NLP導(dǎo)讀：他永遠(yuǎn)只給自己70分，他敢用9次失敗換取1次大勝利。他，是史上首位靠賣平價(jià)服裝登上日本首富的人，他，被日本515位企業(yè)社長票選為“最佳社長”。他就是柳井正，全球第四大、亞洲第一大平價(jià)服裝品牌Uniqio創(chuàng)辦人。他的致勝格言是：“成功一日就可舍棄!”
38年前，柳井正只是日本本州島農(nóng)業(yè)區(qū)山口縣的小西裝店老板；如今，他與家人因持有Uniqlo(中譯優(yōu)衣庫)控股公司迅銷集團(tuán)(FastRetailing)過半股權(quán)，以身價(jià)約76億美元，擠下任天堂創(chuàng)辦人山內(nèi)溥，連續(xù)兩年榮登日本首富寶座。
近10年日本經(jīng)濟(jì)停滯，日本服飾零售類銷售總額縮水近4成，但Uniqio營收卻10年成長5倍，成為全球第四大平價(jià)服裝集團(tuán)，僅次于ZARA、H&M、Gap。
永遠(yuǎn)被潑冷水，做什么都要第一
只有拋棄小成功，才能追求大成功。這個(gè)信念，來自于他的父親。
柳井正于1949年出生，同年，其父親在山口縣創(chuàng)辦小郡商事，賣西裝給附近的上班族。身為家中獨(dú)子，從小父親就告訴他：“無論做什么事，都要做第一名!”
為什么非要第一名?“第一名與第二名以后的名次，是完全不一樣的，第一與第二不是數(shù)目只差一位，而是有本質(zhì)上的差異。在事業(yè)經(jīng)營中，能夠讓事業(yè)持續(xù)受益、擴(kuò)大的，只有第一，第一之外的事業(yè)發(fā)展前途相對來說比較渺茫?！绷忉尅５贻p時(shí)，他難以理解。
他很少看到父親對他笑，印象中父親只有兩次稱贊過他，考上高中和大學(xué)?！案赣H非常嚴(yán)格，因此我避之唯恐不及，很怕他?！彼貞洝?/p>
轉(zhuǎn)折點(diǎn)在接手父親事業(yè)的第一年，早稻田大學(xué)政治經(jīng)濟(jì)系畢業(yè)、又到過外商賣場工作的他，覺得家里生意組織松散、員工效率不彰，于是導(dǎo)入美式管理，卻被員工抵制，6名員工跑掉，只剩下一人。他一下子由小老板變成進(jìn)出貨、會計(jì)出納、幫客人量身長訂做西裝，一手包辦。
此時(shí)，愛罵他的父親卻連一句話都沒斥責(zé)，反倒將公司賬本和印章交給他。那一刻，平時(shí)輕如耳邊風(fēng)的“第一名”，竟霎時(shí)在心中定錨。他頭一次感受到經(jīng)營者的壓力。
挑戰(zhàn)卻接二連三而來，戰(zhàn)后日本，美國文化不斷傳人，代表美式服裝的Gap、Limit品牌進(jìn)軍日本，擠壓西裝生存空間。當(dāng)時(shí)柳井正父親開了VAN(日本休閑服裝品牌)休閑服專賣店，柳井正暗自觀察，西裝店回轉(zhuǎn)率很低，客人一年最多買兩三次，但休閑服卻可周周買，而且不用特別服務(wù)，只要放在架上讓客人選購就好。
1984年他成立UNIQUE Clothing Warehouse(Uniqlo前身)，在廣島開設(shè)一號店。開幕當(dāng)天6點(diǎn)不到，門外已擠滿人潮，他模仿美國陳設(shè)，挑高屋頂，加寬走道，營造出倉庫簡潔感，訴求低價(jià)1900日元起，連續(xù)兩天都擠滿人潮。
以為成功可以復(fù)制，他迅速開出二號店，占地是一號店4倍大；但廉價(jià)熱潮一過，二號店?duì)I收不佳，他先前的獲利全部賠進(jìn)去了。這次經(jīng)驗(yàn)，養(yǎng)成他對成功具有高度不安感，“成功中潛伏著失敗的芽”。
1991年，他手上已有29家店，但為了做第一名，他希望3年內(nèi)開100間店。就在此時(shí)，日本泡沫經(jīng)濟(jì)破裂，步入“失落10年”，銀行緊縮銀根不愿借款，于是他決定上市籌資，1994年于廣島證交所上市。當(dāng)他高興地拿著上市報(bào)表給父親看，父親只冷冷地說：“上市其實(shí)不難，我白手起家比你更難?！笔聦?shí)上，父親對親友說上市是了不起的事，在他面前卻大潑冷水。
1999年2月，Uniqlo赴東京上市，他向父親報(bào)告上市情況的5天后，父親便撒手人寰。在葬禮上，柳井正說“父親是我一輩子的競爭者”，并當(dāng)眾流下眼淚。
征求批評，上萬封信罵出好質(zhì)量
在潑冷水中成長，他學(xué)會冷靜地看待自己，找出成功中包藏失敗的芽。
一次征求批評的舉動在業(yè)界引發(fā)話題。1995年，Uniqlo業(yè)績正好，他卻在媒體刊登“誰能講出Uniqlo壞話，我就給他100萬”。結(jié)果，批評信如雪片般飛來，1萬封回信多數(shù)指向質(zhì)量問題：“洗了兩回腋下就破了”、“T恤洗一次領(lǐng)口都松掉。爛死了”、“樣式是歐巴桑才會穿的吧”!Uniqlo最后選出批評最透徹的客戶奉送100萬日元。
從小摸著西裝料長大的柳井正，很難容忍自身品牌被視為質(zhì)量不佳，他決心做到“便宜且質(zhì)量好”。
如何提高質(zhì)量?當(dāng)時(shí)日本成衣業(yè)都是透過商社買賣，質(zhì)量和價(jià)格都由商社決定，優(yōu)點(diǎn)是品牌商不必承擔(dān)庫存風(fēng)險(xiǎn)；但柳井正決定全面跳過中間商，直接赴中國大陸挑選制造商，此舉引起商社反彈，并讓Uniqlo暴露在高庫存的風(fēng)險(xiǎn)中。
如何降低風(fēng)險(xiǎn)?柳井正用兩方案因應(yīng)，其一，以基本款為主，贏在素材與機(jī)能而非流行感，不求款多，卻要大賣；其二，全部開直營店，透過店長迅速掌握顧客需求，并精確運(yùn)用客服中心實(shí)時(shí)反映市場信息。
品質(zhì)的第一戰(zhàn)是刷毛外套(Fleece)。當(dāng)年一件刷毛外套約5000日元起跳，限登山時(shí)穿，顏色只有藍(lán)紅色系，柳井正希望把它的價(jià)格與使用都大眾化。
剛開始研發(fā)時(shí)，布料不保濕、光澤度不好，直到柳井正率一級主管赴日本纖維大廠“東麗”公司請求合作，取得原料后到印尼紡紗、大陸縫制，把fleece做得薄一些，降低成本仍足夠應(yīng)付都市的寒冷，并發(fā)展各式亮麗顏色。
同時(shí)，他一改過去在郊區(qū)開店，轉(zhuǎn)向市中心。1998年，fleece熱賣兩百萬件，3年總共賣出近3650萬件。店鋪也在3年內(nèi)由300多家突破500家，打響Uniqlo便宜又質(zhì)量好的名號。
換掉保守派總經(jīng)理，重掌兵符
一般經(jīng)營者看到營收獲利成長高興都來不及，但柳井正觀察到，Uniqlo內(nèi)部出現(xiàn)“自動販賣機(jī)效應(yīng)”。他發(fā)現(xiàn)，店員覺得只要擺上商品，就會自動賣出去，完全不用大腦，忽略顧客需求，行為與心態(tài)僵化。某日，一位母親帶著孩子到Uniqlo采購，孩子生病了，母親想借電話向外求援，店長居然以公司規(guī)定不能出借電話婉拒，結(jié)果孩子父親打電話來劈頭就罵：“你們是什么企業(yè)文化，孩子生病難道就不能通融一下嗎?”
此外，外套熱賣缺貨，還要緊急協(xié)調(diào)生產(chǎn)線，為何不能準(zhǔn)確預(yù)估數(shù)量?這些問題在柳井正眼中，都是失敗的芽苗。果然，失敗緊跟著成功的腳步而來。刷毛外套熱潮退去后，缺乏接棒的明星商品，2002年，Uniqlo上市后首次出現(xiàn)年?duì)I收下滑。此外，2001年Uniqlo首次進(jìn)軍海外倫敦設(shè)點(diǎn)，并號稱3年內(nèi)海外展店50間，但計(jì)劃并不順?biāo)臁?/p>
這次他革新的是自己。他思考，自己年過半百，應(yīng)讓優(yōu)秀年輕人接棒，讓Uniqlo更有競爭性，于是56歲的他辭去社長(總經(jīng)理)，交棒給39歲的玉冢元一，自己擔(dān)任會長(董事長)，退居第二線。
然而，玉冢接手后，不但營收未見明顯成長，獲利也開始下滑。2001年，Uniqlo營收差點(diǎn)趕上ZARA，與H&M也非常接近，但其后差距越來越大。忍到2005年，柳井正以董事長身份參加全球店長大會，當(dāng)場心中警鈴大響，決定換下玉冢，重回總座掌舵。
那次店長大會上，有些想把Uniqlo當(dāng)跳板的店長上臺發(fā)言“未來成為政治家也不錯(cuò)”，“希望退休后可以做想做的工作”……，臺下的柳井正一臉鐵青，心想：“我們的店長怎么都抱持受薪階級的想法?為何對銷售沒有追求極致的熱情?”他檢討，Uniqlo的價(jià)格與質(zhì)量受到肯定，營收卻與ZARA、H&M越差越遠(yuǎn)，癥結(jié)在于“安定志向這種病”。
實(shí)力至上，高階主管不成長也降級
回任后，柳井正展開一連串組織改革，最令業(yè)界驚訝的有兩點(diǎn)：一、每年和高階經(jīng)理人簽約，業(yè)績和獎金聯(lián)動，業(yè)績未達(dá)標(biāo)者降級減薪。二、2008年他把一批執(zhí)行役員，(社長以下最高階主管)降成部長。
在日本，主管通常升了就不會降。翻開Uniqlo執(zhí)行役員名單，2009年，21名執(zhí)行役員中，因離職或汰換，已讓7個(gè)人的名字消失。不成長就淘汰的做法，被日本媒體形容為“非情(冷酷不通情理)”。
銀座店店長赤井田真希說：“我們業(yè)績好，社長也會發(fā)脾氣，說不要驕傲了，他幾乎沒贊美過我們，我都搞不清楚他的話是批評或鼓勵(lì)，被他批評就好像被他鼓勵(lì)一樣?！绷龝欢〞r(shí)到店鋪勘查，在每周經(jīng)營會議上，若哪位店長沒有意見，柳井正會說“你下次可以不用來了”。他看每一份客服中心匯整的顧客意見報(bào)告，檢視每件商品的企劃案，每樣商品開發(fā)都需他拍板定案。他的“非情”，讓過去幫Uniqlo創(chuàng)下佳績的成員也受不了，例如做出fleece的團(tuán)隊(duì)，以及暢銷商品bra top的研發(fā)人員均紛紛離職。
柳井正重掌總座兵符后，2005年起Uniqlo業(yè)績快速成長，同時(shí)暴露Uniqlo的問題：沒柳井正不行。
4年后要交棒，接班人卻難尋
今年3月，柳井正在董事會與高階主管會議室墻上，掛起“世界第一”的大幅書法，旁邊則是擁有百年歷史的古全球地圖，明確宣示Uniqlo的目標(biāo)。柳井正期望：“10年內(nèi)，Uniqlo營收5萬億日元，達(dá)到世界第一?！钡玌niqlo目前的營收，僅ZARA、H&M一半，要追上它們，必須大舉展店或購并才行，這牽涉到Uniqlo的跨國管理能量是否到位。
為鼓勵(lì)可能的接班人，柳井正再次打破日本傳統(tǒng)做法，公開宣布將傳賢不傳子，4年后、65歲的他會將總座交出，且絕非給自己的兩個(gè)兒子。
不過，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》(The Economist)明白點(diǎn)出：“他(柳井正)可能是公司的問題之一，要找到跟他一樣聰明的策略者和不可思議的流行敏銳度，相當(dāng)困難。對于細(xì)節(jié)的掌控，讓很多優(yōu)秀的經(jīng)理人離開公司，讓計(jì)劃交棒的柳井正幾乎沒有接任者?！?/p>
時(shí)間一分一秒逼近，他如何在4年內(nèi)培養(yǎng)出足堪登上“世界第一”的接班團(tuán)隊(duì)?將是這位自評70分的企業(yè)CEO，追求100分過程中，最大的挑戰(zhàn)。
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