每一個UNIQLO迷，都有他或她自己的「U 經(jīng)」，只是它所創(chuàng)造的獨(dú)特穿衣哲學(xué)和購物經(jīng)驗，讓釵h人把逛UNIQLO列為旅遊行程的第一站，和最後一站。 UNIQLO這個全球第四大，亞洲第一大平價服飾品牌。曾多次創(chuàng)造「一年內(nèi)，一款衣服有十分之一日本人口購買」的驚人記錄，是日本人心中的最TOP的國民品牌。預(yù)計2020年，超越ZARA、H&M，讓營收上看5兆日圓。今年第四季UNIQLO將揮軍臺灣，國內(nèi)紡織業(yè)無不「挫咧等」...
0-1 【導(dǎo)讀】一家獨(dú)贏UNIQLO - 日本首富柳井正的經(jīng)營學(xué)
每一個UNIQLO迷，都有他或她自己的「U經(jīng)」，
只是它所創(chuàng)造的獨(dú)特穿衣哲學(xué)和購物經(jīng)驗，
讓許多人把逛UNIQLO列為旅遊行程的第一站，和最後一站。
★ UNIQLO這個全球第四大，亞洲第一大平價服飾品牌。曾多次創(chuàng)造「一年內(nèi)，一款衣服有十分之一日本人口購買」的驚人記錄，是日本人心中的最TOP的國民品牌。預(yù)計2020年，超越ZARA、H&M，讓營收上看5兆日圓。
★ UNIQLO會長暨社長柳井正，更被《富比士》評選為日本首富，並榮登該雜誌當(dāng)期封面。2009年日本百貨衰退10.1％，只有UNIQLO逆勢成長，營業(yè)額達(dá)6,850億日圓，年獲利達(dá)1,086億日圓，獲利較前一年成長24％，創(chuàng)下歷史新高。
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柳井正，這位日本小郡商事西服店的小開，在大學(xué)畢業(yè)之際仍找不到人生方向，在家用長子的敦促下，從父親柳井等手中接棒，瞭解西服業(yè)高成本、但顧客需求量低的問題，進(jìn)而轉(zhuǎn)戰(zhàn)休閒服市場。並於1984年創(chuàng)立「UNIQLO」，逆勢操作地利用SPA 模式，打造由企劃、生產(chǎn)、物流到銷售等一條龍的生產(chǎn)，屢屢在日本創(chuàng)下「一款衣服有十分之一人口購買」的佳績，成為日本人心目中服飾業(yè)的理想品牌。
隨著UNIQLO業(yè)績不斷往上翻，說是柳井正的野心也好，或說他希望有更多的人能享受到低價且優(yōu)質(zhì)的穿著也罷。這10年來，UNIQLO用鴨子劃水的方式積極在全球複製成功經(jīng)驗，先後在香港、紐約、倫敦、巴黎、上海、首爾、莫斯科開枝散葉，而下一個據(jù)點(diǎn)是臺灣。
UNIQLO為何能從一個大和品牌成為全球品牌的原因在於，追求品質(zhì)、講求創(chuàng)新、時尚中帶有讓人微笑的價格。特別的是，在柳井正的堅持下，在UNIQLO你不會因為所在地點(diǎn)的差異，或員工膚色不同而得到不一致的服務(wù)，因為他講究「完全日本」的服務(wù)。
也因為這股堅持，UNIQLO以黑馬之姿躋身全球第五大，亞洲第一大平價服飾。爲了讓這塊紅底白字的招牌得以在全球發(fā)光，柳井正誓言2020年，超越ZARA、H&M，讓營收上看5兆日圓。期待這股紅色旋風(fēng)，相信更多的UNIQLO價值，醞釀中……
【內(nèi)容導(dǎo)讀】
一家獨(dú)贏UNIQLO - 日本首富柳井正的經(jīng)營學(xué)
～Mika K.／本書作者
位於東京六本木的東京中城31樓，是UNIQLO企業(yè)總部的核心，握有UNIQLO大多數(shù)股權(quán)的迅銷公司（Fast Retailing Co.），企業(yè)執(zhí)行長柳井正的辦公室和董事會的會議室都在這裡。在不到
故事說到這裡，讀者會不會有個疑問，到底柳井正是誰？
柳井正這名字，第一次受到國際媒體的注意，得從2006年開始算起。那時他以42億美元的資產(chǎn)，首度登上美國《富比士》（Firbes）雜誌每年評選的富豪榜。不過短短幾年時間，柳井正的資產(chǎn)成三級跳成長，如今他已經(jīng)擁有92億美元的身價，連續(xù)兩年被《富比士》列為日本首富。
柳井正的魅力，不只在他是日本首富，更在他的事業(yè)野心和強(qiáng)悍的經(jīng)營風(fēng)格。
柳井正率領(lǐng)的「UNIQLO軍團(tuán)」在2006年開啟全球化戰(zhàn)略，並且在
只是如果大家知道青年時期的柳井正是什麼模樣，相信會對現(xiàn)在的他更加欽佩。
從「無氣力學(xué)生」到「青年實業(yè)家」
「當(dāng)個上班族，實在很沒意義?！?span lang="EN-US">
這番話的口氣，乍聽之下讓人覺得有些猖狂，不過這句話可是出自日本首富柳井正之口，或許會讓人更想知道，這句話背後隱藏的含意。
UNIQLO代表的衣服和生活結(jié)合的購物意識
「日本有一個服裝品牌賣得很便宜，老闆好像是中國人」。
二○○一年當(dāng)日文一字不識的筆者，踏上九州福岡的土地不過一個禮拜，就獲得已經(jīng)在日本待上一年的室友「通報」，前往這家傳說中「便宜有好貨」的品牌分店採買新衣。當(dāng)時的第一印象，就是這個品牌的衣服好便宜，一件T恤只賣幾百塊日圓，至於衣服的品質(zhì)雖然稱不上完美，不過對於在臺灣把HANG TEN當(dāng)名牌穿的筆者來說，這樣的衣服已經(jīng)足以滿足個人需求。
直到在日本開始學(xué)日語，筆者才從語言學(xué)校的老師口中知道，這個品牌名叫「UNIQLO」。沒錯，當(dāng)時以「便宜有好貨」吸引消費(fèi)者，尤其是外國留學(xué)生注意的服飾品牌，就是現(xiàn)在和ZARA、H＆M等歐美流行服飾齊名，名列當(dāng)今世界成衣第五大品牌，還準(zhǔn)備大舉登陸臺灣市場的日本服飾第一品牌UNIQLO。
當(dāng)時的UNIQLO，已經(jīng)靠著二○○○年前後的搖粒絨服飾熱潮，成為代表日本平價服飾的國民品牌。只不過筆者對UNIQLO的認(rèn)識，實在是淺薄到不行。當(dāng)時筆者心中的UNIQLO只停留在「衣服很便宜」、「像日本的HANG TEN或佐丹奴」這樣的簡單概念，甚至連UNIQLO的老闆柳井正是個道道地地的日本人都不知道，現(xiàn)在回頭想想不禁感到汗顏。
如今距離筆者知道UNIQLO這個品牌，已經(jīng)接近十年的時間。基於個人興趣，也因為工作上的需要，筆者在這段期間一直關(guān)注著UNIQLO的發(fā)展和動向。短短十年之內(nèi)，UNIQLO已經(jīng)從當(dāng)時的日本國民品牌，登上了國際舞臺；他們的足跡遍及全球八大國（即將加入臺灣與馬來西亞），二○○九年的年度營業(yè)額六千八百五十億日圓，更高居世界第五，還打算在二○二○年打造全球最大的成衣王國。
至於那個被筆者室友誤認(rèn)為中國人的UNIQLO老闆柳井正，在二○○九年《富比士》雜誌全球富豪排行榜中成為日本首富，他的資產(chǎn)已經(jīng)超過新臺幣一千億元。美國有線電視新聞網(wǎng)CNN，在以介紹亞洲人物做為主題的「Talk Asia」節(jié)目中專訪柳井正，當(dāng)時他提到「UNIQLO沒有任何典型的消費(fèi)客層，我們的目標(biāo)，就是賣給各式各樣的人」。
「把好的衣服，賣給各式各樣的人?！够蛟S就是這個簡單的概念，塑造了柳井正的UNIQLO王國。在景氣長期低迷的日本，UNIQLO異軍突起引起各方關(guān)注，特別是在二○○八年的全球金融風(fēng)暴後，UNIQLO業(yè)績不僅沒受影響，反倒加速發(fā)展他們的全球化事業(yè)。這種「萬家烤肉一家香」的情況，讓絕大多數(shù)的日本媒體用「一家獨(dú)贏」來讚賞UNIQLO的成長和表現(xiàn)?，F(xiàn)在UNIQLO幾乎成了日本的跨國企業(yè)代表，他們每個月發(fā)表的財報不管業(yè)績是漲是跌，總會登上媒體版面，甚至?xí)薪?jīng)濟(jì)評論家從數(shù)據(jù)看世界，分析UNIQLO成敗的原因。
現(xiàn)在的UNIQLO，正以飛快的速度在全球展店，已經(jīng)完成「日本第一」夢想的柳井正，更誓言要在二○二○年把營業(yè)額上衝到五兆日圓，超越ZARA、H＆M和GAP等競爭對手，成為成衣品牌的「世界第一」。UNIQLO和柳井正要怎麼把這個遠(yuǎn)大的夢想，化為具體而且可以達(dá)成的目標(biāo)，相信這本書可以給大家一些解開疑惑的提示。
【作者簡介】
Mika K.
1978年生。輔仁大學(xué)新聞傳播系畢業(yè)，日本上智大學(xué)新聞研究所碩士，旅居日本四年半期間，對日本職棒、足球、賽馬與文化小有研究。2001年第一次聽聞UNIQLO，就對UNIQLO的發(fā)展史與商品感到極大興趣。
【目錄】
篇一．渾然天成的生意人
篇二．轉(zhuǎn)型：從小郡商事到UNIQLO
篇三．信守品質(zhì)是企業(yè)命脈
篇四．人只為「本質(zhì)」感動
篇五．直達(dá)人心的消費(fèi)戰(zhàn)略
篇六．扁平化、授權(quán)是UNIQLO的印鈔關(guān)鍵
篇七．走出大和市場的全球化戰(zhàn)略
篇八．當(dāng)柳井正遇上杜拉克
篇九．永不放棄的成功之路
篇十．全員經(jīng)營的理想企業(yè)
篇十一．右打ZARA、H＆M，左踢GAP的全球競爭策略
篇十二．誰是日本首富的接班人？
後記
柳井正．UNIQLO年表
0-2 【內(nèi)容試讀】篇一：渾然天成的生意人
如果大家知道青年時期的柳井正是什麼模樣，相信會對現(xiàn)在的他更加欽佩。
從「無氣力學(xué)生」到「青年實業(yè)家」
「當(dāng)個上班族，實在很沒意義?！?span lang="EN-US">
這番話的口氣，乍聽之下讓人覺得有些猖狂，不過這句話可是出自日本首富柳井正之口，或許會讓人更想知道，這句話背後隱藏的含意。
渾噩度日的輕狂年少
在山口縣長大的他，系出富裕的家庭。父親柳井等從事營建業(yè)和西服店的經(jīng)營工作，家中除了他以外，還有一姐一妹。對於年少時期的自己，柳井正在他的自傳《一勝九敗》裡這般形容，我生性內(nèi)向、愛看漫畫、喜歡玩玩具，但是就是對讀書不太感興趣，也因為如此，經(jīng)常讓父親正色以待。
由於住在山口縣的商店街裡，少年柳井正的日常生活，幾乎和生意經(jīng)脫離不了關(guān)係，他自己也說許多做生意的感覺，都是從小耳濡目染中學(xué)會的。不過當(dāng)時的他，只是漠然的覺得「做生意根本賺不了錢」，儘管多少意識到父親希望自己繼承家業(yè)，不過他卻對自己的未來沒有太多的想法。
因為叛逆的個性，柳井正高中畢業(yè)後，義無反顧的選擇離開家鄉(xiāng)，到東京這個大都會唸書。不過60年代後期的日本，正逢大學(xué)學(xué)潮最火熱的當(dāng)口，早稻田大學(xué)甚至曾一度停課長達(dá)一年半。柳井正說，他對動不動就走向暴力衝突的學(xué)生運(yùn)動，始終無法認(rèn)同，所以他的大學(xué)生活，就在電影、麻將、柏青哥和睡覺之中度過，完全就是典型的「無氣力學(xué)生」。
升上了大三，柳井正說當(dāng)時自己抱持的想法，只有「該怎麼做，才能不用上班還可以活得下去?！挂驗橥耆幌牍ぷ?，甚至沒進(jìn)行所謂的「就職活動」，在不知何去何從的情況下，渾渾噩噩的畢了業(yè)。
柳井正的第一份工作，可是爸爸柳井等想辦法幫他「弄」來的。他在接受媒體訪問時曾說，父親一聽到他「還沒決定想做什麼？」立刻下了指令，「去Jusco上班吧」。
原來當(dāng)時和柳井等一起經(jīng)營商業(yè)大樓的朋友，正好是零售業(yè)巨人Jusco出身的，而這位朋友的兒子剛好也要進(jìn)入Jusco工作，所以才找了柳井正當(dāng)伴。柳井正回憶當(dāng)時的工作，一開始是被分配到廚房賣場，主要工作就是往返於倉庫和賣場之間補(bǔ)貨。後來才被調(diào)到男性服飾賣場工作，這是他第一次和銷售服裝扯上了邊。
不過當(dāng)時的他，還沒體認(rèn)到「工作」這兩字的意義，所以他只在Jusco待了9個月，就選擇離開，當(dāng)時的柳井正認(rèn)為「當(dāng)個上班族，實在很沒意義」。
國用大臣，家用長子
只是這樣的想法，很快就消失在柳井正的腦海裡。就在他離開Jusco之後，回到老家接手爸爸的西服店「小郡商事」。當(dāng)時父親可能忙著照顧營造公司，所以對他沒有任何要求和指示。這個情況反倒讓他有了危機(jī)意識，為了不讓祖產(chǎn)敗在自己手裡，只能用上全副心力來經(jīng)營。
接手家業(yè)後的柳井正發(fā)現(xiàn)，和Jusco相比，小郡商事不管是工作效率，或是員工認(rèn)真程度，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如。於是展開一連串的改革，為小郡商事帶進(jìn)更多Jusco的工作元素，只是革命帶來的傷害，就是店裡的老員工一個個掛冠求去。柳井正事後反省，當(dāng)時的他還是太年輕，所以才會只顧著改革，卻忘了對下屬多付出一分關(guān)心。
儘管柳井等，從不過問小郡商事的經(jīng)營，甚至還把公司的帳簿和印章全交給柳井正，等於要讓他一肩扛起所有責(zé)任。當(dāng)時的柳井正才25歲，和現(xiàn)在UNIQLO的新手店長年紀(jì)差不了多少。對此，柳井正在《UNIQLO思考術(shù)》一書中，就曾訴說這段過去，「工作沒有合適或不合適，只有除此之外別無選擇。找到自己願意付出一生去做的工作，或者把自己逼到非得這樣想不可的絕境，是非常重要的。而且發(fā)現(xiàn)這份『天職』的時間越早越好，我很幸運(yùn)的在23歲時找到了，這讓我的人生大大的加分。」
從這段話可以發(fā)現(xiàn)，柳井等當(dāng)時給予的「加分題」，等於為日後UNIQLO的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
父親是一生最大的敵人
再提到柳井等，除了經(jīng)營西服店外，還開了營造公司、咖啡廳和電影院。柳井正形容父親擁有豪邁的個性，擅長和黑白兩道打交道，甚至還當(dāng)上了國會議員的後援會會長。柳井正曾說父親如果年輕時就聚焦?fàn)I造業(yè)，成就恐怕就不只如此了。
只管拿第一，什麼第一都可以
對青少年時代的柳井正來說，柳井等是個嚴(yán)厲的父親，幾乎每次父子見面都要聽父親訓(xùn)話。因為害怕父親，他能躲就躲，因為父親時常要應(yīng)酬、早出晚歸，這倒也讓柳井正養(yǎng)成早睡早起的習(xí)慣。畢竟身為家中獨(dú)子，柳井正受到的要求和期待自然少不了，他說印象中獲得父親稱讚，大概只有考上高中和大學(xué)的時候。
「我曾經(jīng)覺得父親只會罵我，不過現(xiàn)在想起來，那或許是種激勵我的方式?！沽?/span>說，當(dāng)時父親最常掛在嘴邊的一句話，就是「想辦法當(dāng)?shù)谝?，什麼第一都可以?！惯@樣的觀念，無形中影響了柳井正，讓他在開拓事業(yè)時，想到的就是「當(dāng)?shù)谝弧埂?span lang="EN-US">
沒有任何決定，能勝過「覺悟」
柳井正形容，父親是一位老派的商人，重視義理人情，只把做生意當(dāng)成養(yǎng)家餬口的工具，而不是當(dāng)成一家公司來經(jīng)營。從父親身上，他實際看到的是為了一家生計，把日常生活所有全部賭在生意上頭。雖然這樣的做法，柳井正無法百分之百認(rèn)同，不過現(xiàn)在的他，不僅繼承了家業(yè)，更把父親的小郡商事，發(fā)揚(yáng)光大到代表日本的UNIQLO。若說柳井等是影響柳井正一生最大的人，一點(diǎn)也不為過。
儘管受到父親影響甚深，柳井正還是難改叛逆的個性，對於小郡商事的經(jīng)營，只相信自己親眼所見。在繼承家業(yè)後，柳井正首先思考的，就是小郡商事的商品擺設(shè)和進(jìn)貨流程，充滿了不合理，也因此影響工作效率。就像先前所描述的，柳井正展開改革小郡商事的計畫，雖然他的理論是正道，不過因為手段太過激烈，讓老員工一個個待不下去。
柳井正回憶，當(dāng)時父親把一切看在眼裡，卻什麼也沒說，甚至把公司的帳戶和印信全交到他手上，光是這點(diǎn)就讓他覺得，父親是一位值得尊敬的偉大經(jīng)營者?！溉绻懈?/span>垮公司的覺悟，就趁我還活著的時候吧！」柳井正說父親當(dāng)時的行動，就像是給了他這樣的身教。不過就在接下印信的那一瞬間，柳井正心中卻也有了「到了這種地步已經(jīng)無法回頭，既然被託付重任就絕對不能失敗」的覺悟。
「沒有任何決定，能勝過覺悟。」這句日本俗諺，顯然在柳井正身上得到印證。
從工作中找到做生意的樂趣
因為小郡商事的員工全走光了，使得柳井正一切只能親力親為?；貞浧甬?dāng)時，每天從早上8點(diǎn)工作到晚上9點(diǎn)，就算回到家還是在工作，把全副心力都投入經(jīng)營西服店中。加上山口縣不是大都市，很難找到合適的人才，所以從進(jìn)貨、整理庫存、銷售、打掃等工作，柳井正只好統(tǒng)統(tǒng)自己來。
儘管工作辛苦，卻也讓他體認(rèn)到做生意，絕不只是把東西賣掉這麼簡單。每天跑銀行，抽空面試員工，還要對店內(nèi)營運(yùn)做出指示。自己思考、自己行動，就像聯(lián)合艦隊的司令官一樣掌控全軍。柳井正說，凡事自己來，對生意人來說是最好的學(xué)習(xí)。
事實上，這種凡事操之在己的強(qiáng)烈企圖心，也是他經(jīng)營性格中很重要的一部分。當(dāng)然，沒有經(jīng)營實務(wù)經(jīng)驗的柳井正，和其他創(chuàng)業(yè)者一樣得從做中學(xué)，犯錯對他來說稀鬆平常。不過從失敗中學(xué)習(xí)到的經(jīng)驗，卻讓他體會到「做生意」的樂趣，也就在這時讓他下定決心，這輩子要當(dāng)個生意人。
也因為如此，柳井正的名言錄中有著這樣一句話，「創(chuàng)業(yè)不需要什麼資質(zhì)，每個人都能創(chuàng)業(yè)，重要的是自己試試看。不管失敗幾次，還是要持續(xù)挑戰(zhàn)，在這樣的過程中，就能培養(yǎng)出一位經(jīng)營者。」當(dāng)時的柳井正，壓根沒有想到自己有朝一日會成為日本首富，因為他每天的挑戰(zhàn)，就是怎麼做才能不搞垮父親留下的家業(yè)，對每個月的收支和業(yè)績斤斤計較，根本沒時間讓他去做白日夢。儘管日子過得辛苦，他卻對引領(lǐng)他進(jìn)入商場的父親柳井等，有著無盡的感謝。
柳井等在1999年往生，享年79歲，柳井正在喪禮上對著父親的遺照說，「爸爸是我這一生最大的競爭對手」，並流下了英雄淚，而這也是他人生唯一一次在公眾面前大哭。
0-3 【內(nèi)容試讀】篇二：轉(zhuǎn)型--從小郡商事到UNIQLO
接手小郡商事後，柳井正帶來的第一個改變，就是要讓這家老店轉(zhuǎn)型，將過往的紳士服生意，轉(zhuǎn)向休閒服市場。
為「UNIQLO」的出擊暖身
之所以會這麼做是因為柳井正認(rèn)為，紳士服的銷售機(jī)制，相當(dāng)不符合經(jīng)濟(jì)效益。他分析，以西裝為主的紳士服，雖然每賣掉一件，毛利會比其他男性服飾來得高，不過卻因為需求量低，常常要等好幾個月才有辦法回本。再者，基於紳士服的特殊性，店員必須要付出相當(dāng)?shù)男牧?，包括推薦客人適合的服裝版型、顏色搭配，甚至是幫客人丈量尺寸等，都需要高度的技巧和熟練度才行。
透過雙眼時刻學(xué)習(xí)
反觀休閒服市場，客人可以各取所需，店員花在接待上的時間不用那麼長，自然能在同樣的時間裡，完成更多不同的工作。柳井正分析自己的個性後發(fā)現(xiàn)，銷售休閒服飾更適合自己，而且休閒服飾的客層，比較沒有年齡限制。從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，休閒服飾成了比較好的選擇。
這些都是柳井正透過自己的雙眼，觀察日本服飾業(yè)界動向後的發(fā)現(xiàn)。不過真正讓他領(lǐng)會到UNIQLO銷售機(jī)制原型的，卻是在美國的體驗。
當(dāng)年柳井正到美國出差，非常喜歡逛休閒服飾店。他發(fā)現(xiàn)像是「GAP」或是「LIMITED」等品牌，店面就像書店或唱片行一樣，消費(fèi)者可以輕鬆的進(jìn)入店內(nèi)，就算找不到想要的服飾，也能乾脆的走出去?？腿藳]有被店員緊迫盯人的壓力，店員也可以利用時間迅速補(bǔ)貨，提供消費(fèi)者更輕鬆自在的購物環(huán)境。
柳井正把這樣的服務(wù)方式，稱為「提供客人需要的半自助式服務(wù)」，也就是UNIQLO後來標(biāo)榜的「help yourself」方式。就在這個時候，柳井正的腦中，已經(jīng)逐漸勾勒出UNIQLO的經(jīng)營原型。
廣島一號店試金石
在接手小郡商事12年後，柳井正把自己的經(jīng)營理念，完全灌注在UNIQLO廣島一號店內(nèi)。當(dāng)時的UNIQLO，以銷售低價格的休閒服飾為口號，用美式經(jīng)營風(fēng)格，創(chuàng)造不少話題，不過這樣的UNIQLO卻和柳井正心中的「理想型」，有著很大的差距。
因為是低價銷售、薄利多銷，UNIQLO店內(nèi)商品的汰換速度幾乎與企業(yè)的存亡息息相關(guān)。所以批進(jìn)來的衣服，如果銷售量不如預(yù)期，就算使出「跳樓大拍賣」的降價手段，也要想辦法把衣服賣出去。
雖然當(dāng)時的UNIQLO，是採用中盤商「委託銷售」的方式，萬一衣服賣不掉，還可以退貨給中盤商，降低經(jīng)營風(fēng)險。畢竟羊毛還是出在羊身上，中盤商也想降低自己的風(fēng)險，最後還是回到提高批發(fā)價上頭，而此也讓UNIQLO想實現(xiàn)「低價銷售」的經(jīng)營風(fēng)格，受到不少的挑戰(zhàn)。商品價格難以操之在己，對喜歡「一手掌控全局」的柳井正來說，可說是十分難受。
走出UNIQLO的「SPA」經(jīng)營
這一切在1986年出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)，那年柳井正在香港認(rèn)識了黎智英。當(dāng)時黎智英創(chuàng)辦休閒服飾連鎖店「佐丹奴」（GIORDANO），採用SPA（Specialty Store Retailer of Private Label Apparel，製造商直營零售）模式成功打響名號、創(chuàng)造巨富。這個「SPA」公式，讓急於突破現(xiàn)狀的柳井正打了一劑強(qiáng)心針，也從中獲得莫大的啟發(fā)，更奠定了UNIQLO日後成功的基礎(chǔ)。
柳井正對此曾經(jīng)說道，「黎智英和我是同年出生的，他做得到，我當(dāng)然也做得到。」而且黎智英的SPA經(jīng)營哲學(xué)，也讓柳井正瞭解，「做生意沒有國界之分、製造和銷售更不該分界?！乖S多人喜歡以「日版佐丹奴」來形容UNIQLO，事實上UNIQLO開始走向SPA經(jīng)營，還真的是從佐丹奴得到靈感。
有趣的是，在柳井正和黎智英結(jié)識20年後的2006年夏天，媒體一度傳出柳井正的迅銷公司有意收購佐丹奴的新聞。雖然基於某些原因，讓這場併購案無疾而終，不過如果當(dāng)時迅銷公司成功收購佐丹奴的話，恐怕會像日本的7-ELEVEN買下美國母公司Southland Ice Company一樣，成為日本企業(yè)的另一個傳奇故事。
快速回應(yīng)力求打動顧客
再論SPA經(jīng)營模式，日本自由財經(jīng)記者川]砟茩式A在《為何只有UNIQLO大賣》一書中，曾下了這樣的定義，「所謂的SPA經(jīng)營模式，就是自家商品從企劃、生產(chǎn)、物流到銷售等各階段全部由自家公司一手包辦。」換句話說，所有盈虧得失全由UNIQLO自行承擔(dān)，所以只要覺得「能賣錢」，就開始放膽的企劃、生產(chǎn)、銷售；就算銷售量不如預(yù)期，也能立刻中止生產(chǎn)，轉(zhuǎn)而開發(fā)其他商品，可以大幅減少因為和上下游廠商溝通，造成時間和金錢上的損失。
另外，柳井正也在自己的著作《成功無須留戀》中，也說出了SPA經(jīng)營的優(yōu)勢，「透過SPA，在找到『狂銷熱賣』的商品前，可以在自家公司裡不斷地重複『企劃、生產(chǎn)、銷售』的階段?！购唵蝸?/span>說，因為不用擔(dān)心和上下游廠商配合出現(xiàn)問題，所以UNIQLO可以不斷進(jìn)行「實驗」來測試市場水溫，找到真正能打動人心的熱賣商品。
不過在日本，過去以SPA模式聞名的品牌製造商，包括ONWARD KASHIYAMA、WORLD、RENOWN和三陽商會等企業(yè)，雖然也有自己的零售店，不過大多是利用在百貨公司設(shè)置專櫃的方式設(shè)點(diǎn)銷售。這些廠商會涉足零售業(yè)，主要是為了維護(hù)自家商品的價值，或是為了提升品牌形象，基本上會提供消費(fèi)者較高單價的商品。在這些業(yè)者心中，多少存在著「高價格＝高品質(zhì)、低價格＝低品質(zhì)」的既定思考邏輯。
化「低價格＝高品質(zhì)」為真實
面對業(yè)界的「常識」，柳井正有諸多不滿，因為在他心中，「便宜有好貨」才是王道。柳井正想實踐自己的想法，SPA模式可說是唯一的解決途徑。雖然服飾業(yè)本來就是毛利比相當(dāng)高的產(chǎn)業(yè)，粗利約可以達(dá)到四至六成的水準(zhǔn)，不過卻可能因為委託生產(chǎn)的方式，在製造端出現(xiàn)不必要的損失。透過SPA經(jīng)營，UNIQLO取得生產(chǎn)線的控制權(quán)，減少製造端的損失，自然能把降低的成本反應(yīng)在價格上，幫助他們創(chuàng)造「低價格」的神話。
柳井正為UNIQLO打出「便宜有好貨」的口號，讓UNIQLO有了不得不採用SPA經(jīng)營的理由。因為服飾業(yè)泰半是由生產(chǎn)工廠負(fù)責(zé)製造衣服、盤商負(fù)責(zé)把衣服賣給服飾店，而服飾店則是把衣服銷售給消費(fèi)者。換句話說，大家在各司其職的同時，卻也讓賣場顧客的反應(yīng)、商品的銷售狀況等重要的銷售情報來源，無法正確的反應(yīng)出來。為此，柳井正曾說，「只有像我們這樣的SPA業(yè)者，才能有效運(yùn)用所有的情報，創(chuàng)造更大利益?！?span lang="EN-US">
不過在此同時，SPA卻也有著萬一企劃出來的商品不受消費(fèi)者喜愛，使得當(dāng)季的營收就會受到重?fù)?，加上一個沒處理好，甚至可能直接對企業(yè)形象帶來負(fù)面影響的危機(jī)。SPA經(jīng)營就像是一把雙面刃，更何況是對UNIQLO這種賣衣服的企業(yè)來說。
矢志滿足男女老少的顧客
在日本，多會以「水物」來形容服飾商品的銷售，意思是指服裝就像水一樣難以捉摸，什麼樣的服裝能賣錢，在商品上架之前，根本沒有人知道。針對此點(diǎn)，日本流通專家月泉博曾讚賞地表示，在日本雖然有許多標(biāo)榜SPA經(jīng)營的服飾業(yè)者，不過要像UNIQLO這樣，從90年代初期就採用SPA經(jīng)營，而且一路走來始終如一的完全SPA業(yè)者，卻是少之又少。
儘管SPA經(jīng)營有著不算小的風(fēng)險，UNIQLO卻還是堅持採用SPA模式，最主要的關(guān)鍵，就是UNIQLO直到現(xiàn)在商品企劃的主軸，還是放在提供「便宜有好貨」的基本款服飾這點(diǎn)上頭。至於什麼是「基本款休閒服」？柳井正對於這個提問，下了這樣的定義，「我們設(shè)計的衣服，是為了配合形形色色的人，在日常生活中可以穿得舒適，不管是男女老少都能輕鬆穿出門的服裝。在這種定義下的衣服，就像可樂、啤酒或是咖啡等，和其他的消費(fèi)性商品沒什麼兩樣?！?span lang="EN-US">
雖然柳井正對基本款休閒服飾的想法，隨著UNIQLO的全球化，也進(jìn)行了動態(tài)微調(diào)上的修正，不過「服裝不是什麼特別的商品，卻應(yīng)該是優(yōu)秀的工業(yè)製品」的信念，直至今日還是深植在他的心中。為了要在90年代初期的日本，貫徹這樣在服裝業(yè)界完全特殊的理念，UNIQLO才不得不採用「一手包辦」的SPA模式。
此外，為了成功操作SPA經(jīng)營，UNIQLO在東京、紐約、巴黎和米蘭等地設(shè)置了研發(fā)中心，蒐集當(dāng)?shù)仄放?、店面?zhèn)鬟_(dá)出來的時尚訊息。並且透過當(dāng)季最新流行趨勢的研究、整合消費(fèi)者需求、生活形態(tài)、素材運(yùn)用等資訊，最後發(fā)展為企業(yè)整體的季節(jié)商品概念。接下來四個城市同時進(jìn)行設(shè)計，再根據(jù)各國市場特性組合產(chǎn)品。透過研發(fā)中心的整合，UNIQLO還能根據(jù)商品企劃，進(jìn)行原物料採購到銷售端的一系列規(guī)劃。
引進(jìn)SPA模式後的UNIQLO，採取自產(chǎn)自銷，而此朝柳井正心中的「理想型」更跨近一步，同時還滿足他「喜歡掌控全局」的性格。UNIQLO在日本，掀起了一場SPA革命，如今他們也成為日本SPA經(jīng)營模式的成功典範(fàn)。
社名．LOGO設(shè)計祕話
儘管SPA經(jīng)營模式替UNIQLO開啟了一扇窗，不過組織內(nèi)部機(jī)制也得與外部的調(diào)整做出良善的回應(yīng)，而此點(diǎn)必須從小郡商事的變身說起。1984年，柳井等退位成為公司會長，柳井正接下小郡商事的社長職務(wù)。同年6月，小郡商事在日本廣島開設(shè)UNIQLO一號店（後來在1991年關(guān)店），讓名不見經(jīng)傳的小小男性服飾店，轉(zhuǎn)變?yōu)閸湫碌男蓍f服飾公司。
柳井正在自傳《一勝九敗》的前言中提到，開設(shè)一號店時的UNIQLO名叫「Unique Clothing Warehouse」，意思就是「獨(dú)一無二的服飾倉庫」。UNIQLO一號店是以「像翻閱周刊般，用自助服務(wù)購買平價休閒服飾的店」作為經(jīng)營理念，主要訴求就是提供「衣飾自由」的購物空間。和現(xiàn)在動輒近千坪的大型賣場相比，UNIQLO一號店只租下廣島市鬧區(qū)一棟大樓的1、2樓，總計
「UNI?CLO」蛻變「UNIQLO」
透過大眾媒體的強(qiáng)力廣告放送，還有在開店前一個禮拜，集中在附近商店街和學(xué)校發(fā)送宣傳單，UNIQLO一號店開幕當(dāng)天，儘管陰雨綿綿，卻在清晨6點(diǎn)開幕前吸引排隊人潮、連續(xù)兩天進(jìn)行入場人數(shù)控管，甚至非常少見的得透過廣播，呼籲消費(fèi)者不要再來，因為就算到現(xiàn)場也擠不進(jìn)去的空前盛況。
這時柳井正已經(jīng)進(jìn)入小郡商事第12年，即使到現(xiàn)在，他提到這段風(fēng)光還是會興奮的說，「就像挖到金礦一樣的感覺」。只是追求「好還要更好」的柳井正，並沒因此滿足，他馬上想到的改革，就是「Unique Clothing Warehouse」這個有點(diǎn)特別，卻很難記的店名。柳井正委託製作商標(biāo)的設(shè)計公司，尋找可以留下公司經(jīng)營理念，卻又讓人印象深刻的縮寫。
「UNI?CLO」。
設(shè)計師在店名中間，加了「」來區(qū)別「Unique」和「Clothing」，不過幾年後柳井正就把「」給拿掉，變成「UNICLO」。
只是為什麼現(xiàn)在叫「UNIQLO」呢？原來1988年柳井正到香港成立分公司（UNIQLO Trading），不過註冊登記時，香港員工卻一時手誤把「C」寫成「Q」。這個意外，卻讓柳井正大感滿意，因為他覺得「UNIQLO」看上去比「UNICLO」要來得帥氣多了，既然如此乾脆將錯就錯，日本所有店舖也跟著全部變成了「UNIQLO」。
獨(dú)一無二的紅色旋風(fēng)
不只是店舖名出現(xiàn)戲劇化的改變，UNIQLO的企業(yè)LOGO，也在2006年11月隨著紐約SOHO旗艦店的開幕，有了截然不同的呈現(xiàn)。為了能在紐約成功展店，跨出UNIQLO邁向全球化佈局的第一步，柳井正特別找來曾為SMAP、明治大學(xué)、麒麟啤酒等知名企業(yè)與團(tuán)體，做過平面設(shè)計的佐藤可士和操刀，擔(dān)任UNIQLO全球化專案的創(chuàng)意總監(jiān)。
佐藤在日本，有著「創(chuàng)造營利的設(shè)計魔術(shù)師」稱號，擅長以極致的嚴(yán)謹(jǐn)、高效率和精準(zhǔn)完成客戶要求，主張把設(shè)計進(jìn)行「思考模式的實體化探索」，好在工作中持續(xù)激發(fā)靈感。佐藤有一句名言，「創(chuàng)意總監(jiān)＝醫(yī)生，設(shè)計＝處方」，指的是面對病人（客戶）提出的任何要求（病況），創(chuàng)意總監(jiān)（醫(yī)生）必須利用設(shè)計概念（處方），來解決問題（對癥下藥）。這句話，其實具體說出佐藤可士和心中，對於設(shè)計工作的定義。
在接下UNIQLO創(chuàng)意總監(jiān)的工作後，佐藤的第一個任務(wù)，就是重新規(guī)劃UNIQLO的LOGO，來為這個即將踏上國際舞臺的日本企業(yè)，展現(xiàn)品牌的「軟實力」。不過當(dāng)佐藤在思考新LOGO的過程中，他很快的發(fā)現(xiàn)UNIQLO的舊LOGO，原來悄悄的被改變過。像是舊LOGO的底色，從創(chuàng)業(yè)當(dāng)時的酒紅色變成胭脂紅；「UNIQLO」四個字的字體，也變得越來越細(xì)。
佐藤在《UNIQLO思考術(shù)》一書中，提到當(dāng)時和柳井正的對話，只見柳井正回答「這都是在不知不覺中改變的」，而這正是當(dāng)時UNIQLO面對的問題──創(chuàng)業(yè)精神隨著時代自然的產(chǎn)生變化。
面對這樣的「病況」，佐藤開出的「處方」，就是利用新LOGO來表達(dá)UNIQLO想要「From Tokyo To World」的理念。除了保留舊LOGO的四方形設(shè)計外，佐藤還把新LOGO的底色恢復(fù)成酒紅色。關(guān)於這點(diǎn)，佐藤解釋「UNIQLO是成衣界的日本代表，所以用上日本國旗『日之丸』的紅色，可以彰顯UNIQLO的存在價值?！勾送?，新LOGO的字體雖然比舊LOGO變得更細(xì)，看起來更為洗練、現(xiàn)代，並且在33：20的長方形LOGO中，占據(jù)更寬的比例，來表達(dá)UNIQLO的自信。雖然在形式上沒有太大改變，不過UNIQLO的新LOGO卻更具時尚感，取代了舊LOGO讓人想起「UNIQLO＝便宜貨」的負(fù)面評價。
佐藤開出來的「處方」，還不只如此。因為新LOGO將跟著紐約SOHO店開幕一起亮相，所以佐藤想到可以設(shè)計一個新款的片假名「0???瞴vLOGO，來讓曼哈頓的紐約客感到UNIQLO的「酷」。沒想到這個「片假名」版LOGO，竟然讓柳井正相當(dāng)激賞，因為把「片假名」LOGO和「英文」LOGO放在一起，不僅讓人感受到UNIQLO的頑童心態(tài)，還可以間接表達(dá)UNIQLO對時尚、流行的重視。
透過設(shè)計的表現(xiàn)，傳達(dá)企業(yè)的理念。佐藤設(shè)計的新LOGO，成為UNIQLO全球化進(jìn)程中的重要推手。
合理主義中的美學(xué)
身為UNIQLO的創(chuàng)意總監(jiān)，佐藤可士和主導(dǎo)的可不只有LOGO的設(shè)計，而是為UNIQLO找出獨(dú)特的「美學(xué)」定義。佐藤在著作《佐藤可士和的超整理術(shù)》中提到，「透過整理曖昧不明的情況，才能更深入問題核心，找出新的價值觀。接著才能利用設(shè)計，解決客戶的課題並且傳達(dá)新價值觀?！?span lang="EN-US">
在和UNIQLO開始合作後，佐藤一如他的工作習(xí)慣，透過「問診」的方式，來瞭解UNIQLO的企業(yè)本質(zhì)。佐藤認(rèn)為，UNIQLO是相對容易問診的企業(yè)，因為這還是一家年輕的公司，可以輕易的從創(chuàng)業(yè)歷史找到蛛絲馬跡。佐藤在這段過程中發(fā)現(xiàn)UNIQLO的創(chuàng)業(yè)精神，用一句話來表達(dá)，就是「合理主義中呈現(xiàn)的美學(xué)」。
在書中，佐藤提到「UNIQLO對成衣的想法，相當(dāng)單純明快。時尚這東西，就是激發(fā)出個人的魅力，所以人不該『被服裝穿著』，應(yīng)該要透過服飾這個「配件」，來表現(xiàn)出自己的個性，或激發(fā)出自己的魅力來。」佐藤認(rèn)為UNIQLO對服裝設(shè)計的理念，與他自己的設(shè)計哲學(xué)，有異曲同工之妙，那就是「掌握對象物的本質(zhì)，再加以強(qiáng)化、研磨，而不是在事物本質(zhì)上，添加其他多餘的想法。利用『減法』，來讓事物的本質(zhì)更加純真、自然?！?span lang="EN-US">
「UT」開創(chuàng)時尚新紀(jì)元
把這段話，套用在佐藤與UNIQLO的實際品牌操作上，最讓人印象深刻的作品，非「罐裝T恤」莫屬。
佐藤說，「旗艦店的設(shè)計，需要傳遞的東西很多，但對我們來說除了創(chuàng)新，每個細(xì)節(jié)的考究尤其重要。每次推出一個新產(chǎn)品，我都會考慮怎麼展示給顧客。就像罐裝T恤，就是考慮到店員摺疊衣服時，可以減少辛苦，還能帶給顧客新鮮感受?！箯氐渍莆諏ο笪锏谋举|(zhì)，並且去蕪存菁，這就是佐藤為UNIQLO帶來的「合理主義之美」。
再把話題轉(zhuǎn)回UNIQLO的新LOGO，佐藤在設(shè)計過程中同樣用「減法」思考，徹底的把商品個性和特色的要素，排除在設(shè)計外。因為佐藤認(rèn)為，UNIQLO並非時尚品牌，而是類似手創(chuàng)館（Tokyu Hands）般，提供所有生活所需的零件，幫助消費(fèi)者架構(gòu)自己的日常生活。這樣的概念，必須在LOGO的設(shè)計中被呈現(xiàn)，所以利用方格線，讓LOGO傳達(dá)有系統(tǒng)、有邏輯的架構(gòu)。
透過LOGO設(shè)計，佐藤想要強(qiáng)調(diào)的是，UNIQLO並非「速食時尚」（Fast Fashion）的品牌，而是販賣時尚元素的媒介。佐藤解釋，「我們只是提供一些物件，讓消費(fèi)者自由的組合、創(chuàng)造，它代表的是日本文化，一種簡單卻包含快樂的力量?！?span lang="EN-US">
日本文化中，本來就存在著許多具備合理性的美?？纯慈毡酒?/span>產(chǎn)業(yè)，能夠席捲歐美市場，靠得就是把車輛的性能，透過合理性與美學(xué)來呈現(xiàn)?？丛谧籼傺垩e，UNIQLO在服裝設(shè)計上顯現(xiàn)的合理主義，和日本固有文化中的合理性，其實是一致的。所謂的「合理性中的美」，簡單來說，就是在簡單、樸素和理所當(dāng)然之中，讓人留下深刻的印象。
把「合理性轉(zhuǎn)換為美」，UNIQLO和佐藤可士和的搭檔，出現(xiàn)了一加一大於二的化學(xué)變化。
0-4 【內(nèi)容試讀】篇四：人只為「本質(zhì)」感動
「只有商品的『本質(zhì)』，才能讓人感動?！?span lang="EN-US">
「只有商品『真正好』，才能傳達(dá)訊息給消費(fèi)者?！?span lang="EN-US">
柳井正對UNIQLO商品的堅持，可以從這短短的兩句話看出端倪。他曾在接受媒體專訪時提及，「商品的本質(zhì)，如果不能把多餘的東西盡可能的削減掉，赤裸裸的呈現(xiàn)在消費(fèi)者面前，是無法讓人看清的?！垢M(jìn)一步來看，柳井正的要求就是透過設(shè)計，讓成衣呈現(xiàn)原物料的「真、善、美」，這就是UNIQLO的創(chuàng)造力。
為顧客創(chuàng)造附加價值
對於企業(yè)本質(zhì)，現(xiàn)代經(jīng)營學(xué)之父彼得杜拉克（Peter F. Drucker）曾有這樣的見地，「企業(yè)經(jīng)營的有效定義只有一個，那就是『顧客的創(chuàng)造』?！孤犉饋眍H為艱深，不過這句話卻正好說中了柳井正經(jīng)營UNIQLO的哲學(xué)。比起企業(yè)本身想要買什麼商品，更應(yīng)該優(yōu)先考慮消費(fèi)者想要的是什麼，並且提供消費(fèi)者具有「附加價值」的商品才是。簡單來說，如果經(jīng)營的是西服店，就應(yīng)該提供高品質(zhì)的衣服；如果經(jīng)營的是生鮮超市，就該提供新鮮安全的蔬果給消費(fèi)者；如果是經(jīng)營報社，就該用心做好每一個版面。就像這樣透過各種工作內(nèi)容，為社會和人類做出貢獻(xiàn)，就是杜拉克和柳井正，對於企業(yè)最基本的想法。
開發(fā)出顧客「想要」的商品
以UNIQLO來說，一般消費(fèi)者可能會有著，「這是個販賣平價休閒服飾企業(yè)的印象」。不過柳井正卻認(rèn)為，「在平價銷售之前，製作好的商品，讓各式各樣的人願意花錢購買，才是UNIQLO最根本的理念?！箵Q句話說，商品的品質(zhì)才是UNIQLO追求的目標(biāo)，至於把商品價格設(shè)定的比一般服飾店來得低，只不過是吸引消費(fèi)者注意的手段而已。
當(dāng)然，站在消費(fèi)者的角度來看，能夠用便宜的價格買到商品，當(dāng)然是最好的。不過就算商品賣得再便宜，如果品質(zhì)達(dá)不到要求，客人是不會願意花錢消費(fèi)的，所以企業(yè)想要「創(chuàng)造顧客」還是得從根本做起。首先，考慮什麼樣的商品，能夠讓消費(fèi)者感到物超所值，並且在最快、最短的時間內(nèi)，完成最高品質(zhì)的商品製作，這才能在商場上獲得成功。
創(chuàng)造前所未見的商機(jī)
要讓消費(fèi)者感到物超所值，柳井正說，「就是提供具有附加價值的商品?！箤Υ?，他給了附加價值下了這樣的定義，「創(chuàng)造附加價值，就是做出前所未見的東西來?！挂驗槭鞘讋?chuàng)、更是唯一，後頭蘊(yùn)藏的市場機(jī)會，自然會比一般商品大上許多。
除了「顧客的創(chuàng)造」外，杜拉克還曾說過「企業(yè)的目的，通常存在企業(yè)本身以外」，這句話同樣帶給柳井正許多經(jīng)營上的提示。關(guān)於這句話，柳井正是這麼分析的，「把上門的消費(fèi)者當(dāng)成目標(biāo)客群，是無法創(chuàng)造更多的利益。所以UNIQLO該視為目標(biāo)客群的，是那些還沒上過門的消費(fèi)者。為了要吸引這些未曾謀面的客人上門，有必要開發(fā)讓更多人出現(xiàn)『想要』感覺的商品來?！沽J(rèn)為，光是提供消費(fèi)者覺得有需要的商品，還談不上滿足客人的需求。企業(yè)必須努力的是，把消費(fèi)者明明有的潛在需求，卻還沒出現(xiàn)在市場上的東西給商品化，然後向消費(fèi)者宣傳「這東西您覺得如何呢？」這才是在商戰(zhàn)中創(chuàng)造附加價值的真諦。
讓日本人臣服的「fleece」傳奇
UNIQLO的「本質(zhì)讓人感動」哲學(xué)，第一次獲得成功，就是在90年代末期風(fēng)靡全日本的「fleece服飾」。1998年，賣了200萬件；1999年，賣了850萬件；2000年，一口氣熱銷2,600萬件。以單一成衣商品來看，這樣的銷售數(shù)字根本超乎想像，而且在1年裡頭，賣掉超過日本1/10人口的衣服，可說是前無古人、後無來者。說fleece服飾，是把UNIQLO推向日本國民品牌的最大功臣，一點(diǎn)也不為過。
唾手商品，也有大賣的本錢
「好的東西，一定會賣」這是柳井正賣衣服的哲學(xué)。fleece服飾的熱賣，除了銷售系統(tǒng)的配合外，從原物料的選擇、購買，到生產(chǎn)體系的建構(gòu)等一連串的考驗，證實了UNIQLO的實力。柳井正採用日本企業(yè)少見的「委外服務(wù)」，把企業(yè)的存廢賭在自己找來的合作廠商上，企圖創(chuàng)造驚人的利益。當(dāng)然這一切，全在柳井正的計算當(dāng)中，因為他握有絕對性的商品「fleece服飾」。
fleece素材，在成衣界已經(jīng)不是新鮮貨，UNIQLO本身也在1998年以前，就曾推出fleece系列的外套。這種素材，因為輕薄短小、機(jī)能性高，又有著保暖的優(yōu)點(diǎn)，作為冬季的防寒服飾是再好不過的優(yōu)良素材。
不過，在1998年秋冬UNIQLO創(chuàng)造「fleece神話」以前，這種素材卻是乏人問津。因為當(dāng)時的fleece服飾，顏色只有紅色或深綠色兩種，而且一件要價5,000至10,000日圓相對偏高，所以除了登山愛好者或少數(shù)對fleece有瞭解的消費(fèi)者外，幾乎沒人會選擇這樣的衣服。分析fleece叫好不叫座的背後原因，柳井正認(rèn)為這類服飾最大弱點(diǎn)，就是「和時尚完全扯不上邊」。
fleece的原物料，重量只有500公克左右，不只保暖，而且又非常好穿，所以當(dāng)時有許多人把fleece服飾穿在厚重外套內(nèi)，或者是雙層夾克的內(nèi)裡來使用，這樣的服飾，的確不需要太多的流行時尚元素。
不過帶給fleece服飾新生的，卻是UNIQLO。
用色彩增添時尚感
UNIQLO在東京原宿，這個流行時尚指標(biāo)區(qū)域，以單一價1,900日圓，提供豐富顏色選擇的fleece服飾，果真掀起一股不算小的旋風(fēng)。柳井正回憶當(dāng)時的決定，「原宿有著各式各樣的商店，賣著各式各樣的商品，我們徹底地思考著，要陳列什麼樣的商品，才能讓顧客滿意；而且要讓他們充滿驚喜的購買我們的商品。不只是單純的防寒服飾，而是充滿時尚感，還能以低價提供的成衣是什麼？答案就是fleece服飾?！?span lang="EN-US">
UNIQLO把fleece服飾，當(dāng)成時尚的「潮衣」來賣，所以一開始他們就推出15種不同顏色的選擇。到了2000年，UNIQLO把配色增加到51種，透過豐富的色彩，讓不少消費(fèi)者一次購買好幾件不同顏色的fleece，來增加穿著時搭配的選項。當(dāng)然，UNIQLO的fleece，還兼顧了柳井正最在乎的「品質(zhì)」，既不會掉色、縫線又不容易脫落，同款商品其他業(yè)者肯定要開價5,000至10,000日圓，UNIQLO卻以1,900日圓販賣，當(dāng)然引起銷售熱潮。
UNIQLO成功以fleece打響國民品牌名號，不過fleece成功的主因，卻不單只是價格和品質(zhì)。過去讓消費(fèi)者只有「老土」印象的fleece，只因為有了顏色的變化，一下轉(zhuǎn)變成充滿流行感的外衣。紅、黃、藍(lán)、棕等15種豐富的色彩，讓年輕人可以在冬天，輕鬆穿著fleece當(dāng)成外衣禦寒。在此同時，UNIQLO的宣傳策略，也營造出「fleece＝時尚」的新印象，來為fleece加分。
首先，UNIQLO在1998年開設(shè)了原宿店，進(jìn)軍日本流行產(chǎn)業(yè)聚集的兵家必爭之地。原本只在關(guān)西地區(qū)略有知名度的UNIQLO，靠著入主原宿，創(chuàng)造了話題。而且更讓人驚訝的是，UNIQLO原宿店內(nèi)竟然只賣fleece服飾，這樣的銷售手法，帶來更大的衝擊效果。
自然、不做作讓產(chǎn)品熱賣
除此之外，在平面媒體的廣告上，UNIQLO也只打出「UNIQLO的fleece，1,900日圓」的簡單標(biāo)語，沒有商品介紹、沒有店舖說明、更沒有多餘的宣傳語句，只透過傳達(dá)最低限度的情報，來引起消費(fèi)者的注意。這樣的廣告手法，就是佐藤可士和口中的「減法」哲學(xué)，「掌握對象物的本質(zhì)再加以強(qiáng)化，讓事物的本質(zhì)更加純真、自然?！辜词巩?dāng)時的UNIQLO，根本還沒和佐藤合作過。
其實在fleece的設(shè)計上，也能看出UNIQLO的「減法」哲學(xué)。為了讓消費(fèi)者，真正瞭解fleece的強(qiáng)大的禦寒功能，UNIQLO在服裝外觀上，並沒有添加太多設(shè)計元素，希望用簡單、樸素的方式，呈現(xiàn)fleece的好?！钢挥猩唐返摹罕举|(zhì)』，才能讓人感動。」柳井正的信念，挹注在fleece服飾的設(shè)計中，讓消費(fèi)者沒有被「流行」元素拖著跑，反而更能感受fleece的保暖功能，這也相對延長了fleece熱賣的時間。
把原本是登山用品的fleece服飾，透過設(shè)計轉(zhuǎn)變?yōu)樾蓍f服裝，不過卻在外觀和宣傳手法上，強(qiáng)調(diào)fleece的功能性，柳井正堅持「本質(zhì)才能打動人心」的信念，恐怕才是fleece在日本造成旋風(fēng)的最主要原因。
追求服裝的附加價值
在開發(fā)商品的同時，對業(yè)者來說如何掌握對消費(fèi)者的訴求，是商品能不能成功銷售的主要原因。其中「便宜」，恐怕是最能讓消費(fèi)者接受的關(guān)鍵字。不過，除了便宜以外，業(yè)者還該注意些什麼？以成衣業(yè)界來看，設(shè)計、顏色、花樣、縫製、染色、編織等都是可能的答案，只是柳井正卻認(rèn)為，「重視衣服的素材，尤其是素材功能面的開發(fā)」，才是最佳解答。
一出手就要讓顧客「驚訝」
在fleece服飾獲得成功後，UNIQLO繼續(xù)他們的素材開發(fā)路線，希望找出像fleece一樣不為人知的素材，再利用「便宜買好貨」的UNIQLO商法，創(chuàng)造出新的服飾熱潮。只是在fleece熱潮退去以後，UNIQLO除了在2004年以8,900日圓的超低價格，推出保暖又輕薄的「喀什米爾毛衣」，獲得熱賣160萬件的成功外，一直無法找到一項新的「代表性商品」。
「UNIQLO曾經(jīng)創(chuàng)造過『fleece熱潮』，不過我們可不能因此滿足，因為凡事一定會有因果。當(dāng)熱潮開始，就要想著熱潮結(jié)束，我們必須往下一步走。」這段時間，UNIQLO面臨一連串的挫折，公司業(yè)績也從2001年8月的營業(yè)額4,185億日圓，經(jīng)常性利益1,032億日圓的高峰，一路萎縮到2005年8月的營業(yè)額3,839億日圓、經(jīng)常性利益586億日圓。
回顧這段時間的低潮，用句柳井正經(jīng)常掛在嘴邊的話說，即是「不以讓消費(fèi)者驚訝作為前提，可是不行的」。儘管著重商品素材上的開發(fā)，不過UNIQLO的新商品，卻無法帶給消費(fèi)者更大的滿足、沒辦法讓消費(fèi)者「驚訝」，也顯示UNIQLO對素材重視的商品開發(fā)策略，已經(jīng)走到了盡頭。
兼具時尚品味的真功夫
2005年9月，柳井正在退休3年之後，重新回到UNIQLO社長職位，這時他帶給UNIQLO的新方向，就是把來自西班牙的ZARA和瑞典的H&M，這兩家走在時代尖端的速食時尚業(yè)者，作為UNIQLO的頭號假想敵。換句話說，柳井正要UNIQLO的商品不只重視素材開發(fā)，還要兼顧時尚品味。
柳井正在《成功無須留戀》一書中特別提到，「消費(fèi)者在購買商品的同時，也買進(jìn)了商品的形象或商品的附加價值。」就以fleece服飾來說，消費(fèi)者買進(jìn)的不只是一件衣服，還包括fleece服飾豐富的配色，容易搭配其他衣服穿著，還有fleece可以保暖的知識。柳井正認(rèn)為，像這類的情報價值，隨著商品一起帶給顧客，可以提升商品吸引現(xiàn)代消費(fèi)者的能量。
「真正好的衣服，是創(chuàng)造服裝未曾出現(xiàn)過的新價值，提供世界各式各樣的消費(fèi)者，穿到好衣服時的快樂、幸福和滿足?！惯@是迅銷公司企業(yè)理念中，條列出來的企業(yè)目標(biāo)，正代表著柳井正對UNIQLO新商品的期待。
在柳井正眼中，ZARA和H&M，是傳遞「流行」的企業(yè)，所以他們的目標(biāo)就是用最便宜的價格，提供消費(fèi)者「現(xiàn)在流行什麼」。所以柳井正一方面把ZARA和H&M當(dāng)成競爭對手，另一方面卻覺得這兩個來自歐洲的速食時尚品牌，太過強(qiáng)調(diào)服飾「流行」的一面，沒有把視野擴(kuò)大到，服裝其實還能帶給消費(fèi)者「功能、素材、舒適感、設(shè)計感」等附加功能。
UNIQLO想做的是，在重視服裝的功能性之餘，還要兼具穿著的舒適感、穿著風(fēng)格和肌膚觸感等層面。柳井正說，UNIQLO提供的商品，只是消費(fèi)者衣櫥裡一部份的「配件」。因為消費(fèi)者可以根據(jù)地點(diǎn)、場合，或是自己的風(fēng)格與心情，來選擇如何搭配穿著。為了滿足消費(fèi)者，UNIQLO要做到的是，提高單一服飾的品質(zhì)，加上工時尚的設(shè)計元素，再以低價提供給消費(fèi)者。
簡單來說，柳井正期待的UNIQLO商品，不只是一件流行的服飾，而是能把UNIQLO的企業(yè)形象、理念包裝到商品裡，讓消費(fèi)者能夠依照自己的心意選擇穿著搭配。即是從「顧客」的角度出發(fā)，提供最合適的服裝選擇?？恐粩嗌?/span>產(chǎn)具有附加價值的商品，UNQILO成功吸引消費(fèi)者目光，也開拓了原本對UNIQLO不認(rèn)識、不瞭解的消費(fèi)族群，讓他們也成為UNIQLO的新客人。
創(chuàng)新手法讓同業(yè)退怯三分
追求商品的附加價值，UNIQLO商品企劃政策轉(zhuǎn)向後，開發(fā)出最能衝擊市場的商品，恐怕非「Heattech」（發(fā)熱衣）莫屬。
過去和Heattech類似的素材，通常是被拿來做成冬季運(yùn)動內(nèi)衣。這種衣服的原理，是利用吸收身體的水蒸氣，讓素材自行發(fā)熱，來達(dá)到保溫的效果。實際穿上之後，在大冬天出門，也只要加上一件長袖T恤和大外套，就足以保暖。對不喜歡厚重穿著的消費(fèi)者來說，Heattech的確是不錯的選擇。
Heattech讓「阿婆牌衛(wèi)生衣」變得很時尚
不過在UNIQLO開發(fā)出新的Heattech前，這類型的舊款Heattech，雖然一件只要3至4,000日圓，卻因為素材硬梆梆穿起來不舒適、設(shè)計更缺了流行感，在日本被笑稱為「阿婆牌衛(wèi)生衣」，不管是誰穿著被別人看到了，都是一件很丟臉的事。不過就和fleece服飾一樣，UNIQLO透過商品企劃部門的提案，改良舊型Heattech硬梆梆的問題，並且「色彩」這項添加時尚元素，給了Heattech重生的機(jī)會。
UNIQLO所研發(fā)的Heattech，不只保溫性更高，甚至加上了保濕機(jī)能，就算在冬天也能讓消費(fèi)者的肌膚，不會感覺乾燥。在UNIQLO主導(dǎo)女性商品企劃部門的白井惠美就說，「Heattech的成功，最大關(guān)鍵的因素就是在保濕性。因為冬天不只會冷，空氣乾燥還會讓肌膚發(fā)癢，所以開發(fā)不只能保暖、還能保濕的衣物，是我們的第一步。」
此外，因為增加了設(shè)計感，UNIQLO的Heattech，乍看之下根本感覺不出來是內(nèi)衣，因此吸引了日本年輕人的購買欲望。
在這裡提供一個UNIQLO經(jīng)營上的數(shù)字，根據(jù)迅銷公司發(fā)表的2009年11月份UNIQLO國內(nèi)店舖業(yè)績報告，UNIQLO的營業(yè)額比起前年同期成長了32％，創(chuàng)下UNIQLO開店以來單月最高的營業(yè)金額。這項利多消息，也讓UNIQLO的股價水漲船高，一度飆升到近五年來最高的12,830日圓。
UNIQLO為什麼能在受到全球金融海嘯重創(chuàng)，景氣春燕根本不知在何方的日本，成為「萬家烤肉一家香」的最大贏家，日本媒體普遍認(rèn)為功臣就是Heattech。事實上UNIQLO在2009年冬季，訂下Heattech銷售2,800萬件的經(jīng)營計畫，沒想到在入冬之前，Heattech就已經(jīng)有部分顏色與尺寸賣到缺貨，而此似乎也間接證明了媒體的觀點(diǎn)。
推陳出新讓業(yè)績開紅盤
UNIQLO Heattech的出現(xiàn)，徹底顛覆了日本人對「阿婆牌衛(wèi)生衣」的刻板印象，也讓柳井正追求商品附加價值的想法，有了實證的機(jī)會。過去的Heattech，只被當(dāng)成運(yùn)動服飾來賣，日本全國的銷量或許只有5至10萬件。不過UNIQLO改變了Heattech的用途，讓Heattech變成能穿得出門的時尚服飾，因為增加這樣的商品附加價值，就讓Heattech的市場一舉擴(kuò)大到500萬件，甚至是1,000萬件。
柳井正說，「只是一點(diǎn)點(diǎn)想法的改變，就能讓商品的可能性無限擴(kuò)張。所以我們更必須從頭開始，抱持著熱情去思考和研究，尋找各種商品熱賣的可能性?！篂榱嗽黾?span lang="EN-US">Heattech熱賣的可能性，柳井正更是把精力，放到廣告宣傳上。
2007年秋天開始，UNIQLO製作了「Heattech──下雪車站篇」的電視廣告。透過原本認(rèn)為Heattech根本不能保暖的男主角，在穿上Heattech後可以在大雪中的車站值勤，簡單的劇情內(nèi)容，卻透過男主角「穿上去不但不會冷，還很舒服」的演技，勾勒出Heattech最根本、實在的訴求。或許是受到廣告的影響， 2007年的Heattech，在秋天就賣到缺貨，讓UNIQLO對此還特別刊出廣告道歉。這時，Heattech已經(jīng)整整賣出2,800萬件。
只是在Heattech熱賣的背後，罕為人知的是UNIQLO商品企劃人員，彷彿陷入無間道般，重複著企劃、製作、改良、重新企劃、再製作、再改良的循環(huán)中。因為Heattech的開發(fā)，耗費(fèi)UNIQLO整整5年的時間。
誠如柳井正在《成功無須留戀》一書中曾經(jīng)提到，Heattech的點(diǎn)子源於1999年左右，UNIQLO內(nèi)部出現(xiàn)「來做件前所未有的保暖內(nèi)衣吧」的簡單想法開始的。為了提升Heattech的品質(zhì)，UNIQLO的女性商品企劃部門從衣服的發(fā)熱性、保溫性、保濕性、伸縮性到抗菌防臭性等五項功能，到外型設(shè)計與穿著舒適度等等項目逐一改良，白井惠美就形容，Heattech的設(shè)計「根本不知道重做了幾遍」。
還好UNIQLO辛勤的努力，換來的是甜美果實，原本被視為運(yùn)動服飾的產(chǎn)品，搖身一變成為時尚穿著。UNIQLO Heattech，不僅可以像過去一樣，當(dāng)成內(nèi)衣來穿，甚至因為衣服的保溫性有所提升，現(xiàn)在只要在外頭加件毛衣就足以保暖。柳井正甚至親自當(dāng)起推銷員，在訪談中推薦Heattech，他說因為顏色很漂亮，看起來非常有品味，所以把兩件Heattech穿在一起，不只能保暖，還非常的時尚。
柳井正的反應(yīng)，似乎代表站在一個消費(fèi)者的立場，他對Heattech的品質(zhì)感到滿意。因為Heattech不僅把素材保暖、發(fā)熱的本質(zhì)完全突顯出來，更透過時尚的設(shè)計增加附加價值，提升商品熱賣的可能性。換句話說，Heattech融合了柳井正一直追求的兩大目標(biāo)，「人只為本質(zhì)而感動」以及「增加服裝的附加價值」，也難怪他會甘願當(dāng)起售貨員，推銷這件讓他滿意的商品。
奉「顧客至上」為圭臬
現(xiàn)在看來，不管是fleece也好、Heattech也好，確實捕捉到消費(fèi)者的潛在需求，再透過便宜、豐富的配色和功能性等附加價值，是構(gòu)成這兩件商品熱賣的共通條件。結(jié)果從商品開發(fā)的角度來看，不是從「要賣什麼」這種站在企業(yè)角度的想法開始，而是設(shè)身處地的思考「消費(fèi)者想要的是什麼」，而這也是最重要的一件事。這也就是為什麼，柳井正會一而再的強(qiáng)調(diào)，「在UNIQLO中，最具有發(fā)言權(quán)的人不是社長，而是消費(fèi)者?！?span lang="EN-US">
「+J」把時尚變得平易近人
消費(fèi)者期待的附加價值，當(dāng)然會隨著商品或用途的不同而有所變化，但對企業(yè)來說，則需要審慎的評估與分析來配合。所以商品的價格、商品的原料，或功能性，都可以成為商品附加價值的一部份，站在時尚潮流的觀點(diǎn)，商品的設(shè)計更可以創(chuàng)造巨大的附加價值。UNIQLO在2009年10月，開始販賣新的系列服飾「+J」，這是他們和世界知名的德國設(shè)計師吉爾．桑德（Jil Sander）合作開發(fā)的新產(chǎn)品。
身為世界頂級設(shè)計師，桑德呈現(xiàn)中庸極簡風(fēng)格的服飾雖然備受推崇，不過價格設(shè)定卻不是一般消費(fèi)者能夠輕易出手購買的。所以「+J」系列服飾，等於是用接近UNIQLO服裝等級的低價格，提供消費(fèi)者兼具品質(zhì)和時尚品味的桑德服飾。柳井正說，「站在未來可能創(chuàng)造新客群的角度來看，和桑德的合作，無疑是UNIQLO的轉(zhuǎn)機(jī)?！雇瞥觥?span lang="EN-US">+J」系列，等於是UNIQLO宣布將著手開發(fā)「時尚」領(lǐng)域的附加價值，來開拓更多的客源。
開發(fā)需求無止境
柳井正曾說，「賣衣服就和鈴木一朗的安打紀(jì)錄一樣，一件一件的累積，看起來不起眼，卻是最重要的工作。」因為衣服賣久了，常常會有人忘記自己開店的初衷，誤以為不用做任何努力，客人就會自己上門。亦或是把企業(yè)經(jīng)營的方向，轉(zhuǎn)為為了「股東權(quán)利」而努力。柳井正把這些人稱為，「忘記企業(yè)使命的經(jīng)營者」。
站在資本主義的立場，為股東而努力，或許是最高指導(dǎo)原則，不過柳井正的想法就像前文不斷提到的，「企業(yè)唯一的使命，就是提供消費(fèi)者需要的商品」。這也反應(yīng)了UNIQLO不斷開發(fā)新商品、不停創(chuàng)造新話題，就是希望顧客滿意、滿足其基本需求的經(jīng)營理念。
如果我們說，讓UNIQLO成為日本國民品牌的熱賣商品「fleece服飾」和創(chuàng)下年銷2,800萬件的「Heattech」，全都是從「顧客創(chuàng)造」這個理念出發(fā)，所開發(fā)出來的商品，恐怕一點(diǎn)也不為過。此外，UNIQLO在2009年推出的平價牛仔褲戰(zhàn)略，最後還拉著連鎖超市業(yè)者跟著加入戰(zhàn)局；還有和知名的設(shè)計師合作，挑戰(zhàn)UNIQLO「UT」系列的開發(fā)，UNIQLO正已超乎大家想像的速度，滿足著消費(fèi)者的潛在需求，並且不斷的「創(chuàng)造新顧客」。
破除「UNIQLO＝便宜」的迷思
fleece服飾，奠定了UNIQLO日本國民品牌的地位，不過在2000年前後的UNIQLO，對消費(fèi)者來說最大的魅力，恐怕難脫「價格便宜」這四個字。
以1,900日圓，販?zhǔn)劭梢再u到5,000日圓以上的fleece服飾，是柳井正堅持做到「便宜有好貨」下的產(chǎn)物，因為在柳井正的經(jīng)營哲學(xué)裡，用市場最低價格，提供相對高品質(zhì)的休閒服飾，是UNIQLO最基本的訴求。不過因為fleece服飾的熱賣，讓UNIQLO被貼上「低價」的標(biāo)籤，在消費(fèi)者眼裡產(chǎn)生「UNIQLO＝便宜貨」的刻板印象。這一點(diǎn)，讓柳井正感到非常不滿。
低價領(lǐng)導(dǎo)逼對手成為追隨者
事實上，UNIQLO並非以「跳樓大拍賣」的方式，來作為提供低價商品的手段。和其他服飾連鎖店相比，相對低廉的商品價格，也不是fleece服飾熱賣的唯一答案。因為在柳井正的信念裡，「UNIQLO的商品賣得再好，如果只是因為『價格低廉』所以才會大賣，那麼對公司的未來，一點(diǎn)好處也沒有?！?span lang="EN-US">
柳井正說，「我們並不想做只有『便宜』能算得上特色的衣服?！顾?span lang="EN-US">UNIQLO會盡可能找來最高級的素材，綜合考量服裝的功能性、舒適度和品味之後，由擁有優(yōu)秀技術(shù)的設(shè)計師，做出高品質(zhì)的休閒服飾。不過許多消費(fèi)者的反應(yīng)和媒體的報導(dǎo)卻認(rèn)為，UNIQLO提供的優(yōu)質(zhì)商品熱賣，都是因為「價格便宜」的關(guān)係，也讓柳井正興起了「革命」的念頭。
為了終結(jié)消費(fèi)者認(rèn)為「UNIQLO就是便宜貨」的錯誤觀念，柳井正在
柳井正興起的這場「革命」，是希望強(qiáng)調(diào)在休閒服飾這個領(lǐng)域中，UNIQLO始終在創(chuàng)造「絕對低價」，也就是不管其他競爭對手賣得好或不好，都不會影響UNIQLO在自家商品的價格設(shè)定。換句話說，UNIQLO真正重視的，是瞭解市場需求（顧客需求）的實際狀況，進(jìn)而追求合乎品質(zhì)和成本的正確價格。正因?qū)ψ约疑唐?，有?/span>絕對的自信，讓柳井正與UNIQLO視競爭對手於無物，到最後甚至演變成UNIQLO獨(dú)自設(shè)定的商品價位，反倒變成「市場價格」，讓其他競爭對手不得不追隨。
價值提升突顯與眾不同
近年來，日本的成衣連鎖業(yè)者訂出的價位，通常得「參考UNIQLO」來設(shè)定，甚至被迫得訂出比UNIQLO更低的價碼，讓日本的成衣業(yè)界進(jìn)入腥風(fēng)血雨的「低價競爭」格局。只是在這場成衣市場大戰(zhàn)中，UNIQLO毫無疑問已經(jīng)取得「價格設(shè)定」的主導(dǎo)權(quán)，因為其他競爭對手或是在控制成本的系統(tǒng)上、或是在經(jīng)營策略上，無法與UNIQLO相抗衡，當(dāng)然更難打倒UNIQLO的優(yōu)勢。
不過就在日本成衣業(yè)界，把矛頭對準(zhǔn)「低價時代」的同時，UNIQLO卻已經(jīng)搶先把目光，轉(zhuǎn)向「後低價時代」。目前UNIQLO的商品企劃（Merchandising）政策，就是讓商品更多元化，像是更重視季節(jié)商品的開發(fā)、提升商品品質(zhì)和附加價值和商品數(shù)量的擴(kuò)大，來追求UNIQLO品牌的附加價值。
隨著全球化的腳步，日本的消費(fèi)需求，這幾年出現(xiàn)急速變化，「低價訴求＝顧客增加」的單純方程式慢慢成為過去式?，F(xiàn)在日本的成衣市場與消費(fèi)者，已經(jīng)不再為「價格」所迷惑，反倒是開始追求商品的「價值」。從UNIQLO敏捷的商品企劃政策轉(zhuǎn)向來看，柳井正似乎早在6年前，提出「UNIQLO放棄低價」革命的同時，就已經(jīng)預(yù)見這樣的市場動向。
0-5 【內(nèi)容試讀】篇十一：右打ZARA、H＆M，左踢GAP的全球競爭策略
UNIQLO訂下在二○一○年年度業(yè)績一兆日圓、二○二○年年度業(yè)績五兆日圓的目標(biāo)，這樣的數(shù)字就是想清楚的表明，UNIQLO把GAP和H＆M等全球規(guī)模的連鎖服飾業(yè)者當(dāng)成競爭對手。
UNIQLO與雙雄的戰(zhàn)力分析
H＆M獲得消費(fèi)者的支持的原因和ZARA非常類似，就是豐富的商品內(nèi)容、低價格、高流行感和快速的商品流動。紳士服、女性服飾、童裝到小物、首飾配件等廣泛的商品內(nèi)容，不僅具備高品質(zhì)，還以不到兩萬日圓的價格販?zhǔn)?，而且還會針對地域性消費(fèi)者的差異調(diào)整出貨內(nèi)容，讓H＆M不管在哪個國家，都能得到一定程度的認(rèn)可。
．「經(jīng)濟(jì)規(guī)模」成了最大的努力空間
不過如果要說H＆M最大的特長，那就是他們的服裝擁有高度的流行性，這也是他們能在日本銀座成功的主因。雖然H＆M常會給人休閒服飾連鎖品牌的印象，不過實際上他們的套裝和單件式洋裝在設(shè)計上常採用了當(dāng)季最新流行，所以在巴黎時尚週和紐約時尚週剛發(fā)表的新設(shè)計理念，往往很快就會出現(xiàn)在H＆M的服裝上頭。而且H＆M不僅和國際間一流的設(shè)計師合作推出商品，自家培養(yǎng)的三百多位設(shè)計師也擁有高水準(zhǔn)，對於新商品的開發(fā)不遺餘力，也讓他們不僅可以吸引來一般層級的消費(fèi)者，對於富豪階級也有一定程度的吸引力。
一九七五年誕生在西班牙的ZARA，是股價指數(shù)排名第二的世界大廠。以西班牙為中心逐步征服歐洲市場，現(xiàn)在經(jīng)營足跡甚至遍及美國和亞洲，在全世界擁有超過一千家分店。而且不管在紳士、婦女、童裝領(lǐng)域，ZARA都能提供高品質(zhì)、低價格的豐富商品。因為ZARA的服裝具有高度的流行感，每一至二週之間就會有新貨上架，讓消費(fèi)者不會感到厭倦。ZARA的服飾雖然和H＆M一樣擁有高度流行的特質(zhì)，不過在設(shè)計風(fēng)格上更偏向歐式作風(fēng)，這也成了他們最大的魅力。
從二○○九年的表現(xiàn)來看，UNIQLO想要追上這兩強(qiáng)，恐怕還有很長一段路要走。因為H＆M的營業(yè)利益是UNIQLO的二．六倍、股價則是UNIQLO的三倍；至於ZARA的營業(yè)利益是UNIQLO的兩倍、股價則是二．五倍。而且更讓UNIQLO緊張的是，這兩大龍頭的營業(yè)利益在過去九年成長了五至六倍，每年的成長率都維持在二○％左右；相較之下，UNIQLO在過去九年的營業(yè)利益成長八○％，年度成長率約為六．七％左右，表現(xiàn)和兩大龍頭明顯出現(xiàn)差距。
．海外佈局經(jīng)驗不足
日本知名的財經(jīng)雜誌《鑽石週刊》認(rèn)為，UNIQLO在營業(yè)利益成長上的表現(xiàn)不如H＆M和ZARA的主因有兩個，一個是UNIQLO前進(jìn)海外市場時花費(fèi)的初期成本太高；另一個則是規(guī)模經(jīng)濟(jì)上絕對的差異。
以二○○九年第二季的財報來看，UNIQLO海外事業(yè)的營業(yè)利益率只有四．二％，和國內(nèi)事業(yè)的二○．六％相比，顯得非常的低迷。儘管UNIQLO預(yù)估今年的第二季，海外事業(yè)的營業(yè)利益率可以提升到一○％以上，不過還是不到日本國內(nèi)市場的一半水準(zhǔn)。分析背後原因，在海外分店數(shù)量不足的情況下，在海外分公司投入的資金比例顯得過高，而且各分店的業(yè)績也與預(yù)期的表現(xiàn)有所差距，都對UNIQLO海外事業(yè)表現(xiàn)低迷造成影響。
一般來說，要吸收花在海外分公司的投資成本、並且達(dá)到物流和宣傳費(fèi)用效率的效率化，至少得成立超過一百家分店才行，不過UNIQLO目前在海外還沒有任何據(jù)點(diǎn)，超越這個一百家分店的門檻。從UNIQLO在二○一○年第二季的預(yù)估，他們準(zhǔn)備在海外開設(shè)一百四十四家分店，其中有五十六家集中在中國大陸市場、另外有五十四家分店會開在南韓。從這樣的數(shù)字來看，UNIQLO的海外事業(yè)可說還處於草創(chuàng)期。
．另闢蹊徑走向冒險之路
此外，UNIQLO向來以休閒服飾作為商品的主軸，在婦女服飾和流行服飾這兩個區(qū)塊，雖然在近幾年不斷增加相關(guān)商品的數(shù)量，不過比起ZARA和H＆M來說還是相對弱勢，這也讓UNIQLO開拓高單價商品市場的動力明顯不足，難以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)「以錢滾錢」的優(yōu)勢。
儘管如此，柳井正在接受專訪時詞曾說，「UNIQLO和H＆M或ZARA的特長完全不同，如果要UNIQLO跟隨他們的腳步經(jīng)營，那是永遠(yuǎn)贏不了的。」柳井正認(rèn)為UNIQLO因為主打休閒服飾領(lǐng)域，所以比起H＆M和ZARA擁有更大的普遍性，也就是潛在市場比這兩大品牌要來得大，只要UNIQLO的海外事業(yè)能在未來幾年出現(xiàn)等比級數(shù)的成長，十年後UNIQLO還是有機(jī)會達(dá)成年度業(yè)績五兆日圓的目標(biāo)，成為全球最大的服飾連鎖品牌。
只是為了擊破H＆M和ZARA這雙雄，柳井正卻選擇了風(fēng)險極高的銷售點(diǎn)擴(kuò)大戰(zhàn)略，這才是UNIQLO在未來可能面臨的危機(jī)。
躁進(jìn)的全球化戰(zhàn)略
延續(xù)前文的內(nèi)容，柳井正想要達(dá)成「年度營業(yè)額五兆日圓」的構(gòu)想，他採用的方式就是擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò)。特別是針對中國市場，柳井正說要在二○二○年擴(kuò)張到一千個據(jù)點(diǎn)。
．前進(jìn)中國力抗雙強(qiáng)
根據(jù)UNIQLO的計畫，二○一○年八月底前他們在中國的分店會增加到五十六家，並且在一至兩年內(nèi)突破一百家分店，「我們還會盡快做好每年開設(shè)一百家分店的準(zhǔn)備?！惯@是UNIQLO中國分公司總經(jīng)理潘寧所做的承諾。
當(dāng)然這代表著UNIQLO必須準(zhǔn)備好相對數(shù)量的店長人選，不過中國的店長人才培訓(xùn)，最快也得要花上一到兩年時間才行，其中最大的問題，就在於會說中文、能夠指導(dǎo)當(dāng)?shù)氐觊L候補(bǔ)人選的「店長老師」，在數(shù)量上顯得不足。UNIQLO董事會執(zhí)行董事大笘直樹指出，「想要守住每家分店都能賺錢的原則，基本的做法就是集合優(yōu)秀的工作人員。所以如何在人才培育和擴(kuò)張分店數(shù)量上取得平衡，是我們現(xiàn)在最大的課題?！?span lang="EN-US">
事實上不只在中國，UNIQLO的全球市場戰(zhàn)略上，目前面臨的問題就是店長的育成，趕不上快速展店的速度，因為他們還沒有確立一套海外幹部候補(bǔ)培訓(xùn)的組織。UNIQLO會冒險採用快速展店的方式，無非是為了能在十年內(nèi)，追上早已展開全球化戰(zhàn)略的H＆M和ZARA雙強(qiáng)。
．快速展店形成人才斷層
H＆M是以平均每年增加兩百家分店的速度，拓展他們的海外市場。他們採取的策略是，先在國際大都會成立旗艦店作為據(jù)點(diǎn)，然後在旗艦店周邊集中出店，創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成效。支撐H＆M快速展店的背後原因，是他們早在二○○○年前後建立了在海外開設(shè)分店時，對於所在地的選擇、店舖的理念、工作人員的培育等的明確系統(tǒng)，讓他們可以非常有效率的維持海外展店的速度。儘管UNIQLO在展店戰(zhàn)略上和H＆M有異曲同工之妙，都是以旗艦店為首創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)的模式，不過在人才的育成上，UNIQLO很明顯還沒做好進(jìn)軍海外市場的準(zhǔn)備。
為了達(dá)成「五兆日圓」的目標(biāo)，UNIQLO的推進(jìn)引擎，將會是「熱賣商品的連發(fā)」和「迅速發(fā)展海外事業(yè)」這兩大工程。尤其是熱賣商品的出現(xiàn)可以增加消費(fèi)需求，進(jìn)而帶動生產(chǎn)和銷售機(jī)制的擴(kuò)大。不過如果是在UNIQLO大範(fàn)圍拓展銷售系統(tǒng)後，卻發(fā)生無法開發(fā)出新產(chǎn)品來的窘境，那麼現(xiàn)在針對人才養(yǎng)成和海外展店計畫的投資風(fēng)險，恐怕會讓UNIQLO面臨相當(dāng)大的危機(jī)。
同樣的狀況，在H＆M和ZARA身上也有出現(xiàn)的可能，不過他們的商品因為具有高度流行性，「不想和別人穿一樣的衣服」、「不想老式穿類似的衣服」只要擁有這樣想法的消費(fèi)者存在，就能隨時帶來流行服飾的消費(fèi)需求。就算偶爾可能出現(xiàn)失敗的商品，不過H＆M和ZARA早就儲備足夠的知識，來面對這樣的困境。
反觀UNIQLO主要是以休閒服飾作為販賣主軸，當(dāng)商品數(shù)量達(dá)到一定額度，就必須開發(fā)新的商品以求轉(zhuǎn)換市場需求。不過從UNIQLO的歷史來看，像是Heattech這樣的熱賣商品，需要花費(fèi)五年的時間進(jìn)行改革，而且這樣的努力，可不一定保證商品能獲得成功。一旦在新商品的開發(fā)上出現(xiàn)斷層，UNIQLO面對的困局恐怕要比兩大競爭對手還要來得難解。換句話說，從創(chuàng)造消費(fèi)者的新需求來看，跟著流行走的H＆M或ZARA，在商品開發(fā)上需要冒的風(fēng)險比UNIQLO來得小很多。
．「螳螂捕蟬、黃雀在後」的潛在危機(jī)
更讓人為UNIQLO未來擔(dān)心的，是「螳螂捕蟬、黃雀在後」的局勢。因為把競爭對手，鎖定為H＆M和ZARA，讓UNIQLO可能沒注意到他們?nèi)蚧瘧?zhàn)略的死角，其中一個就是過於輕忽中國品牌的崛起。特別是這幾年迅速發(fā)展的上海美邦，本來只是外國服飾企業(yè)的合作工廠，不過從中他們學(xué)到了製作高品質(zhì)服飾的技術(shù)，現(xiàn)在不只成立了自有品牌，更在中國成立了超過兩千八百家分店。上海美邦在二○○八年上市上櫃，更為他們增添了資金上的優(yōu)勢，大陸媒體認(rèn)為，上海美邦非常有可能在五年內(nèi)把分店數(shù)拓展到一萬家。
上海美邦目前的主要客層鎖定在十至三十歲的年輕族群，因為和UNIQLO並沒有直接的衝突，所以柳井正說，「我不認(rèn)為上海美邦是威脅，現(xiàn)在的趨勢顯示，地方的品牌會逐漸被國際品牌給淘汰?！共贿^從中國企業(yè)這幾年迅速的發(fā)展態(tài)勢來看，柳井正似乎過度輕忽了上海美邦的潛在威脅。畢竟中國的工廠已經(jīng)受到UNIQLO在內(nèi)的國際品牌訓(xùn)練，技術(shù)水準(zhǔn)已經(jīng)達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)，如果能在行銷上多做努力，還是有創(chuàng)造自我品牌的能力。更何況上海美邦擁有中國企業(yè)，瞭解中國市場和受到中國政府保護(hù)的雙重優(yōu)勢，隨著成長逐漸擴(kuò)大目標(biāo)客層，還是有可能影響到UNIQLO的未來構(gòu)想。
更何況現(xiàn)在的UNIQLO，在柳井正的「五兆日圓構(gòu)想」的號令下，可沒有顧及風(fēng)險的余裕?！赣嘘P(guān)企業(yè)死活問題的風(fēng)險，除了創(chuàng)業(yè)者的我之外，還有誰能承擔(dān)。」當(dāng)平常就把這樣的話放在嘴邊的柳井正，發(fā)出「現(xiàn)在是契機(jī)，朝目標(biāo)全力前進(jìn)」的指示時，UNIQLO其他的經(jīng)營幹部恐怕也很難提出風(fēng)險管理的建言。在這樣的情況下，萬一UNIQLO「成功的方程式」出現(xiàn)一點(diǎn)變數(shù)，他們現(xiàn)再過度擴(kuò)張的全球化策略，恐怕會成為經(jīng)營管理上的重大負(fù)擔(dān)。
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