導讀：京東是怎樣搞員工培訓的，京東商城年會，創(chuàng)始人劉強東強調(diào)把培訓上升，京東商城的員工人數(shù)增長超過10倍，員工業(yè)務素質(zhì)的提升、基層至高層管理人才的選拔與聘用，京東商城的應對策略之一，就是內(nèi)部培訓，《創(chuàng)業(yè)家》專訪京東商城副總裁、HR體系總負責人關有民，他講述了京東的七大培訓課程，“京東之魂”的核心價值觀是怎樣貫徹，“急用先行”培訓的發(fā)展過程，是通過各種人力資源的培訓，京東至少50%的管理人員要來自于內(nèi)
京東是怎樣搞員工培訓的
2012年1月1日，京東商城年會，創(chuàng)始人劉強東強調(diào)把培訓上升
為公司戰(zhàn)略之一。
從2009年年底至2011年年底，京東商城的員工人數(shù)增長超過10倍，目前2萬多人。在這樣的高速增長下，企業(yè)文化、理念的傳遞，員工業(yè)務素質(zhì)的提升、基層至高層管理人才的選拔與聘用，都是巨大挑戰(zhàn)。京東商城的應對策略之一，就是內(nèi)部培訓。
《創(chuàng)業(yè)家》專訪京東商城副總裁、HR體系總負責人關有民，他講述了京東的七大培訓課程，“京東之魂”的核心價值觀是怎樣貫徹
的，“急用先行”培訓的發(fā)展過程，以及頗具特色的“大篷車計劃”與“管培生計劃”。據(jù)透露，劉強東定下的HR指標，是通過各種人力資源的培訓，京東至少50%的管理人員要來自于內(nèi)部。
在2011年年底持續(xù)五天的戰(zhàn)略會上，京東最后做出決定，可能會著手建立“京東大學”。
員工即企業(yè)
十幾年來，劉總一直非常重視企業(yè)理念的打造，特別關注員工成長。在這種HR文化氛圍里，京東內(nèi)部培訓相關的業(yè)務，才能得到公司高層的重視和投入?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了，發(fā)展快了，有了一定資金，這方面的投入更大。
其實，如果你的企業(yè)里有一些基因、目標相同的人，為了達到將來期望的結(jié)果，身家性命投進去了，作為一個企業(yè)沒有理由不去為他們的發(fā)展提供更好的機會或者培訓，這是共贏。做與不做，無非是你作為創(chuàng)業(yè)者，作為老板怎么看待這件事情。
我2009年10月加入京東，是人力資源部門的第八位員工。當時，只有一位同事在做培訓，還兼顧員工關系。那個時候，劉總是公司的首席文化官，第一任金牌講師，身體力行宣揚公司的理念、文化與價值導向。
有一個故事。劉總最初在中關村創(chuàng)業(yè)，叫京東多媒體，他每賣出一臺刻錄機，都附上一張紙條，上面是公司的名稱，下面是他的電話。劉總的理念是：我從不賣假貨，到任何時候，拿到產(chǎn)品都可以找到我。其實這就是公司價值觀、理念最原生態(tài)的一種展現(xiàn)。在那樣不確定的市場氛圍里，自己對未來的生存、發(fā)展可能還不知道的時候，他就極其關注這樣的事情。到現(xiàn)在，我覺得，這在京東基因和文化里一直在起作用。
如果把公司核心創(chuàng)業(yè)者對員工、客戶的理念割裂開來，我們單純看培訓，企業(yè)大了，培訓需求肯定存在。但同樣的培訓需求，有特別傳統(tǒng)的理念、基因，和單純?yōu)榱诵枨蠖?，產(chǎn)生的結(jié)果完全不一樣。從這個角度而言，企業(yè)培訓其實沒有竅門。京東每年會有兩次全員能力、價值觀的評估。你的上級、平級、外部客戶、內(nèi)部客戶，對你的能力和價值觀進行評估，就會影響你個人的晉升和獎勵。
京東為什么重視價值觀？公司如何對待員工，員工就會如何對待客戶。我們有龐大的客服體系，強大的訂單生產(chǎn)效率，快速的網(wǎng)絡、快遞、貼心的售后服務，為客戶提供愉快的購物體驗和服務。我們希望員工也能做到，就要從員工的價值觀開始重視。
怎么做到？不是你做一件事情，或者大家喊喊口號，就能夠把激情保持下去，而是從公司政策、宣傳、激勵，甚至培訓當中灌輸，在
個人發(fā)展當中作為一個維度。一個人有了目標及認同的行為準則，又認同公司，幾年后會積淀下來變成優(yōu)秀的員工和對外的窗口。
急用先行
京東培訓體系的搭建，是從2008年左右開始的，由人力資源部門的員工兼職。
大規(guī)模的轉(zhuǎn)型逐漸變成專職，是在2010年上半年，京東開始把培訓部門作為獨立業(yè)務，從原有的HR功能中獨立出來。到現(xiàn)在，培訓部門發(fā)展到23位同事，組成集團的培訓部。
京東2008年在全國的員工加起來為1580人。我們的培訓體系開始起步，做的第一件事情就是建立內(nèi)刊《京東人》，定位為講述京東人自己的故事，然后改版內(nèi)網(wǎng)“員工論壇”，使它成為京東文化交流分享的載體和平臺。
2009年年初，京東開始自建物流，員工人數(shù)迅速增長。至2010年年初，公司規(guī)模發(fā)展到2100人，2011年年初達到7000人。2011年6月份，員工人數(shù)超過一萬。到2011年年底，增長到兩萬零幾十個人。
訂單的增長使我們不斷擴大產(chǎn)能，用戶的增長使所覆蓋的范圍需要不斷布網(wǎng)，為了提升顧客體驗和送達效率，就要增加網(wǎng)點的數(shù)量和
配送員的人力配置。倉儲、配送、客服是整個供應鏈環(huán)節(jié)當中的核心、后端，屬于勞動密集型的行業(yè)，人員需求特別大。
在這個背景下，我們開始搭建“急用先行”的培訓體系?？紤]到運營端的需求，開展配送主管的培訓，提升客服的“橙色風暴”；還有呼叫中心、專業(yè)業(yè)務外部資源的培訓，及時提供入職、企業(yè)文化、基礎業(yè)務知識的培訓等。
對公司來講，現(xiàn)在這個階段，培訓還是要從業(yè)務細節(jié)做起：企業(yè)文化、入職、應知應會之外，還有非常基礎的業(yè)務培訓。貴族化的高端培訓，只有當基層運營的需求得到滿足以后，才能考慮這一方面的需求，比如基層管理者、中高端管理者的培訓。
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