成功決策運(yùn)營的3個關(guān)鍵
巴克明斯特 富勒的那句體現(xiàn)著我們的管理哲學(xué)變化的話：“你無法改變?nèi)藗兊乃枷?，你所做的只能是給他們以工具，然后用這種工具改變他們的思想。”
成功的商業(yè)管理的3個關(guān)鍵的方面，它們是：
優(yōu)先性——你的公司或組織確立了年度和季度五大優(yōu)先性任務(wù)了嗎？（如果公司年增長率超過100%，還需要有月度優(yōu)先性任務(wù)。）確立了與主題相關(guān)的首要任務(wù)了嗎？公司或組織中的每一個部門都根據(jù)公司總的優(yōu)先性任務(wù)而相應(yīng)地制定了自己的優(yōu)先性任務(wù)了嗎？
數(shù)據(jù)——公司有充分的每天和每周數(shù)據(jù)以洞察公司的運(yùn)營情況以及市場需求嗎？公司中的每一個人都至少有一個自己的績效測量標(biāo)準(zhǔn)嗎？
例會——公司有每天、每周、每月、每季以及年度例會嗎？這些例會有效且能夠協(xié)調(diào)并使員工職責(zé)明確嗎？例會進(jìn)行得情況如何？有用嗎？
只有一個重要的戰(zhàn)略，那就是所謂的“X”因素。我們必須發(fā)確定并實(shí)施這一因素，從而在商業(yè)活動中創(chuàng)造可觀的價值和最終的價值。
“X”因素是：確定你的商業(yè)模式以及你所在的行業(yè)的致命點(diǎn)，然后，控制這個致命點(diǎn)。
GE公司之所以獲得成功的3個主要因素，這些因素同樣適用于中型公司，它們是：
1． 在規(guī)劃中，沒有“中期規(guī)劃”一說。你只能確定兩點(diǎn)：長期規(guī)劃——從現(xiàn)在起，10~25年內(nèi)你打算往何處去；短期規(guī)劃——未來90天中你必須做些什么。這就要求有真實(shí)的數(shù)據(jù)，以便讓管理團(tuán)隊根據(jù)現(xiàn)實(shí)數(shù)據(jù)采取相應(yīng)的行動。你不能沉溺于中期的1年至3年規(guī)劃。
2． 讓每一件事都要像“傻瓜”一樣簡單。如果你的戰(zhàn)略、規(guī)劃、決策、系統(tǒng)等等都看起來十分復(fù)雜，那它們就有可能會出錯。
3． 第一手的資料是最好的資料。所以，GE公司的高層管理團(tuán)隊要在會議上找到目前公司的真正問題所在：主要是決定首要問題和重要數(shù)據(jù)。
“傻瓜式”的簡單戰(zhàn)略定義：
如果你通不過以下兩項測試，你就沒有真正的戰(zhàn)略，這兩項測試是：第一，你打算做的事要確實(shí)與你現(xiàn)在的和潛在的客戶關(guān)系重大；第二，這些事一定要使你和你的競爭對手有所不同。
1． 優(yōu)先性——公司要有一系列規(guī)則，其中一些規(guī)則是不變的，比如公司的核心價值觀和長期的“膽大包天的目標(biāo)”；還有一些規(guī)則會每周和每季度都發(fā)生變化，我們把它們稱為五大優(yōu)先任務(wù)排行榜和首要任務(wù)排行榜。短期規(guī)劃和長期規(guī)劃之間要保持平衡。
2． 數(shù)據(jù)——為了搞清楚你是否在持續(xù)地按照你的優(yōu)先任務(wù)行事，你需要真實(shí)的數(shù)據(jù)來反饋這一過程。也就是說，你需要真實(shí)的數(shù)據(jù)來反饋這一過程。也就是說，你需要有關(guān)鍵的測量公司長期發(fā)展總目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，它就是我們說的“精明數(shù)字”；也要有測量短期戰(zhàn)略目標(biāo)（公司業(yè)務(wù)的某一個方面的或每個人的）的標(biāo)準(zhǔn)，它叫做“臨界數(shù)字”。短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間要平衡。
3． 例會——直到你的員工開始“模仿”你，否則你就還沒有充會地重申你的戰(zhàn)略要求。組織良好的每天、每周、每月、季度以及年度例會可以協(xié)調(diào)每一個人的行動，并使人人職責(zé)明確。而且，每一會議日程都要保持短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡。
所有快速成長的公司都會面臨3種成長障礙，它們是：
l 公司管理團(tuán)隊需要像領(lǐng)導(dǎo)人那樣有能力進(jìn)行職責(zé)委托，并對公司的發(fā)展前景具有預(yù)測能力；
2 公司的體制和機(jī)制要能夠應(yīng)對因企業(yè)成長所帶來的復(fù)雜局面；
3 在日益變幻莫測的市場環(huán)境中引領(lǐng)公司占領(lǐng)更大的市場份額。
這就是洛克菲勒的3個管理之道。
該公司的許多高級管理人員都是從一些大型公司里被挖過來的，這些高級管理人才給本公司帶來多是那些工作在未成長公司的員工所無法知道的新體制，比如說工資表、績效評估、信息系統(tǒng)以及戰(zhàn)略規(guī)劃流程等。然而，將這些人引進(jìn)公司里來，也是有風(fēng)險的，“他們也會給公司帶來巨型公司所一貫具有的科層制習(xí)氣，并與本公司的文化產(chǎn)生磨擦。
公司在成長過程中，要將注意力集中在主要問題上。一旦公司發(fā)展到某一個階段（通常是公司員工人數(shù)達(dá)到大約30人的規(guī)模）時，集中注意力就是比較困難的事了，此時，你也不可能每天都與你的員工保持私人接觸了。你怎樣才能使一切都井然有序且又能不去做一些重復(fù)性的事呢？許多瞪羚公司發(fā)現(xiàn)了一個有用的解決方案，那就是制定每一個季度的優(yōu)先性任務(wù)（這些優(yōu)先性任務(wù)最好不要超過5個），并確保有一個首要的任務(wù)，這就是五大優(yōu)先性任務(wù)排行榜和榜首——首要性任務(wù)。
“公司辦公室中的每一個員工幾乎都在自己的辦公桌前張貼著自己的四種顏色的五大優(yōu)先性任務(wù)以及最優(yōu)先性任務(wù)?？腿藗兛吹竭@一情景時，典型的反應(yīng)就是大叫“哇！”尤其是那些身為委托人、銀行家和有發(fā)展前景的職員參觀者他們一下子就知道了我們的商業(yè)運(yùn)作模式是與眾不同的，我們正致力于該關(guān)注的和該做的事。”
真正使季度目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的還是每天和每周的工作例會，這些例會可以讓每一個員工了解情況、步調(diào)一致和承擔(dān)責(zé)任。任何一個想要成為瞪羚公司的企業(yè)最可能采用的一種方法就是：每天召開矩形小組例會（不要超過15分鐘），可以在辦公室中開，也可能通過電話召開，只要能鼓舞員工完成任務(wù)的斗志并指出任務(wù)過程中的主要障礙就可以了。
“每天早晨9：00至9：45這45分鐘的時間里，我們要使整個公司步調(diào)一致，“莫斯莉松餅公司的神奇人物博蘭斯說，“首先要使主管團(tuán)隊步調(diào)一致，然后是各個部門的員工。你要告訴他們你的五大優(yōu)先任務(wù)以及最重要的任務(wù)，并指出你現(xiàn)在存在的并且存在的問題，然后就可以散會了。”
一想到每天和每周都要開例會，這真讓人有點(diǎn)頭暈，但那些采用這一制度的瞪羚公司想到了開會的好辦法。阿蘭魯?shù)险f：“我早就聽說過‘站著開會’的事了，也試圖這樣做。我們起先做了一個嘗試，看看可不可以站30分鐘或更長，結(jié)果，我們很多的會議很快就結(jié)束了，倒不是因?yàn)闀h議程完成了，而是因?yàn)殚_會的人站不住了。”現(xiàn)在，魯?shù)系墓就ǔ５拈_會時間通常只有10分鐘甚至更短，說完優(yōu)先性任務(wù)排行榜以及主要問題就結(jié)束了。
“守規(guī)矩才有自由，這話說得對，我不喜歡像開例會這樣的限制，但沒有辦法，為了能做好所有的我想做的事，我必須開例會，”魯?shù)险f，“以前，公司內(nèi)300個人有200個想法，現(xiàn)在，大家的想法都一致了。”
優(yōu)秀的管理者具備兩上最重要的品質(zhì)：預(yù)測能力和職責(zé)委托能力。預(yù)測能力指的是能對市場動態(tài)作出有洞察力和說服力的預(yù)計。這種預(yù)測不需要提前幾年，只要提前競爭對手和行業(yè)主導(dǎo)者幾分鐘就行。預(yù)測的精確度最終要經(jīng)市場的檢驗(yàn)。
優(yōu)秀的管理者的第二個品質(zhì)是職責(zé)委托能力。
成功的職責(zé)委托開始于選擇正確的人選，要知道：一個最優(yōu)秀的人才要勝過3個良才。然后是4個步驟：確認(rèn)他們最適合做什么，為監(jiān)督程序創(chuàng)辦測量體系，提供反饋，在合適的時間給予他們獎勵和認(rèn)可。
機(jī)制問題，是公司成長過程中越來越重要的問題。多元化的公司有3種機(jī)制：一是我們大家所熟知的標(biāo)準(zhǔn)的科層制機(jī)制，我們稱其為責(zé)任機(jī)制。如果在公司中沒有相應(yīng)的責(zé)任機(jī)制，就會出現(xiàn)很多問題。所有的項目、收入報表、首要問題以及流程最終都要落實(shí)到一個具體的人身上，盡管可能會有上百人對某事負(fù)有連帶責(zé)任，但負(fù)主要責(zé)任的還應(yīng)該是一個具體的人。
責(zé)任機(jī)制的產(chǎn)生有兩個基本的規(guī)則：首先，沒有“懸而未決”。如果在科層制的表格中找到一個位置，就把某個人的名字填進(jìn)去，即便他或她的職責(zé)就只是確保該位置有人。公司常常在一個人名前加上“代理”字樣，直到這個人的名字能永久性地放在某個位置，才去掉“代理”字樣。其次，公司中總有一些人不領(lǐng)導(dǎo)別人，然而卻又被認(rèn)為是高級職員。在這咱情況下，就需要提供一些“公司職務(wù)表格之外”的位置了。
第二種機(jī)制是工作流程和業(yè)務(wù)流水線。因?yàn)樨?zé)任機(jī)制并不能涵蓋足以使公司正常運(yùn)作的所有方面，所以，最好是保持職責(zé)表清晰，然后再加上4~9個工作流程圖以反映公司工作流程的各個方面。這些流程可以包括：如何爭取顧客、項目是怎樣在公司中運(yùn)轉(zhuǎn)的、如何選擇和培訓(xùn)員工等。每一季度最好有一個工作流程表，有一些工作流程需要定期予以關(guān)注。
第三種機(jī)制叫做矩陣，它反映了公司職能部門和各個不同的事業(yè)部門之間的關(guān)系。這些事業(yè)部門是在公司成長的過程中形成的，它們在公司內(nèi)部像一個獨(dú)立的企業(yè)一樣運(yùn)作。它們可以是圍繞生產(chǎn)線而建立的，也可以是圍繞顧客而建立起來的，或者是圍繞地理區(qū)域而建立起來，還有的是干脆像一個子公司一樣動作。沖突常常產(chǎn)生于各個事業(yè)部的行政領(lǐng)導(dǎo)之間，比如銷售副總裁與營銷部副總裁之間，而且事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)總是讓自己的銷售人員追求利潤的做法也會產(chǎn)生沖突，沖突的原因在于：銷售人員到底應(yīng)該向誰負(fù)責(zé)？這種沖突常常會導(dǎo)致又一輪公司事業(yè)部與職能部門之間的權(quán)力集中與分散的循環(huán)活動，這會大量消耗公司的精力。我們的觀點(diǎn)是：大多數(shù)人應(yīng)該對事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)；職能部門的作用就是協(xié)調(diào)，并將最佳實(shí)踐方法帶入公司之中。這是一個復(fù)雜的問題，它需要認(rèn)真的思考和研究。
總之，有必要用多元化公司的觀點(diǎn)來考慮公司的成長，并賦予每一個人以確切的職責(zé)，以確保公司各個方面協(xié)調(diào)發(fā)展。
公司管理團(tuán)隊必須在以下3個方面擁有充分的把握：
1． 公司是否擁有優(yōu)秀而合適的人才？
2． 公司是否在做正確的事？
3． 公司是否能將正確的事做好？
一個優(yōu)異的人才勝過三個良好的人才。這樣的公司給付員工的薪水比同行業(yè)高，但相同的工作，它們雇用的員工人數(shù)較少。
康泰納他儲商店成功的關(guān)鍵，在于它雇用了合適的員工。它的用人規(guī)則非常簡單：少用人，付高薪，多提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會。把錢都花在了培訓(xùn)員工上。研究表明：給員工提供更多的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會，員工對企業(yè)的忠誠度也就會增加。而且，除了這樣做，你也別無選擇，因?yàn)槟憧偛荒芟Ｍ愕膯T工不接受工作所必需的訓(xùn)練。
也許你要問：“我的公司擁有合適的員工嗎？”對這個問題最為便捷的回答就是：問問你自己，是否在條件允許的情況下，會重新雇用你現(xiàn)在的團(tuán)隊中的所有的人。
記?。喝艘灶惥郏郧笾阕约旱?span lang="EN-US">“頂級”朋友圈子吧！那些在業(yè)內(nèi)享有良好聲譽(yù)的公司，都是能夠不斷招聘到優(yōu)秀員工的公司。
如果你想在應(yīng)聘者中發(fā)現(xiàn)高質(zhì)量的人才，或者你需要找到一位有資金來源或客戶資源的高級主管，這里就有一個有用的方法幫你做到這一點(diǎn)，那就是制作一個簡明的10大侯選人排行榜。許多首席執(zhí)行官在招聘關(guān)鍵職位的人選時都采用了這一方法。拿一張紙，在上面寫下至少10個人名（最好是20個），這些人是你明天就能與之通過電子郵件進(jìn)行聯(lián)系的人，且他們與你所需要的各種人都有接觸。然后，在電子郵件中，對你的公司做一番描述并描述你所需要的人及其職位。一定要盡快打電話給這些名單上的人，告訴他們，你已經(jīng)發(fā)電子郵件給他們了，一周后，問問他們是否認(rèn)識你所需要的人，或者他們認(rèn)識的人中有沒有人認(rèn)識你所需要的人。
挑選應(yīng)聘者的最好的辦法，就是讓某人與你一起工作幾周或做一些你希望他或她做的事。我的幾個老朋友發(fā)現(xiàn)，尤其是在招聘高級主管時，沒有什么測試方法能比與應(yīng)聘者一起并肩作戰(zhàn)共同面對并處理棘手的生意問題時更為有效了。所以，無論是在公司內(nèi)部提升員工還是招聘員工，選那些過去與你共過事的人都是最有效的方法。
管理公司就是引導(dǎo)員工并管理他們的行為，而不是管理員工。
讓他的員工堅持每周做記錄，他要求員工將每天的問題、抱怨、關(guān)注點(diǎn)、事件、想法以及建議都寫下來，這些問題可以是自己腦子里想的，也可以是那一周內(nèi)從顧客那里了解到的。在每周星期二下午，這些記錄會交到邁克爾那里，然后，他會把這些單子帶回家看，以預(yù)測未來幾周或幾個月顧客和員工的建議和關(guān)注點(diǎn)有什么趨勢和變化。每周星期五早晨，他會把每一個員工都召集起來，這就是我們所知道的有名的“榮譽(yù)時間”，在這時，每一個員工都要為這些問題的解決獻(xiàn)策——但不是要解決所有的問題。
解決問題的標(biāo)準(zhǔn)
或許你已經(jīng)注意到，這些標(biāo)準(zhǔn)與解決沖突、決策以及解決問題的過程等很相似。
重要性——該問題真的很重要嗎？它是最重要的問題嗎？有顧客受到了糾紛的影響了嗎？在這里你要尋找解決糾紛的模式和方法。你不可能立即解決所有的糾紛，因此，你要首先解決那些最消耗顧客和員工時間和金錢的糾紛。
具體化——查看你的糾紛問題清單，該清單是概括性的還是具體的呢？一些人會提供斷斷續(xù)續(xù)的或重復(fù)性的問題，這時，你在做記錄時不能不明確糾紛發(fā)生的時間、地點(diǎn)、人物和具體事件經(jīng)過以及原因。具體化也意味著要小心使用“總是”、“從不”以及“所有”等這些字眼。在全員會議上，要讓員工說得具體一些。
抓住問題的根本而不是表象。假如你已經(jīng)確認(rèn)了一個具體的信息問題——多數(shù)情況下，標(biāo)準(zhǔn)的反應(yīng)是“發(fā)放備忘錄”。這真是解決問題的根本嗎？相反，這只不過是權(quán)宜之計。抓住問題的根本的最好的方法之一是：使用“5個為什么”技術(shù)。多問幾個為什么直到找到問題的根源。
對事不對人——你不會想把調(diào)查活動弄成人身攻擊或辱罵游戲吧？95%的情況下，問題都是出在了程序上，而不是出在人身上。然而，如果所有的問題都集中在同一個人身上時，你就該讓這個人辭職了。但是，你也仍然要問：“ 我們做錯了什么使得這個人墮落成這樣？”也許你的人員招聘和培訓(xùn)計劃有待改進(jìn)了。如果你找不到問題的根源，你就要讓同一個人承擔(dān)錯誤。
召集相關(guān)的的所有的人——不是分別向10個人調(diào)查10次，而是將他們都召集到一個屋子里來，要求他們就整個事件作出解釋。將大家都叫到一起來還有助于局部最優(yōu)化局面的形成。
不要背后說人壞話——如果某人不在場，絕對不要對此人作出負(fù)面的評價。除非你想在面對某人之前聽取一下相關(guān)意見。即便這樣，你也要將被評價的人及早帶到談話現(xiàn)場。這一標(biāo)準(zhǔn)的存在原則是：你有權(quán)力面對你的指責(zé)者，并有權(quán)在別人對你作出判斷時在場。而且，當(dāng)你在第三者面前負(fù)面評價某一個人時，別人會懷疑你是否也會在其他人面前說自己的壞話。如果你能成功地貫徹這一原則，你的公司的信任和公開透明度會大幅提高。而且，由于第三者的在場，人們會更加遵守前面4個標(biāo)準(zhǔn)。
可望成功的公司都是那些開例會并且有例會制度的公司。這些公司成長得越快，它們開的會就越多。這對于在大公司工作的你來說，似乎聽起來有點(diǎn)兒荒謬，因?yàn)榇蠊镜臅h一般都冗長乏味的。一開就是數(shù)小時甚至數(shù)天。但我在這里所說的卻不是這種意義上的公司會議。我所指的是短平快的會議，即有具體時間限制和會議議程的會議。這種會議不會讓你感覺到乏味，相反，它一旦被制度化以后，只會帶給你更多的自由！
對快速成長的公司來說，當(dāng)公司的例會及其會議議程已經(jīng)成為制度時，重要的和容易被忽視的事情就會得到解決，公司的新人也會因此快速凸顯其作用。
每天例會——一件必要的事
幾乎所有的在快速成長的公司的工作的人，每天都應(yīng)該有5~15分鐘的時間要花在開會上。
不定期的會議只會使你在提高公司團(tuán)隊績效方面喪失3個最有力的領(lǐng)導(dǎo)方法，它們是：同伴壓力、集體智慧以及清楚的溝通和交流。
在遵守有力的每天會議時間表的情況下，你就會和公司里的其他人有機(jī)會互相見面并商討一些實(shí)質(zhì)性的問題。如果需要一個關(guān)于顧客問題的答案，你已不需要說“我會找她，幾天后給你答復(fù)”，而是可以確定具體的時間了，因?yàn)槟阒滥銜诿刻炖龝r找到答案。
最后，每天例會會讓公司管理團(tuán)隊利用集體智慧關(guān)注眼前的事務(wù)。一個高度的有力的管理團(tuán)隊，如果不能每天花上15分鐘或一周花上1個小時去關(guān)注眼前的機(jī)會，那將是它們的恥辱！
規(guī)定時間
為了達(dá)到最好的效果，必須正確地安排每天例會。為此，我建議公司可以在一個較為固定的時間內(nèi)舉行每天例會——比如，每天上午8：08，或者下午4：46。
一定要準(zhǔn)時開會，不得有任何借口。也許你正與客戶進(jìn)行著重要的約會，也許你正在與風(fēng)險資本投資者洽談業(yè)務(wù)，但這都不重要。你還是要告訴這位客戶和風(fēng)險資本投資者，你要稍微打斷一下，因?yàn)槟阋ラ_每天例會了。而且，你這樣做，得到的會是尊重。
總之，例會要準(zhǔn)時開始，準(zhǔn)時結(jié)束，而且不要奢求解決問題，因?yàn)槊刻炖龝皇怯脕泶_認(rèn)問題的。而且，如果會議時間超過15分鐘，人們就會堅持不下來了。
會場
可以在任何地方開會，但是切記：不要讓自己坐得很舒服。
與會人員
一般的原則是：與會的人員越多越好——盡管在公司變得太大或分布太廣的情況下，你也可以考慮有所改變。
誰主持會議
主持會議的人可以不是首席執(zhí)行官。無論他是誰，他的主要工作都是保證會議準(zhǔn)時開始、準(zhǔn)時結(jié)束?？梢允褂玫褂嫊r的方法，以確保會議的所有議程不至于跑題。
會議議程
每天的會議議程應(yīng)該是相同的，而且，議程應(yīng)該由3個方面組成，這3個方面是：什么事、每日測量、你的麻煩是什么。頭5分鐘之內(nèi)，與會人員每人都要花十幾秒（最多不超過30秒）說一說都出了什么事。這樣做本身就很有價值，因?yàn)樗鼤屆總€人立即進(jìn)入狀況，感受矛盾和錯失的機(jī)會。
接下來，大家一起快速地利用本公司的每日測定跟蹤一下每天任務(wù)完成的情況。銷售公司要跟蹤一下銷售情況，你也可以用自己關(guān)注的員工的短期行為作為每日跟蹤和測定的內(nèi)容和方法，這些短期行為如員工的應(yīng)收賬款、反饋合同的及時性等，總之，應(yīng)該是一些可以測定的行為。
第三個也是最重要的一個會議議程是：什么地方出了麻煩。這樣，你就能夠找到自己公司的瓶頸所在，這些瓶頸就是你生意上的敵人。如果不能找到公司的真正的問題所在，也就不能將主要精力集中在這些瓶頸問題上，從而會出現(xiàn)人們所說的“撿了芝麻丟了西瓜”的現(xiàn)象。
最后一個會議議程是最重要的，是基于兩方面的考慮：首先，將一些事說出來是很管用的（所有的人都在聽呢?。?，所以，說出你的恐懼、你的努力以及你的擔(dān)憂吧！這是解決問題的第一步，因?yàn)?span lang="EN-US">“口不說，則腦不動”。其次，討論瓶頸問題通?？梢越沂菊l在工作、誰不在工作。如果連續(xù)兩天有人沒有報告自己的麻煩事，那么就肯定有問題了，越忙的人和工作效率越高的人，其出麻煩的機(jī)會也就越多，沒有麻煩的人是什么事也不做的。因此，要對那些聲稱“一切都很好”的人進(jìn)行檢查。
有必要指出，提出麻煩所在，并不等于要立即在會上解決問題。在會上只要說出麻煩是什么就可以了，至于怎么解決，那是會后的事。記?。好刻炖龝欢ㄊ嵌虝?。本章的最后就有一個每天例會的會議議程樣表。
每周例會議程
每周例會與每天例會的會議目的不同，因而，其會議議程也是不同的。每周例會更注重于問題導(dǎo)向和戰(zhàn)略收集。但是，如果沒有每天例會就沒有每周例會，后者是建立在前者的基礎(chǔ)上的。通過召開每天例會，你已經(jīng)解決了一些突出的和迫在眉睫的問題，這就為周會準(zhǔn)備了條件，否則的話，這些問題會把周會搞得一團(tuán)糟。
時間表
周會的開會時間和地點(diǎn)要固定，一線員工的周會時間是30分鐘，管理人員的時間 1個小時。
5分鐘：好消息
周會開始時，要每一位員工用5分鐘時間說一個有關(guān)好消息的故事。這樣，周會就有了一個良好的開端，每一個人都會將注意力集中在積極的事情上，而且這也是一次精神健康的檢查活動。如果有人連續(xù)兩周都沒有好消息告訴大家，領(lǐng)導(dǎo)就有必要私下去接見一下，看看是否有什么問題。
10分鐘：數(shù)字
接下來，周會要做的是花10分鐘時間對個人和全公司進(jìn)行生產(chǎn)力測定。每一個公司都應(yīng)該有3個“關(guān)鍵績效指標(biāo)”，這些測量還應(yīng)該以圖表的形式表現(xiàn)出來。
10分鐘：顧客和員工反饋
周會還要花10分鐘從員工和顧客那里獲得具體的反饋。（你能每周都獲得這些反饋信息嗎？）什么樣的問題會總是出現(xiàn)？人們都聽說了些什么？
30分鐘：“中堅”或單一問題
如果周會關(guān)注每一周所發(fā)生的每一件事，那就大錯特錯了。因?yàn)槿绻@樣做的話，公司就只能分散注意力，從而到處晴蜓點(diǎn)水般地關(guān)注一些問題，而忽視了真正需要解決的重要問題——某一個問題。所以，關(guān)鍵是要讓大家把注意力集中在每月或每季度的大的優(yōu)先性問題上，這就是我們前面所說的“中堅”問題。一線員工要在這方面花上10分鐘的時間，管理團(tuán)隊則要花上半個小時，但是，都要注意：只關(guān)注一件事情。
結(jié)束性評論
周會的結(jié)束形式可以是：讓與會者用一句話總結(jié)自己的感覺。它給予員工一個說話的機(jī)會，也給予你一個了解員工的想法和感受的機(jī)會。如果你發(fā)現(xiàn)了遺留問題或矛盾，你要及時予以解決。
最好是將周會與餐會——早餐或午餐會或者歡樂的時間結(jié)合起來，這樣，管理者們就有更多的機(jī)會坐在一起共同討論公司的問題，并互相交流信息，真正的決策往往都是在這個時侯作出的。
每月例會議程
如果你的公司年增長速度已達(dá)200%，你公司的月會就與季度會議具有相同的會議議程了——開會的日子就是決策規(guī)劃的日子。然而，對多數(shù)人來說，這只不過是一個為時2~4小時（我的公司是4小時）的長會，所有的管理人員都要與會，還要考察每一個人的優(yōu)先性任務(wù)完成的情況，考察每月的細(xì)節(jié)性任務(wù)，討論什么流程好、什么流程不好，并從面予以調(diào)整，使之協(xié)調(diào)發(fā)展。關(guān)鍵是：這樣的會議應(yīng)該包括所有的高層和中層管理者，讓他們在限定的時間共同工作。這是一種提高中層管理者隊伍并讓他們協(xié)調(diào)工作的好時機(jī)。
在每天例會和每周例會上的集體智慧的交鋒，是很有價值的。將整個團(tuán)隊的腦子集中在一個問題上，當(dāng)然是最有效率的解決問題的辦法了。當(dāng)然，每天例會和每周例會的另一個好處：為你提供了一個加強(qiáng)公司核心意識形態(tài)的機(jī)會，也是彌足珍貴的。
每天會議結(jié)構(gòu)焦點(diǎn)首要瓶頸問題
快速的每天議程——5~15分鐘
2~5分鐘——什么事：具體的行為，約會，成就，來自顧客的有價值的新聞等等。
2~5分鐘——每日測量/指標(biāo)——昨天和今天的目標(biāo)。
2~5分鐘——你出了什么麻煩？瓶頸是什么？障礙是什么？現(xiàn)在怎么辦？小小的麻煩??！
可選擇的——回顧一個核心意識形態(tài)。
站著開會，別坐著開會
如果可能，開電話會議
你公司的每天例會什么時侯開？————
誰將參加會議？————
它將是電話會議還是站著開的會議？——
在誰的辦公室開會？——
每周會議結(jié)構(gòu)
重要性
每周安排一次需關(guān)注的重點(diǎn)問題。起先，這似乎不太可能，但是形成習(xí)慣，就好辦了，大家都會盼望著會議的到來，而且還會離不開會議了。實(shí)際上，一些公司已經(jīng)讓員工在每天例會的基礎(chǔ)上解決一些問題。這些員工團(tuán)隊例會的其他情況請參見本書附錄中有關(guān)“掌控商業(yè)動態(tài)計劃”的部分。
為使這些會議有效且有用，我建立使用一下具體的會議議程。我還建議你為會議制定一個結(jié)束期限，比如午餐或下午5：00或上午8：00之前結(jié)束。這會使會議按時結(jié)束。
參考議程
5~10分鐘——好消息。讓與會人員每人都說一說上一周發(fā)生的有趣的故事，可以是個人的也可以是工作上的。這對周會有積極的作用，因?yàn)樗梢允谷藗儗⒆⒁饬械浇裹c(diǎn)問題上，并開始看到問題的好的一面。而不是壞的一面。這也是大家互相了解和互相幫助的好機(jī)會。剛開始這樣做時，可能有一點(diǎn)兒尷尬，但一定要確保與會者都要加入講故事的行列。
5~10分鐘——數(shù)字?；仡櫭恳粋€人及其所在部門的生產(chǎn)效率，并對之進(jìn)行測量。不要停留在隨意漫談的層面，而是要報告具體數(shù)字。如果所有的部門都能將自己的每周測量圖表化，并拿到周會上與大家共享，那就最好不過了。這還有助于人們善待數(shù)字資料。
10分鐘——顧客與員工資料。回顧總記錄，同樣，也不能隨意漫談，而是要考察一下，看看是否有經(jīng)常性出現(xiàn)的問題和關(guān)注點(diǎn)，這可以是員工的問題的關(guān)注點(diǎn)，也可以是顧客的。選擇一個問題，追究其根源，分配一個人或一個小組去研究這一問題。
10~30分鐘——集體智慧。將會議討論集中在一個中堅問題上——一個大的優(yōu)先性問題。利用團(tuán)隊的集體智慧來解決大問題。讓負(fù)責(zé)這一重大問題的人具體陳述自己是如何處理這一問題的。
一句話總結(jié)。讓與會者每人都用一句話概括一下對今天的周會的感受和看法。
做會議記錄。記錄下：什么人說他們要做什么事。
這個每周30~60分鐘的周會，如果開得有效率，它會幫助每一個人更為輕松和有效的工作。如果開得沒有效率，那就應(yīng)重新檢查一下會議是如何進(jìn)行的，以及會議上都討論了一些什么內(nèi)容，但不要取消開周會的習(xí)慣。
制定一個品牌保證戰(zhàn)略，對于一個公司來說，是一個關(guān)系公司自下而上的重大事情。選擇對了（指你的顧客對它有反應(yīng)，且它可以經(jīng)常性地用于跟蹤執(zhí)行），你就會勝出，就這么簡單。但如果選擇錯了，你的公司就會為此數(shù)年一蹶不振，而且也絕不可能實(shí)現(xiàn)自己的公司目標(biāo)。
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