn)營的四大測量指標(biāo)，并且把每一項指標(biāo)都應(yīng)用到業(yè)務(wù)的各個部分（產(chǎn)品、地域、顧客）以及整體業(yè)務(wù)上。每一項指標(biāo)都高度量化，和公司每一個層級的運(yùn)作相關(guān)，同時也能衡量核心業(yè)務(wù)模式是否健康運(yùn)行，一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，公司便迅速行動。例如，其中一項指標(biāo)是產(chǎn)品準(zhǔn)時發(fā)貨的百分比：一個關(guān)鍵的盈利驅(qū)動力，同時是一條真實的界限。

每個公司都能夠識別出一些特別的員工，他們不一定是那些有著重要頭銜的部門領(lǐng)導(dǎo)，但是他們在公司績效和為客戶提供服務(wù)方面有不同尋常的影響力。我們把這些員工稱為“特許權(quán)員工”。

例如，他可能是一個客戶經(jīng)理，其業(yè)績占了整個公司銷售額的25%，或者是主力產(chǎn)品研發(fā)員。給這些員工創(chuàng)建一個特許權(quán)委員會，這可以讓領(lǐng)導(dǎo)層打通體制設(shè)下的層層壁壘，直接和那些最有影響力或最有潛力的員工展開對話。我們認(rèn)識一位首席執(zhí)行官，他領(lǐng)導(dǎo)的公司兼并了很多創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，他定期和這些企業(yè)的創(chuàng)始人一起開會，在這種會議上，這些人會給公司帶來新穎而獨(dú)特的視角。另外一個公司的首席執(zhí)行官和那些他謂之高潛力的員工定期召開會議，他和其中最具影響力的人保持接觸，但這些人不一定都有重要頭銜。

我們可以列出很多策略來幫助新生勢力公司平衡個人英雄與制度體系，但是這三種策略——組織周一例會、明確界限和創(chuàng)建一個特許權(quán)員工委員會，是所有策略中最強(qiáng)有力的。我們已經(jīng)見證了它們在不同情況下的實施情況，也見證了它們的有效性。