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來(lái)源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根據(jù)華夏基石“復(fù)盤華為變革企業(yè)家研修營(yíng)”授課內(nèi)容整理（實(shí)錄），文章僅代表作者本人觀點(diǎn)
本文將從多個(gè)維度分享華為的干部打造體系。
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基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的人才管理框架
企業(yè)從戰(zhàn)略到執(zhí)行落地過(guò)程中，面臨最大的挑戰(zhàn)和壓力是什么？
這要從管理者和專業(yè)人才角度兩個(gè)維度去思考。比如，當(dāng)華為的賽場(chǎng)改變了，變成了世界級(jí)的賽場(chǎng)，如何使自己的人員結(jié)構(gòu)和知識(shí)平臺(tái)適應(yīng)新的賽場(chǎng)？這就要求一定要有共同的價(jià)值觀。在面向全國(guó)市場(chǎng)、全球市場(chǎng)的時(shí)候，面臨壓力都是不同的，如何平衡長(zhǎng)、短期壓力？蹲下來(lái)系好鞋帶，我們才能跑得更遠(yuǎn)、更久。管理者的發(fā)展是要在轉(zhuǎn)彎的時(shí)候要去撥他們一下，他們轉(zhuǎn)彎的速度是沒(méi)有問(wèn)題的，而且我們的隊(duì)伍現(xiàn)在也都越來(lái)越年輕，未來(lái)一定是年輕人的時(shí)代。所以，任總的思考是在高速奔跑的過(guò)程中，火車高鐵動(dòng)車是不能停下來(lái)的，如何給火車把輪子換上去，要讓他們不停下來(lái)，還跑得更快，跑得更遠(yuǎn)，跑得更久。企業(yè)在運(yùn)營(yíng)和管理過(guò)程中面臨的挑戰(zhàn)是，在面臨危機(jī)的時(shí)候，是被動(dòng)地被別人吃掉，還是主動(dòng)去求變，提前做好可能會(huì)彎道超車的準(zhǔn)備？因此，建立起雙金字塔人才發(fā)展通道是必然道路。
人才發(fā)展過(guò)程中，有一部分人走專家路線，有研發(fā)專家、銷售專家、運(yùn)營(yíng)專家、人力資源專家、財(cái)經(jīng)專家，沒(méi)專家事情做不成，但是只有專家也不行，只有專家思維往往會(huì)有局限性。所以，一定會(huì)有一部分人來(lái)做管理者，走管理這條線。這兩條線都得有。很多企業(yè)里好像只有升官這條線，沒(méi)有專業(yè)人才的路線，這實(shí)際上是致命的，這樣會(huì)導(dǎo)致專業(yè)人才留不下來(lái)。沒(méi)有沉淀，持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)欠缺。小企業(yè)不用像華為做一個(gè)任職資格體系，找個(gè)認(rèn)知的體系，自己編一編，一級(jí)二級(jí)三級(jí)四級(jí)，先去干就行了。任總說(shuō)人才的最高境界是領(lǐng)袖——思想領(lǐng)袖和戰(zhàn)略領(lǐng)袖，現(xiàn)在引領(lǐng)未來(lái)的時(shí)代已經(jīng)落到了華為的身上，所以必須要有一批領(lǐng)袖型的人才涌現(xiàn)出來(lái)，包括專家和管理干部。
02
華為干部標(biāo)準(zhǔn)與干部管理導(dǎo)向
基于華為的人才戰(zhàn)略，華為干部的選用預(yù)留管梯隊(duì)怎么去打造，網(wǎng)上有的東西講得比較簡(jiǎn)單，更多是有關(guān)人才梯隊(duì)的案例、排他性的一些原則，大家可以去從中得到一些啟示。
1.華為對(duì)干部的訴求
華為的目標(biāo)是創(chuàng)造客戶價(jià)值，實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功?？陀^上圍繞客戶，主觀上為了自己。干部擔(dān)負(fù)著公司的管理責(zé)任，通過(guò)管理，面向市場(chǎng)做要素整合，支撐公司商業(yè)成功和長(zhǎng)期生存。所以，最后一定要有現(xiàn)金流，要有利潤(rùn)。
華為公司有一個(gè)關(guān)于經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)的話。第一個(gè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)就是有收入的合同，如果簽了一個(gè)很大的合同，一年兩年三年都不去推動(dòng)實(shí)施，那么簽的合同都是假的。簽了一個(gè)非常高大上的協(xié)議，最后落地沒(méi)有一兩成，那都是假的。所以，合同一定要有收入，就是啟動(dòng)了，比如貨品，客戶已經(jīng)簽收，就不能耍賴了。
華為當(dāng)初在考核財(cái)務(wù)指標(biāo)的時(shí)候，用合同額考核，結(jié)果每年到第四季度的時(shí)候，合同翻番增長(zhǎng)，但到一季度獎(jiǎng)金發(fā)完了，考評(píng)結(jié)束了，就開(kāi)始撤合同。因?yàn)檫@些合同是銷售主管們讓客戶簽的虛假合同，用來(lái)騙考評(píng)、騙獎(jiǎng)金。所以一定是要考核有銷售收入的合同。銷售收入就是把貨已經(jīng)發(fā)了，變成事實(shí)，不能再賴賬了，合同是真實(shí)的，合同額打一個(gè)7.5折左右或者7折左右大概是銷售收入，但是現(xiàn)在有兩個(gè)都要進(jìn)行合同額銷售收入，因?yàn)檫@是牽引規(guī)模的，這叫有銷售收入的合同。
第二個(gè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)叫有利潤(rùn)的銷售收入。有利潤(rùn)的收入，就是合同要有利潤(rùn)。
第三個(gè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)叫有現(xiàn)金流的利潤(rùn)。做銷售的人一定要關(guān)注回款工作，回款不僅僅是工程交付安裝、服務(wù)人的責(zé)任，公司的干部也要擔(dān)負(fù)這樣的一個(gè)責(zé)任，很多企業(yè)簽完合同后，最后回款的工作放到了服務(wù)的人的身上，這是完全錯(cuò)誤的，服務(wù)的人是回不了款的。最終要有利潤(rùn)，一定要有現(xiàn)金流。
2.華為干部的使命與責(zé)任
干部的使命責(zé)任就是踐行和傳承公司的文化和核心價(jià)值觀，以文化和價(jià)值觀為核心，管理價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)公司商業(yè)成功和長(zhǎng)期的生存。
企業(yè)的追求就叫創(chuàng)造價(jià)值，但創(chuàng)造了價(jià)值，剩余價(jià)值留下來(lái)，以后一定要給創(chuàng)造價(jià)值的人去分配價(jià)值，給創(chuàng)造更多價(jià)值的人分配更多的價(jià)值，這就需要客觀公正、基于事實(shí)的評(píng)價(jià)。如果不是公正客觀、基于事實(shí)，分配一定會(huì)失公允，失去公允反過(guò)來(lái)就會(huì)制約創(chuàng)造價(jià)值的多少和質(zhì)量。所以，企業(yè)管理的本質(zhì)就是價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配，把這個(gè)管理好了，企業(yè)就進(jìn)入了正循環(huán)，否則就進(jìn)入了一個(gè)負(fù)循環(huán)。
3.華為干部管理原則
華為干部的管理者遵從兩大原則，分別是選拔制和淘汰制，用這兩大原則在成功的實(shí)踐中去選拔。沒(méi)打過(guò)勝仗的人不選拔，在一線打過(guò)勝仗的員工，會(huì)優(yōu)先提拔。同時(shí)實(shí)行分層淘汰制，10%的淘汰——基層淘汰10%，中層淘汰10%，高層不止10%。當(dāng)主管了以后必須要會(huì)說(shuō)，不會(huì)說(shuō)，講不明白，大家就不能領(lǐng)會(huì)你的意見(jiàn)、你的管理理念，目標(biāo)就不能有效地傳遞，不能更好地跟員工能建立鏈接，所以，不實(shí)行競(jìng)聘制。但是，如果干部不能持續(xù)地把他負(fù)責(zé)體系的業(yè)績(jī)做起來(lái)，干部說(shuō)得再好，也不能用。所以，華為不是用競(jìng)聘制，一定是從實(shí)踐中去選拔。同時(shí)，華為也不實(shí)行培養(yǎng)制。
華為有一個(gè)華為大學(xué)，基礎(chǔ)的東西、互聯(lián)網(wǎng)上有的東西、書(shū)上有的東西不教，更多的是在你的基礎(chǔ)能力上加點(diǎn)催化劑，必須要去裂變，所以，在華為公司的人才機(jī)制叫選用育留管。
4.華為干部選拔標(biāo)準(zhǔn)
干部選拔有四大原則：1）核心價(jià)值觀是衡量干部的基礎(chǔ)；2）品德與作風(fēng)是干部的資格底線；3）績(jī)效是干部選拔的必要條件和分水嶺；4）能力與經(jīng)驗(yàn)是干部持續(xù)取得高績(jī)效的關(guān)鍵成功要素。
干部必須在實(shí)踐中去選拔，績(jī)效是干部選拔的必要條件和分水嶺，但是不唯才是舉，不是說(shuō)能打勝仗就會(huì)提拔，也不是所有打過(guò)勝仗的人就能當(dāng)干部，干部是有要求的。干部跟專業(yè)路線不一樣，所以，經(jīng)常把一些不能做干部但能把業(yè)績(jī)做出來(lái)的人，就給他編一個(gè)工程師高工，讓他有一個(gè)成長(zhǎng)的體制，并且工資要跟管理層對(duì)應(yīng)起來(lái)，這是把人才保留下來(lái)的方法。績(jī)效進(jìn)入前25%的人，會(huì)進(jìn)入后備干部的池子，沒(méi)有績(jī)效肯定不會(huì)進(jìn)來(lái)，這是原則。但是，不惟才是舉，還有其他三條標(biāo)準(zhǔn)，核心價(jià)值觀是衡量干部的基礎(chǔ)，道德品質(zhì)是干部的資格底線，道德品質(zhì)有問(wèn)題，不選拔，這是原則底線，也叫紅線。能力和經(jīng)驗(yàn)是干部持續(xù)取得高績(jī)效關(guān)鍵成功要素。能力經(jīng)驗(yàn)會(huì)拆分，具有什么樣的能力，在華為里邊不同層級(jí)的經(jīng)驗(yàn)要求不一樣，高層里一定要跨體系跨區(qū)域運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)。
5.“偉大的背后都是苦難”
華為在做手機(jī)以后，任總說(shuō)要做廣告，但所有的廣告文案都被任總否決了。因?yàn)閺V告有一個(gè)誤區(qū)，就說(shuō)自己好，但是你好跟客戶沒(méi)有關(guān)系，所以基本上都被否決掉了。有一次任總看路易韋勒的畫冊(cè)的時(shí)候，被一幅照片吸引住了。路易韋勒是美國(guó)非常有名的攝影師，跟著美國(guó)芭蕾舞團(tuán)四年的訓(xùn)練演出生活，拍了一組照片叫芭蕾，任總看到這副腳的時(shí)候說(shuō)這就是華為真實(shí)的寫照。
人們總是崇尚偉大，看到偉大的真面目時(shí)往往怯步，所以，偉大的背后一定是苦難。于是，任總用七萬(wàn)美金從路易維勒的手里買下這幅照片的使用權(quán)，買過(guò)來(lái)了以后在全球的機(jī)場(chǎng)投放，產(chǎn)生了巨大的轟動(dòng)效應(yīng)，這實(shí)際上是華為精神的一種體現(xiàn)。
6.華為堅(jiān)持什么精神？踏踏實(shí)實(shí)向李小文學(xué)習(xí)
李小文的事跡在報(bào)日人民整版登出來(lái)了以后，華為到北京找他，李小文院士不知道華為，因?yàn)樗恍闹蛔x圣賢書(shū)，當(dāng)給李小文院士介紹完華為以后，說(shuō)任總想請(qǐng)您做華為企業(yè)的形象代言人，如果您愿意，您要多少錢代言費(fèi)都可以，不跟您講價(jià)錢，老先生說(shuō)我一分錢都不要，如果中國(guó)能出更多華為這樣的公司，我們的國(guó)家就有希望。所以，當(dāng)老先生的形象廣告在報(bào)日人民、中國(guó)青年報(bào)等中國(guó)38個(gè)平面媒體登出來(lái)的時(shí)候，任總說(shuō)一定要把這句暗語(yǔ)加上去，即華為堅(jiān)持什么精神，就是踏踏實(shí)實(shí)向李小文學(xué)習(xí)，在機(jī)會(huì)主義時(shí)代，大數(shù)據(jù)時(shí)代，千萬(wàn)不要機(jī)會(huì)主義，要敢于像當(dāng)年挖掘巴拿馬運(yùn)河、蘇伊士運(yùn)河那樣的大視野、大決心、大戰(zhàn)略，尋找大數(shù)據(jù)時(shí)代的“巴拿馬”、“蘇伊士運(yùn)河”。
7.核心價(jià)值觀是企業(yè)文化的靈魂
華為從來(lái)不會(huì)說(shuō)華為是長(zhǎng)期主義，但做的就是長(zhǎng)期主義，這實(shí)際上就是華為的企業(yè)核心價(jià)值觀，就是華為文化的靈魂。所以，企業(yè)文化、企業(yè)核心價(jià)值觀不僅僅是掛在墻上喊一喊，一定要內(nèi)化到員工的心靈深處去，外化為員工的集體行為、習(xí)慣和性格，最后固化為規(guī)則、制度和機(jī)制。企業(yè)要讓文化核心滲透到企業(yè)核心及經(jīng)營(yíng)發(fā)展的全過(guò)程中去。
實(shí)際上，在華為的文化里邊，新員工要講文化，主管要講文化，高級(jí)主管還要發(fā)酵文化，華為已經(jīng)把文化變成一個(gè)使用的工具了。
一個(gè)企業(yè)、一個(gè)組織是由形形色色的人組成的，這些人可能是不同膚色，不同國(guó)家，不同宗教信仰的，這些不同的人在一塊，如果按照同一種語(yǔ)言，同一種動(dòng)作完成組織賦予的職責(zé)，這個(gè)組織一定是戰(zhàn)無(wú)不勝的，這就是文化的價(jià)值。文化同時(shí)也確保大家在遇到矛盾和沖突的時(shí)候，能在同一個(gè)方向上思考問(wèn)題，有利于組織管理矛盾和沖突。如果有人說(shuō)組織里面沒(méi)矛盾和沖突，說(shuō)明這個(gè)組織死水一潭，說(shuō)明組織缺乏活力，這個(gè)組織可能很快就落后了。所以，這個(gè)時(shí)候如果你是一個(gè)高手的話，一定要在組織里邊激化矛盾，但是要控制住，不能變成搬弄是非。但是有矛盾和沖突的時(shí)候，如果大家能在同一個(gè)方向上思考問(wèn)題，組織一定戰(zhàn)無(wú)不勝。所以，文化可以用三個(gè)“同一”：同一個(gè)方向、同一種語(yǔ)言、同一種動(dòng)作，實(shí)際上就是齊步走。
為什么華為持續(xù)有效的成長(zhǎng)生存下來(lái)？為什么那些西方的一些百年老店最后都倒閉了？非常重要的一個(gè)就是文化。那些倒閉的企業(yè)可能把個(gè)人利益、高管的利益、局部人利益放在第一位，忽略了客戶，忽略了創(chuàng)造價(jià)值的一些人，所以他們就不能持續(xù)有效地成長(zhǎng)。成長(zhǎng)是一個(gè)組織的精神導(dǎo)向，帶領(lǐng)組織取得偉大勝利后，沉淀下來(lái)，進(jìn)而形成組織的魂。組織就像二戰(zhàn)時(shí)的飛機(jī)一樣，雖然被打得傷痕累累，但是核心競(jìng)爭(zhēng)力還在，所以還不至于做亡國(guó)奴。
華為文化核心價(jià)值觀的形成有一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，不是一蹴而就的。其實(shí)，文化在某種程度上也可以稱呼為企業(yè)家的情懷、高管的情懷或者高級(jí)別干部的情懷。老板、高級(jí)別干部有什么樣的追求，企業(yè)往往就是這樣的文化。你急功近利，這個(gè)企業(yè)一定是急功近利，你長(zhǎng)期主義者，以客戶為中心，這個(gè)組織一定是戰(zhàn)無(wú)不勝的。
當(dāng)時(shí)，華為有一定規(guī)模，有四五個(gè)億的的銷售收入，任總說(shuō)彭劍鋒教授你做教授的，你給我統(tǒng)一一下思想。彭老師在華為待了三年時(shí)間，包括黃衛(wèi)偉、吳春波等幾位老師，最后用三年時(shí)間討論了一版《華為基本法》。任總認(rèn)為過(guò)去的思維都是很發(fā)散的，搞這個(gè)基本法統(tǒng)一了所有人的思想。到2008年的時(shí)候，華為海外員工已經(jīng)有兩三萬(wàn)了，不同民族、不同信仰的人也加入華為了，而實(shí)際上華為真正全球化過(guò)程中面臨最大的挑戰(zhàn)，就是文化的統(tǒng)一性。比如華為給骨干員工配股，給績(jī)效比較好的員工配股，在配股之前必須要簽一個(gè)“奮斗者協(xié)議”，但是那些歐洲包括阿拉伯一些國(guó)家的員工他不簽，他認(rèn)為奮斗就是加班，因?yàn)樗麄儾欢愕奈幕鞘裁礀|西，所以，華為在2008年的時(shí)候，發(fā)布了新一款的文化的二十四個(gè)字：成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開(kāi)放進(jìn)取、至誠(chéng)守信、團(tuán)隊(duì)合作。華為用了三年時(shí)間告訴大家文化怎么傳遞，不僅僅干部要去讀，每個(gè)員工、每個(gè)主管都要簽一個(gè)年度的或者半年的或者一個(gè)季度的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)承諾書(shū)。個(gè)人績(jī)效目標(biāo)承諾書(shū)就是我承諾我干的不是你叫我干的，是我自己主動(dòng)想干的，因?yàn)槲页兄Z我就為自己去努力。個(gè)人績(jī)效目標(biāo)承諾書(shū)，華為簡(jiǎn)稱為PBC，在PBC里一個(gè)主管干部，第一個(gè)維度的目標(biāo)是業(yè)務(wù)目標(biāo)有，除業(yè)務(wù)目標(biāo)之外，還要承擔(dān)組織與人員管理目標(biāo)。
8.從哲學(xué)到實(shí)踐——華為文化的核心
在2011年的時(shí)候，任總說(shuō)要用哲學(xué)去指導(dǎo)實(shí)踐，梳理出來(lái)四條文化核心，就是以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判。
對(duì)外運(yùn)營(yíng)管理要以客戶為中心來(lái)開(kāi)展工作，客觀上為了客戶，主觀上是為了自己；以?shī)^斗者為本，不能僅僅艱苦奮斗，物質(zhì)的回報(bào)必須要確保，不能只喊艱苦奮斗，最后要讓奮斗者得到合理的回報(bào)；堅(jiān)持長(zhǎng)期艱苦奮斗，不是生活艱苦奮斗，是思想上艱苦奮斗，所以，物質(zhì)方面一定要以?shī)^斗者為本；而堅(jiān)持自我批判是從勝利走向更大勝利最基本的保證。
9.華為用人標(biāo)準(zhǔn)的四個(gè)維度
核心價(jià)值觀是衡量干部的基礎(chǔ)，蘊(yùn)藏著公司的愿景、使命和戰(zhàn)略；干部必須要認(rèn)同公司的核心價(jià)值觀，員工干部對(duì)核心價(jià)值觀的認(rèn)可度比單純的提升績(jī)效更重要。
1）“客戶是華為存在的唯一理由”。以客戶為中心，而不是以上級(jí)為中心開(kāi)展工作，以“為客戶創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值”作為個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)。同時(shí)，任總說(shuō)基層要有饑餓感?；鶎颖仨氁叙囸I感，只要努力，只要帶團(tuán)隊(duì)能打勝仗，一定會(huì)升更大的官，發(fā)更大的財(cái)。每年淘汰10%，淘汰一個(gè)下來(lái)，可以提拔十個(gè)基層主管，一個(gè)高層主管能提拔一兩百個(gè)基層主管。中層最容易懈怠，所以，中層必須要有危機(jī)感，你不作為，我一定讓你下。高層必須要有使命感，使命感就是給錢干活，不給錢也干活。但如果一個(gè)有人說(shuō)老板不給我錢，我建議你就不要給他干了。
2）品德與作風(fēng)是干部的資格底線。在任命干部的時(shí)候，品德與作風(fēng)有問(wèn)題，堅(jiān)決否決掉。品德與作風(fēng)包括無(wú)私艱苦奮斗，有自我批判精神，用人五湖自海，不拉幫結(jié)派，實(shí)事求是，敢說(shuō)真話不捂蓋子，對(duì)事負(fù)責(zé)不是對(duì)人負(fù)責(zé)，耐得寂寞，受得委屈，懂得開(kāi)放妥協(xié)與灰度。在華為理論品德作風(fēng)里邊，不能賭博、不能作假。
3）績(jī)效是干部選拔的必要條件和分水嶺。必須要有績(jī)效，沒(méi)有績(jī)效，說(shuō)的再好也不選拔。只有那些在實(shí)際工作中已經(jīng)取得了突出績(jī)效，且績(jī)效考核橫向排名前25%的員工，才能進(jìn)入后備干部選拔流程(池)。在項(xiàng)目主管里邊選拔基層主管，所以要強(qiáng)化創(chuàng)造客戶價(jià)值，茶壺里的餃子，公司不承認(rèn)，用“創(chuàng)造客戶價(jià)值”這一清晰統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，牽引績(jī)效改進(jìn)。關(guān)鍵行為的過(guò)程一定要有結(jié)果為導(dǎo)向，在華為公司的博士碩士本科，有工資差別，但進(jìn)入華為的門檻后，文憑就消失了，只看績(jī)效，看創(chuàng)造了多少崗位職責(zé)以及貢獻(xiàn)的東西。任總特別強(qiáng)調(diào)，員工在華為改變命運(yùn)的方法有兩個(gè)，一個(gè)是奮斗，一個(gè)是提供優(yōu)異的貢獻(xiàn)，一切以成果的形式來(lái)作為展現(xiàn)。
4）能力和經(jīng)驗(yàn)是干部持續(xù)起的高績(jī)效的關(guān)鍵成功要素。華為把能力分為“四力”：決斷力、理解力、執(zhí)行力與人際連接力。人際連接能力，包括對(duì)內(nèi)部連接能力和對(duì)外部客戶連接的能力，也包括合作方連接的能力。如果沒(méi)有這樣的能力，就不符合企業(yè)對(duì)管理者的要求。任總特別強(qiáng)調(diào)決斷，在風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下敢于決斷，決斷的績(jī)效結(jié)果持續(xù)比較好的干部，讓他做一把手；不敢決斷的人，理解力比較好的人，能把一把手下達(dá)的工作推行下去，可以做副職。華為公司嚴(yán)格控制副職，基層沒(méi)副職，中層副職非常少，高層還會(huì)有一些副職。
總結(jié)一下，在提拔干部的時(shí)候，要選拔品德好，認(rèn)同公司文化與核心價(jià)值觀，責(zé)任結(jié)果比較好的，有領(lǐng)導(dǎo)能力這樣的干部；責(zé)任結(jié)果不好，能力不足的干部要予以淘汰；責(zé)任結(jié)果好，但能力不足的干部，要在工作實(shí)踐中提升能力；有能力但責(zé)任結(jié)果不好，不能提拔為干部，避免造成虛假繁榮。
10.“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡”——將軍是在實(shí)戰(zhàn)中是打出來(lái)的
優(yōu)先在成功實(shí)踐和成功團(tuán)隊(duì)中選拔干部，優(yōu)先在主攻戰(zhàn)場(chǎng)一線和艱苦地方選拔干部，優(yōu)先在影響公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中選拔干部，賽馬文化。員工要主動(dòng)學(xué)習(xí)，不要因?yàn)榻M織的提拔，而在更大戰(zhàn)場(chǎng)就打不了勝仗，這樣最后也會(huì)被淘汰，但是導(dǎo)向是一線主攻戰(zhàn)場(chǎng)和艱苦地方。在影響公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中選拔干部，因?yàn)榈湫偷膱?chǎng)景和事件會(huì)凸現(xiàn)干部的要求和標(biāo)準(zhǔn)方面的符合程度。賽馬文化就是只選拔最前面的人，這樣的話，這個(gè)組織的活力就有了，大家都想做冠軍，這樣就跑得更快了，組織的戰(zhàn)斗力就更強(qiáng)了，績(jī)效結(jié)果也會(huì)更好。
11.干部選拔的誤區(qū)
第一，比如說(shuō)不唯才是舉，要遵循干部選拔四維度。
第二，不虛位以待，先立后跑，小步快跑，避免打仗無(wú)將軍。只要一個(gè)新業(yè)務(wù)出來(lái)，一定要配專門的團(tuán)隊(duì)、專門的人去做，專門的干部去帶團(tuán)隊(duì)去做，絕對(duì)不會(huì)讓做老業(yè)務(wù)的人把新業(yè)務(wù)兼起來(lái)，新業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)、空白業(yè)務(wù)，鹽堿地業(yè)務(wù)要有專門的人來(lái)做，新業(yè)務(wù)不能有兼職。
第三，不求全責(zé)備，用人的長(zhǎng)處。華為中基層和中層干部在選拔的時(shí)候，不進(jìn)行360度調(diào)查，360度調(diào)查出來(lái)的干部都是好人，都是干不了活的人。但是，高層還要用360度調(diào)查作為一個(gè)參考。
第四，以全球化視野、全業(yè)務(wù)場(chǎng)景選拔和配備干部，防止出現(xiàn)煙囪期。特別是中高層一定要以全業(yè)務(wù)場(chǎng)景，全球化視野去選拔干部，否則，研發(fā)體系成長(zhǎng)起來(lái)的高層干部覺(jué)得我的技術(shù)太重要了，客戶聽(tīng)我的就可以，這實(shí)際上往往是一種誤區(qū)。
第五，控制兼職和副職數(shù)量。兼職、副職往往變成閑職，特別是兼職了以后，業(yè)務(wù)就不會(huì)做了。
第六，同等條件下，優(yōu)先選拔女干部。
12.中高層關(guān)鍵崗位干部“之”字形發(fā)展
華為公司規(guī)定，為了防止煙囪式思維的干部，特別是中高層煙囪式思維的干部，要求中高層關(guān)鍵崗位的干部要“之”字型成長(zhǎng)。
華為有2700個(gè)關(guān)鍵崗位，中高層的關(guān)鍵崗位，一定要“之”字型成長(zhǎng)，跨領(lǐng)域成長(zhǎng)。華為現(xiàn)在研發(fā)的老大就是從意大利代表處回來(lái)的，余承東也是從研發(fā)無(wú)線的總裁，最后回來(lái)做戰(zhàn)略的總裁，還沒(méi)上崗，又去做手機(jī)的總裁，這就是“之”字型成長(zhǎng)。
“之”字型成長(zhǎng)是手段不是目的，是為積累崗位所需要的關(guān)鍵能力和經(jīng)驗(yàn)，彌補(bǔ)現(xiàn)有崗位能力差距的一種手段。但是這個(gè)過(guò)程中其實(shí)也出現(xiàn)了問(wèn)題，人力資源往往會(huì)一刀切，華為人力資源部和干部部是分開(kāi)的，人力資源部是制定規(guī)則的，干部部就是管人的，包括人怎么選拔，干部怎么選拔，干部怎么去使用，干部怎么激發(fā)，包括輔能體系。有能力的有意愿的關(guān)鍵崗位的中高層干部可以“之”字型成長(zhǎng)，華為“之”字型5個(gè)體系，現(xiàn)在所有的高管都一定是上過(guò)戰(zhàn)場(chǎng)、殺過(guò)敵、摸過(guò)槍甚至受過(guò)傷的。
“之”字型成長(zhǎng)是為了彌補(bǔ)關(guān)鍵的能力和經(jīng)驗(yàn)，彌補(bǔ)現(xiàn)有崗位能力差距的一種方法，實(shí)際上也是更重要的思維導(dǎo)向。
03
華為干部繼任計(jì)劃
干部必須要有梯隊(duì)，企業(yè)要敢有華為的干部繼任計(jì)劃。
1.中高層關(guān)鍵崗位領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展戰(zhàn)略思維
第一，中高層關(guān)鍵崗位的干部要求必須按在崗人數(shù)1:1備份。
第二，繼任干部與在崗干部共同培養(yǎng)，新上崗、崗位即將變化的干部?jī)?yōu)先培養(yǎng)，把它識(shí)別出來(lái)以后，進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)、實(shí)訓(xùn)和賦能，同時(shí)要讓他實(shí)踐。
第三，通過(guò)每年晉升、淘汰、補(bǔ)充機(jī)制，維持繼任的資源池的動(dòng)態(tài)平衡。
第四，干部一定要多元化，不僅來(lái)自于本團(tuán)隊(duì)，其他團(tuán)隊(duì)，也可以跨體系跨區(qū)域。這是華為的一個(gè)大原則。
2.干部繼任計(jì)劃（TSP）
TSP是指公司確定關(guān)鍵崗位后，尋找、確定和持續(xù)追蹤可能勝任這些關(guān)鍵崗位的干部梯隊(duì)人才，讓這些干部梯隊(duì)人才在華為大學(xué)集訓(xùn)，并在事件中進(jìn)行開(kāi)發(fā)以便其在合適的時(shí)間能夠補(bǔ)充到合適關(guān)鍵崗位的過(guò)程。
中高層關(guān)鍵的崗位干部一定是“之”字型成長(zhǎng)，華為有2700個(gè)關(guān)鍵崗位，這類關(guān)鍵崗位涉及到15,000個(gè)人。確定這些關(guān)鍵崗位，再尋找確定和持續(xù)追蹤干部梯隊(duì)的人才，有四個(gè)維度，從績(jī)效核心價(jià)值觀、道德品質(zhì)、能力和經(jīng)驗(yàn)持續(xù)跟蹤，形成一個(gè)池子，給這個(gè)池子里邊的人賦能，進(jìn)行實(shí)訓(xùn)實(shí)戰(zhàn)，形成干部的后備梯隊(duì)。池子是動(dòng)態(tài)的，保密的，不能給他承諾，承諾了最后沒(méi)選上，就會(huì)鬧情緒了。實(shí)際上一定要進(jìn)行賦能，否則最后承擔(dān)高層管理者的時(shí)候，中高層沒(méi)這樣的能力承擔(dān)不起來(lái)，而且可能會(huì)按基層管理者的方式來(lái)管中層團(tuán)隊(duì)，或者按中層的方式團(tuán)隊(duì)來(lái)管高層團(tuán)隊(duì)，或者是按骨干員工的方式自己干活。
3.TSP繼任計(jì)劃——“下面海選，上面繼任”
華為的繼任計(jì)劃，在下面進(jìn)行海選，每個(gè)體系里邊確定關(guān)鍵崗位，關(guān)鍵人員。資源池對(duì)上面是透明的，本人是不知道的，要嚴(yán)格進(jìn)行保密，否則把這個(gè)人選上其他人沒(méi)選上，可能就會(huì)有情緒。管理學(xué)有一個(gè)理論叫平衡理論，我倆是同學(xué)，他大學(xué)還沒(méi)有我學(xué)習(xí)好，他最后比我多拿了100塊錢的工資，一定會(huì)影響我的情緒。如果我不知道他的工資，老板給我加了1000塊錢，我覺(jué)得老板重視我；實(shí)際上老板給另外一個(gè)人2000塊錢，我加油干活，他也加油干活，這樣組織創(chuàng)造的價(jià)值就更多了。
資源池包括Ready now、One job away、Two job away。
Ready now：看這些人是不是馬上就能上，準(zhǔn)備度最高。此類人員越多，組織越建造。
One job away：是差一級(jí)的，1——2年之后繼任，這個(gè)時(shí)候他缺什么要給他補(bǔ)什么東西，缺能力、缺經(jīng)驗(yàn)、缺知識(shí)，自己自學(xué)，同時(shí)企業(yè)要給他賦能。這些人一定要識(shí)別出來(lái)，要給他實(shí)訓(xùn)的機(jī)會(huì)去鍛煉。
Two job away：是差兩個(gè)級(jí)的，隔2個(gè)崗位之后，4年左右繼任，一些年輕的苗子型的、潛力特別大的，不能論資排輩，不能一級(jí)一級(jí)給他升，所以這個(gè)時(shí)候要去隔層，甚至要讓他在高層跟前曝光，讓高層提前看到優(yōu)秀的年輕人，將來(lái)有項(xiàng)目的歷練、培訓(xùn)，可以提前給予。
4.TSP的價(jià)值——將有效解決干部繼任的四大風(fēng)險(xiǎn)
第一，空缺風(fēng)險(xiǎn)。組織必須確保繼任管理過(guò)程中更有效地保護(hù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不會(huì)受到由于核心干部離開(kāi)而帶來(lái)?yè)p失。企業(yè)在用干部的時(shí)候，沒(méi)干部空缺的風(fēng)險(xiǎn)，有繼任計(jì)劃了以后，企業(yè)有實(shí)訓(xùn)有實(shí)戰(zhàn)，最后在任用排兵布陣的時(shí)候，馬上就有干部可以提溜上來(lái)。華為有人才梯隊(duì)，所以空缺的時(shí)候，華為的業(yè)務(wù)就有人去承接，就有人去領(lǐng)頭。
第二，準(zhǔn)備度的風(fēng)險(xiǎn)，繼任管理必須給后備干部提供加速發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，縮短他們到達(dá)峰值表現(xiàn)所需的時(shí)間。在之前有實(shí)訓(xùn)、有實(shí)戰(zhàn)，讓員工去跨體系歷練，最后這個(gè)人很快就能上崗，很快就能帶團(tuán)隊(duì)打出業(yè)績(jī)來(lái)，達(dá)到峰值的時(shí)間就縮短了。
第三，過(guò)渡風(fēng)險(xiǎn)，盡快使后備干部融入到新的組織，實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型，避免脫軌。有的人做基層、中層可以，但做高層能不能轉(zhuǎn)型？所以在這三個(gè)月或半年時(shí)間內(nèi)就去觀察他，去歷練他，就看他能不能成功轉(zhuǎn)型，如果他不能成功轉(zhuǎn)型，就把他從資源池pass掉，避免他脫軌。
第四，使任用風(fēng)險(xiǎn)，繼任管理必須采用全面的視角看待干部，不只是健康的干部供給，而且要有效地（合適的干部、合適的時(shí)間、合適的崗位）部署干部，有效部署企業(yè)的戰(zhàn)略、新業(yè)務(wù)、新市場(chǎng)、新客戶，新產(chǎn)品才能有效地開(kāi)發(fā)和拓展出來(lái)。
04
華為干部任命“三權(quán)分立”
1.干部分權(quán)制衡：任用“三權(quán)”分立，使用權(quán)和調(diào)配/管轄權(quán)分立
三權(quán)分立事實(shí)上在干部任用過(guò)程中是起制衡作用的，防止拉幫結(jié)派，有建議權(quán)、建議否決權(quán)、審核權(quán)、評(píng)議權(quán)、否決權(quán)和彈劾權(quán)，實(shí)際目的是制衡。在績(jī)效評(píng)價(jià)的時(shí)候也采用三權(quán)分立，那不是為了制衡，是為了客觀公正，基于事實(shí)。干部任命這三權(quán)是為了制衡。
建議權(quán)，干部的選拔任用的過(guò)程是華為的一個(gè)叫AT的行政管理團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行管理的，這個(gè)層級(jí)的行政部門一把手組成了一個(gè)5個(gè)人、7個(gè)人、11個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，每個(gè)人在干部選拔過(guò)程中，如果是我這個(gè)體系的干部或者我這個(gè)部門的干部，我只有一票權(quán)利，所以，負(fù)責(zé)日常實(shí)際運(yùn)作和員工/干部直接管轄的組織的具有建議權(quán)，比如說(shuō)本部門的主管。
建議否決權(quán)，屬于矩陣管理的員工其所屬的相關(guān)部門，在干部的建議階段具有建議否決權(quán)，比如矩陣的AT行政管理團(tuán)隊(duì)、矩陣的本部門的黨組織。
評(píng)議權(quán)，促進(jìn)公司過(guò)程成長(zhǎng)中的能力建設(shè)與提升的組織具有評(píng)議權(quán)。比如華為大學(xué)、人力資源部、干部部。所以，我在華為大學(xué)講課的時(shí)候，不僅僅是講課，一定會(huì)勾畫會(huì)打的名單,畫1/3的名單，把這個(gè)名單給人力資源部，給干部部，給他的業(yè)務(wù)部門去重點(diǎn)觀察。在華為大學(xué)的表現(xiàn)，都會(huì)去輸入到干部的評(píng)價(jià)權(quán)里邊去.
審核權(quán),代表日常管轄的上級(jí)組織有審核權(quán)，就上一級(jí)部門的AT，公司最高級(jí)別的就是任總的團(tuán)隊(duì)。
否決權(quán)和彈劾權(quán)，代表公司全流程運(yùn)作要求、全局性經(jīng)營(yíng)利益和長(zhǎng)期發(fā)展的組織應(yīng)具有否決權(quán)和彈劾權(quán)。華為基本上分成三層，一級(jí)組織、二級(jí)組織、三層組織，比如說(shuō)跨部門的委員會(huì)，華為過(guò)去有四大委員會(huì)：人力資源委員會(huì)、財(cái)經(jīng)委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、戰(zhàn)略委員會(huì)，黨委的組織干部部——道德遵從委員會(huì)，這里邊很多人都是一些“兩彈一星”的專家，當(dāng)他們60歲退休了，身體還行，任總把他們請(qǐng)到了華為大學(xué)的黨委的道德遵從委員會(huì)待著，他們做的工作就是跟關(guān)鍵崗位的主管和員工座談，關(guān)鍵崗位的主管要離職的時(shí)候，必須要座談。
2.“分權(quán)制衡”是授權(quán)的前提條件
各類組織在干部任用和員工評(píng)議激勵(lì)等過(guò)程中，應(yīng)遵從分權(quán)制衡機(jī)制，獲得相應(yīng)的權(quán)利，又須承擔(dān)相關(guān)的責(zé)任，并接受監(jiān)督，以確保公司相關(guān)的政策導(dǎo)向和制度要求得到充分體現(xiàn)。
建立三權(quán)分立、使用權(quán)和調(diào)配/管轄權(quán)分離的干部分權(quán)制衡制度，完善干部監(jiān)察和威懾系統(tǒng)，使干部既可以放開(kāi)手腳開(kāi)展工作，而又不越軌。只要出業(yè)績(jī)，這些跨部門的人就會(huì)認(rèn)可，不一定要拍領(lǐng)導(dǎo)的馬屁，因?yàn)轳R屁拍得再好，沒(méi)有業(yè)績(jī)就不行。
05
干部在崗管理：干部的績(jī)效與激勵(lì)
干部在崗管理，其實(shí)就是要出業(yè)績(jī)。
干部績(jī)效等于組織績(jī)效加個(gè)人績(jī)效，研發(fā)干部的個(gè)人績(jī)效非常好，但他的研發(fā)組織績(jī)效很差，這樣的人是高手，但不適合做研發(fā)的一把手，必須保證個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效都要好，才是一個(gè)合格的干部。當(dāng)組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效都好的時(shí)候，干部的使命與責(zé)任履行都好的時(shí)候，一定要有正向激勵(lì)，包括組織權(quán)力、機(jī)會(huì)和經(jīng)濟(jì)利益，否則可能面臨著末位淘汰。
1.案例：“10分鐘的悲劇”
2008年9月15日上午10點(diǎn)，擁有158年歷史的美國(guó)第四大投資銀行——雷曼兄弟公司向法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，消息轉(zhuǎn)瞬間傳遍地球的各個(gè)角落。令人匪夷所思的是，在如此明朗的情況下，德國(guó)國(guó)家發(fā)展銀行（KFW）10:10居然按照外匯調(diào)期協(xié)議，通過(guò)計(jì)算機(jī)自動(dòng)付款系統(tǒng)，向雷曼兄弟公司即將凍結(jié)的銀行賬戶轉(zhuǎn)入了3億歐元。毫無(wú)疑問(wèn)，3億歐元將是肉包子打狗有去無(wú)回。轉(zhuǎn)賬風(fēng)波曝光后，德國(guó)社會(huì)輿論嘩然，銷量最大的《圖片報(bào)》在9月18日頭條的標(biāo)題中，指責(zé)德國(guó)國(guó)家發(fā)展銀行是迄今“德國(guó)最愚蠢的銀行”。法律事務(wù)所的調(diào)查員，先后詢問(wèn)了銀行各個(gè)部門的數(shù)十位職員，幾天后，他們向國(guó)會(huì)和財(cái)政部遞交了一份調(diào)查報(bào)告。報(bào)告并不復(fù)雜深?yuàn)W，只是記錄了被詢問(wèn)人員在這十分鐘內(nèi)忙了些什么——
首席執(zhí)行官烏爾里奇·施羅德：“我知道今天要按照協(xié)議約定轉(zhuǎn)賬，至于是否撤銷這筆巨額交易，仍應(yīng)該讓董事會(huì)討論決定?！?/span>
董事長(zhǎng)保盧斯：“我們沒(méi)有得到風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告，無(wú)法及時(shí)作出正確的決策?！?/span>
董事會(huì)秘書(shū)史里芬：“我打電話給國(guó)際業(yè)務(wù)部村要風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告，可那里總是占線，我想還是隔一會(huì)再打?！?/span>
國(guó)際業(yè)務(wù)部經(jīng)理克魯克：“星期五晚上準(zhǔn)備帶上全家人去聽(tīng)音樂(lè)會(huì)，我得提前打電話預(yù)訂門票。”
國(guó)際業(yè)務(wù)部副經(jīng)理伊梅爾曼：“忙于其他事情，沒(méi)有關(guān)系時(shí)間去關(guān)心雷曼兄弟公司的消息?！?/span>
負(fù)責(zé)處理雷曼兄弟公司業(yè)務(wù)的高級(jí)經(jīng)理希特霍芬：“我讓文員上網(wǎng)瀏覽新聞，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即報(bào)告，現(xiàn)在我要去休息室喝杯咖啡了?！?/span>
文員斯特魯克：“10:03，我在網(wǎng)上看到了雷曼兄弟公司向法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的新聞，馬上就跑到希特霍芬的辦公室，可是他不在，我就寫了一張便條放在辦公桌上，他回來(lái)后會(huì)看到的。”
結(jié)算部經(jīng)理德?tīng)柌紖慰耍骸敖裉焓菂f(xié)議規(guī)定的交易日，我沒(méi)有接到交易停止的指令，那就按照原計(jì)劃轉(zhuǎn)賬吧。”
結(jié)算部自動(dòng)付款系統(tǒng)操作員曼斯坦因：“德?tīng)柌紖慰俗屛覉?zhí)行轉(zhuǎn)賬操作，我什么也沒(méi)問(wèn)就做了?！?/span>
信貸部經(jīng)理莫德?tīng)枺骸拔以谧呃壤锱龅搅耸┨佤斂?，告訴我雷曼兄弟公司的破產(chǎn)的消息，我相信希特霍芬和其他職員的專業(yè)素養(yǎng)，一定不會(huì)犯低級(jí)錯(cuò)誤，因此也沒(méi)必要提醒他們。”
公關(guān)部經(jīng)理貝克：“雷曼兄弟公司破產(chǎn)是板上釘釘?shù)氖?，我想跟烏爾里奇·施羅德談?wù)勥@件事情，但上午要會(huì)見(jiàn)幾個(gè)克羅地亞客人，等下我再找他也不遲，反正不差這幾個(gè)小時(shí)?！?/span>
德國(guó)經(jīng)濟(jì)評(píng)論家哈恩說(shuō)：“在這家銀行，上到董事長(zhǎng)，下至操作員，沒(méi)有一個(gè)人是愚蠢的?？杀氖牵瑤缀踉谕粫r(shí)間，每個(gè)人都只看到了自己手頭上的工作，加在一起就創(chuàng)造出來(lái)了'德國(guó)最愚蠢的銀行’。”
這是10多年前的一個(gè)案例，是什么原因產(chǎn)生了十分的悲?。吭谖覀兊臉I(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理工作中，干部是否有同樣的問(wèn)題存在，所以在做干部在崗管理的時(shí)候，到底應(yīng)該管什么東西？
2.華為“心聲社區(qū)”——“我們眼中的管理問(wèn)題”
華為也存在同樣的問(wèn)題，華為在不斷地進(jìn)行自我批判。
華為內(nèi)部有一個(gè)“心聲社區(qū)”，源自于過(guò)去的天涯社區(qū)，華為的員工經(jīng)常會(huì)討論華為存在一些問(wèn)題，很多主管就認(rèn)為這種討論對(duì)華為產(chǎn)生負(fù)向影響，就向任總反映這個(gè)問(wèn)題。
任總說(shuō)：“為什么大家要在天涯社區(qū)上去發(fā)牢騷？你們要反省，你們是不是讓員工沒(méi)有說(shuō)話的地方，只是簡(jiǎn)單粗暴的管理？”
華為的自我反省、自我批判能力特別強(qiáng)，員工必須要有說(shuō)話的地方，說(shuō)真話的地方，由此華為造一個(gè)“心生社區(qū)”，大家可以討論關(guān)于華為內(nèi)部的管理問(wèn)題，可以披著馬甲，也可以真ID進(jìn)行講話。
華為干部、員工在“心聲社區(qū)”上熱議“我們眼中的管理問(wèn)題”，經(jīng)過(guò)梳理統(tǒng)計(jì)，排在最前面的有四大問(wèn)題：績(jī)效管理、激勵(lì)分配、效率提升和有效增長(zhǎng)以及誠(chéng)信問(wèn)題。大家覺(jué)得華為做的不錯(cuò)，為什么績(jī)效管理、激勵(lì)大家還不滿意？我們也在增長(zhǎng)，但是為什么大家還覺(jué)得有效增長(zhǎng)和效率提升有問(wèn)題？華為有道德遵從委員會(huì)，為什么大家還有誠(chéng)信的問(wèn)題？包括業(yè)務(wù)作假、貪污腐敗的問(wèn)題。這就是說(shuō)，華為在不斷進(jìn)行自我批判，績(jī)效管理和激勵(lì)分配都是干部管理，說(shuō)明我們的期望有非常大的差別。
3.干部在組織績(jī)效與員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中的價(jià)值
干部要管組織績(jī)效，要管員工的個(gè)人績(jī)效，經(jīng)常把績(jī)效管理形容為4+1?？?jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)維度，叫績(jī)效評(píng)價(jià)，績(jī)效管理包括目標(biāo)制定、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋、績(jī)效應(yīng)用。
績(jī)效目標(biāo)的制定與達(dá)成一致，甚至要是激發(fā)員工去接受挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，追求卓越的目標(biāo)，去跳一跳夠得著的目標(biāo)?？?jī)效執(zhí)行的過(guò)程中，原公司主體主管要提供及時(shí)有效的輔導(dǎo)幫助，激發(fā)主管不，有定期的、不定期的輔導(dǎo)，人力資源必須去旁聽(tīng)，看他是不是按績(jī)效的語(yǔ)言進(jìn)行輔導(dǎo)的，不是最后把大家分成三六九等?？?jī)效評(píng)價(jià)必須有規(guī)則，KPI、PPC里的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)是不是可能占了80%，不僅僅是績(jī)效，不僅僅是銷售收入，所有目標(biāo)的制定，最后有效的評(píng)價(jià)都要區(qū)別出來(lái)，戰(zhàn)略目標(biāo)、成熟市場(chǎng)目標(biāo)，成長(zhǎng)市場(chǎng)目標(biāo)和鹽堿地的目標(biāo)都要區(qū)別開(kāi)來(lái)?？?jī)效應(yīng)用非常重要，干部在整個(gè)績(jī)效過(guò)程中要有效地去激發(fā)下屬的員工的活力，奮力達(dá)成組織的績(jī)效目標(biāo)。組織績(jī)效目標(biāo)是第一位的，個(gè)人績(jī)效目標(biāo)是第二位的。
4.價(jià)值分配要以?shī)^斗者為本，導(dǎo)向隊(duì)伍的奮斗和沖鋒
在干部的管理過(guò)程中，企業(yè)不能做到以人為本，不能吃大鍋飯，所以一定要以?shī)^斗者為本。干部在崗管理過(guò)程中，各級(jí)干部必須要客觀公正、基于事實(shí)，識(shí)別出誰(shuí)是現(xiàn)在拉車的人，誰(shuí)是曾經(jīng)拉車的人，原則就是給現(xiàn)在拉車的人加滿油。所以，企業(yè)要不論資質(zhì)資歷、不論工齡，否則這個(gè)車會(huì)拉得越來(lái)越重，永遠(yuǎn)就拉不動(dòng)。
干部在管理過(guò)程中，激活組織活力必須要讓價(jià)值分配以?shī)^斗者為本。所以，企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)時(shí)要向奮斗者傾斜，向貢獻(xiàn)者傾斜，按貢獻(xiàn)合理拉開(kāi)收入差距。這叫適度傾斜，不能吃大鍋飯，要抓前面那批人，后邊人根本不管，只要前面的人激勵(lì)到位了，后面的人就會(huì)前赴后繼期跟上去。干部在崗的時(shí)候，一定讓貢獻(xiàn)的干部貢獻(xiàn)組織績(jī)效，干部績(jī)效比較好的組織干部，一定讓他們要開(kāi)上奔馳，開(kāi)上寶馬，向焦裕祿同志學(xué)習(xí)，向雷鋒同志學(xué)習(xí)，那是精神方面的，不是物質(zhì)層面的。
5.干部不僅僅要把業(yè)績(jī)完成，還要激發(fā)組織活力
華為公司在對(duì)國(guó)內(nèi)的員工做了三年的組織氛圍調(diào)查，對(duì)海外員工做了兩年的組織氛圍調(diào)查，根據(jù)蓋普勒12個(gè)封閉式問(wèn)題做了調(diào)查。國(guó)內(nèi)員工和海外員工是有一些差別，但主管表現(xiàn)最差的有三個(gè)方面，分別是認(rèn)可表?yè)P(yáng)員工少、在幫助員工進(jìn)步方面做的比較少、談及員工進(jìn)步方面做的比較少。這不是錢的問(wèn)題，這是干部作風(fēng)的問(wèn)題。
華為早期的時(shí)候都是簡(jiǎn)單粗暴，因?yàn)槎际菢I(yè)務(wù)主管上來(lái)的，根本不懂人性，他覺(jué)得自己能干好，你為什么干不好，他就不可理解，所以就比較簡(jiǎn)單粗暴。但實(shí)際上員工的心聲都是說(shuō)我不害怕工作，但不要在害怕中工作，我不怕批評(píng)，就怕不知道為什么被批評(píng)。所以，在干部在崗的時(shí)候，他的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、愿景、使命、溝通激發(fā)、認(rèn)可、表?yè)P(yáng)、尊重、信任、關(guān)心關(guān)懷，都是干部在崗的時(shí)候需要提升的能力，需要監(jiān)督干部去做的，要推動(dòng)干部去賦能的?！读羷Α防锩胬钤讫堈f(shuō)，任何一支部隊(duì)都有自己的氣質(zhì)和性格，這種氣質(zhì)和性格是由首任軍事長(zhǎng)官的氣質(zhì)和性格決定的，他給這支部隊(duì)注入了靈魂。所以，主管核心的干部在組織文化建設(shè)中過(guò)程中一定要起到核心作用，這不僅僅能帶來(lái)物質(zhì)激勵(lì)，還有物非物質(zhì)激勵(lì)的東西。
所以，在崗的干部不僅僅要把業(yè)績(jī)完成，還要激發(fā)組織的活力。
06
華為干部發(fā)展機(jī)制、項(xiàng)目與案例
不出眾就出局，過(guò)去的成功不代表未來(lái)的成功，成功不是未來(lái)前進(jìn)的可靠向?qū)В?/span>
1.案例：華為基層干部角色認(rèn)知與在崗實(shí)踐檢驗(yàn)項(xiàng)目框架（FLMP)
華為公司先舉辦一個(gè)基層管理者的在崗實(shí)踐，這個(gè)項(xiàng)目叫FLMP，適用對(duì)象為第一次從一個(gè)兵、骨干員工或者從一個(gè)項(xiàng)目主管最后變成班排長(zhǎng)，實(shí)際承擔(dān)績(jī)效管理責(zé)任的基層主管。通用方案為有崗位安排或任命-澄清期望與賦能-實(shí)踐檢驗(yàn)-驗(yàn)收-人崗匹配。
在華為公司，員工進(jìn)來(lái)以后，第一門課是核心價(jià)值觀，形成基層主管以后，第一門課也是核心價(jià)值觀，第二門課叫管理者角色認(rèn)知，講你過(guò)去是一個(gè)獨(dú)立貢獻(xiàn)者，是個(gè)高手，你過(guò)去是個(gè)項(xiàng)目主管，你現(xiàn)在做成基層主管管團(tuán)隊(duì)了，這個(gè)時(shí)候你應(yīng)該怎么承擔(dān)哪幾個(gè)核心角色，就不是自己干活，要管團(tuán)隊(duì)了，要對(duì)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效、人權(quán)、事權(quán)、財(cái)權(quán)、團(tuán)隊(duì)的氛圍、團(tuán)隊(duì)的活力、團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要負(fù)責(zé)任，要做核心角色的認(rèn)知，梳理出核心角色對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)，比如說(shuō)我要是個(gè)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者，要做打造出來(lái)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。第三門課會(huì)講高績(jī)效團(tuán)隊(duì)怎么去建設(shè)，因?yàn)橐郧澳銢](méi)關(guān)注過(guò)團(tuán)隊(duì)，怎么建立高績(jī)效團(tuán)隊(duì)有模板，會(huì)有兩天高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的見(jiàn)識(shí)、會(huì)有開(kāi)課，如果你沒(méi)上過(guò)這樣的課，你就得上這樣的課，都會(huì)有系列化的實(shí)戰(zhàn)賦能，大概會(huì)兩周時(shí)間，兩周時(shí)間以后讓他在崗去實(shí)踐，承擔(dān)相應(yīng)的崗位的動(dòng)作。經(jīng)過(guò)半年時(shí)間后回來(lái)答辯，一人一小時(shí)，看你對(duì)這個(gè)崗位理解得怎么樣，對(duì)這個(gè)崗位踐行得怎么樣，帶著團(tuán)隊(duì)的結(jié)果怎么樣，不僅是業(yè)務(wù)目標(biāo)，還有團(tuán)隊(duì)管理的目標(biāo)實(shí)行得怎么樣。如果任總覺(jué)得你理解到位了，你踐行也不錯(cuò)，結(jié)果也符合組織對(duì)你的期望，就人崗匹配，人崗匹配才會(huì)加工資。這是基層管理的項(xiàng)目。
2.案例：華為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與干部成長(zhǎng)計(jì)劃
①PSST（產(chǎn)品與解決方案體系）3年領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展戰(zhàn)略
產(chǎn)品解決方案體系實(shí)際上就是過(guò)去的老研發(fā)體系里邊演變成產(chǎn)品線體系了，以后產(chǎn)品解決方案叫psst，制定了一個(gè)三年的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的戰(zhàn)略，要求各級(jí)管理者要對(duì)人的關(guān)注放在首位，三年內(nèi)要將華為研發(fā)打造成為所有希望從事ICT研發(fā)人都向往、公司研發(fā)人員都有自豪感和歸屬感的地方，這是企業(yè)的一個(gè)愿景。
②PSST關(guān)鍵崗位8211領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目
基于以上的愿景制定了一個(gè)8211的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目。當(dāng)年的psst實(shí)際上是研發(fā)體系，關(guān)鍵崗位在崗干部，包括7個(gè)產(chǎn)品線總裁，比如說(shuō)無(wú)線產(chǎn)品線，光通信產(chǎn)品線；22個(gè)子產(chǎn)品線總裁，無(wú)線產(chǎn)品線是一個(gè)叫產(chǎn)品線，無(wú)線里邊有3G、4G、5G、6G，這叫子產(chǎn)品線；117個(gè)PDT經(jīng)理，這個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的leader，基于IP的流程的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，就是流程化組織的PDT；303個(gè)開(kāi)發(fā)部和測(cè)試部的部長(zhǎng)，關(guān)鍵崗位領(lǐng)導(dǎo)的計(jì)劃，1:1后備，所以制定了一個(gè)8211的發(fā)展計(jì)劃。3年時(shí)間，要后備8位產(chǎn)品線總裁，20位產(chǎn)子產(chǎn)品線總裁，100位PDT經(jīng)理，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的leader，150個(gè)開(kāi)發(fā)部和測(cè)試部的部長(zhǎng)，這是關(guān)鍵崗位干部的繼任計(jì)劃。
③8211關(guān)鍵崗位領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展——設(shè)計(jì)方法
基于這是對(duì)華為公司的中高層干部，所以第一個(gè)要做不是核心價(jià)值觀了，第一個(gè)要做角色認(rèn)知，通過(guò)3天的角色認(rèn)知，比如做了子產(chǎn)品線總裁的決策人，要承擔(dān)6個(gè)核心角色，分別是制定于執(zhí)行戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者、產(chǎn)品和解決方案持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建者、端到端業(yè)務(wù)持續(xù)改進(jìn)的管理者、跨部門高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)者、戰(zhàn)略項(xiàng)目突破和交付的支持者，客戶滿意度改進(jìn)和提升的責(zé)任者。這個(gè)時(shí)候不能站在一個(gè)產(chǎn)品的維度思考問(wèn)題了，要站在產(chǎn)品線的維度要去思考問(wèn)題。
關(guān)鍵角色應(yīng)該承擔(dān)哪些核心動(dòng)作？戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者首先要有戰(zhàn)略的洞察力、決斷力、理解力、執(zhí)行力、分析能力，你必須要去懂。如果不懂，組織就要給你賦能。你過(guò)去就管一個(gè)硬件的團(tuán)隊(duì)，或者管一個(gè)PDT、一個(gè)產(chǎn)品，這個(gè)時(shí)候你要管產(chǎn)品線,維度更大了，甚至要跟客戶建立鏈接，這個(gè)時(shí)候需要有跨體系運(yùn)作的能力，鏈接客戶的能力，這樣實(shí)踐需求也就出來(lái)了。華為不是告知你，是讓你自己去思考，經(jīng)過(guò)幾天的思考去引導(dǎo)，最后達(dá)成共識(shí)。共識(shí)的過(guò)程也是理解的過(guò)程，集中再發(fā)散，所以說(shuō)明確期望比單純的提升技能更重要。
④最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人
無(wú)論是干部還是專家，身上都積累了大量的成功經(jīng)驗(yàn)以及失敗的教訓(xùn)，這些最優(yōu)秀的人要培養(yǎng)更優(yōu)秀的人，要主動(dòng)為公司承擔(dān)組織能力建設(shè)和后備干部培養(yǎng)的責(zé)任;不只是“將軍上講臺(tái)，上講臺(tái)的也可能是未來(lái)的將軍”，上講臺(tái)的過(guò)程是倒逼你去梳理的過(guò)程，講東西要有邏輯性，“上講臺(tái)”的過(guò)程也是干部自我總結(jié)和提升的過(guò)程。
⑤干部成長(zhǎng)路徑（8211計(jì)劃）
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部部長(zhǎng)、測(cè)試部部長(zhǎng)是PSST體系的關(guān)鍵崗位，為提高帶團(tuán)隊(duì)能力，提升對(duì)公司核心價(jià)值觀的理解，今后對(duì)擬提拔的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部部長(zhǎng)、測(cè)試部部長(zhǎng)，需到維護(hù)優(yōu)化部、市場(chǎng)技術(shù)接口、生產(chǎn)制造、技術(shù)支援等環(huán)節(jié)鍛煉。鍛煉期間須負(fù)責(zé)重大交付項(xiàng)目、重大比拼測(cè)試項(xiàng)目、重大入網(wǎng)項(xiàng)目等，并須安排其在上崗前到PSST干部部或產(chǎn)品線干部部鍛煉3-6個(gè)月，承擔(dān)相關(guān)人力資資源管理項(xiàng)目，提升帶團(tuán)隊(duì)能力、公司政策理解等，成功交付后才能上崗。
3.案例：干部高級(jí)管理研討班與新干部轉(zhuǎn)身
讀了三本書(shū)關(guān)于干部管理的書(shū)，價(jià)值管理的書(shū)，以客戶為中心的書(shū)，全是任正非語(yǔ)錄，這是華為公司20年來(lái)一些系列化的核心理念。任總讓我們傳承哲學(xué)，發(fā)酵文化，共享實(shí)踐。在新干部在任命的時(shí)候，要給他賦能、要給他有教練，要有實(shí)訓(xùn)，每個(gè)人都要講自己的案例，每個(gè)人按自己的案例都要走一遍，方法論都要走一遍，所以，參加培訓(xùn)可以見(jiàn)證40個(gè)案例，組織把你調(diào)到哪去你都能干，因?yàn)樗械陌咐愣家?jiàn)過(guò)了。除了華為大學(xué)有教練，還給他配導(dǎo)師（崗位上面級(jí)別比他高的），還有他的直接主管來(lái)幫助他成長(zhǎng)。
新干部90—180天轉(zhuǎn)身，包括前期準(zhǔn)備-融入團(tuán)隊(duì)，建立關(guān)系-規(guī)劃速贏-加強(qiáng)影響-走上軌道。干部怎么融入這個(gè)團(tuán)隊(duì)，怎么去增加影響，怎么去能實(shí)現(xiàn)組織對(duì)他的期望，這是有一個(gè)過(guò)程的，3—6個(gè)月時(shí)間幫助他去成長(zhǎng)，在課堂上給他賦能，讓他自己有壓力，同時(shí)要給他實(shí)踐過(guò)程。
07
華為干部監(jiān)察與不合格干部調(diào)整
1.導(dǎo)向、范圍、制度和程序
華為干部工作作風(fēng)的建設(shè)與干部監(jiān)察的大原則是“懲前毖后，治病救人”，以幫助干部改正錯(cuò)誤為目的，不是一棍子把人打死，主要從道德遵從、工作作風(fēng)、經(jīng)濟(jì)違規(guī)等維度來(lái)進(jìn)行考慮。比如道德遵從里邊，弄虛作假、拉幫結(jié)派、以權(quán)謀私、不誠(chéng)信、捂蓋子，包括生活作風(fēng)都是道德遵從里邊的事。工作作風(fēng)如不顧客戶需求、產(chǎn)品技術(shù)至上、不敢挑戰(zhàn)新機(jī)遇等四項(xiàng)，養(yǎng)尊處優(yōu)、守株待兔、順其自然、孤芳自賞、狂妄自大、不思改進(jìn)等價(jià)值觀。經(jīng)濟(jì)違規(guī)其他違規(guī)如，打架、賭博，信息安全等。
制度和程序：跨部門委員會(huì)主任對(duì)負(fù)向關(guān)鍵事件對(duì)委員會(huì)成員角色及其對(duì)應(yīng)的行政職位行使彈劾權(quán)；委員會(huì)根據(jù)對(duì)全流程業(yè)務(wù)績(jī)效產(chǎn)生重大影響的負(fù)向關(guān)鍵事件，對(duì)相應(yīng)制度和程序關(guān)鍵職位的任職者行使彈劾權(quán)；流程Owner根據(jù)對(duì)全流程業(yè)務(wù)績(jī)效產(chǎn)生重大影響的負(fù)向關(guān)鍵事件，對(duì)相應(yīng)關(guān)鍵職位的任職者行使彈劾權(quán)；黨委組織干部部根據(jù)干部思想品德方面的關(guān)鍵事件對(duì)公司相關(guān)崗位任職者行使彈劾權(quán)。
2.干部彈劾/否決指導(dǎo)原則
要否決不合格干部，起到威懾作用。
干部被否決后半年內(nèi)不再任命，半年后檢查，他如果改正了可以再任命；對(duì)高層的干部要更嚴(yán)格要求；中基層的干部否決后，要給更多的改正機(jī)會(huì)；干部否決重過(guò)程中，被否決的人也要給他解釋、傾訴的機(jī)會(huì)，這個(gè)過(guò)程就是教育人。
彈勒/否決重在威攝、教育和幫助干部，“懲前毖后，治病救人”，教育從嚴(yán)，處理從寬，不能“一俊遮百丑”，也不能“一丑遮百俊”。對(duì)于沖鋒打仗、績(jī)效優(yōu)秀的干部，發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題要及時(shí)指出，幫助改正，如果他認(rèn)識(shí)到了、改進(jìn)了，可以提升任用；對(duì)惰怠了的干部，已經(jīng)提醒過(guò)的錯(cuò)誤問(wèn)題卻還在犯錯(cuò)誤的人，不深刻認(rèn)識(shí)問(wèn)題的人，則要果斷處理。惰怠、不作為，不服從公司安排，也要彈劾。
3.華為干部工作作風(fēng)的八條要求
（1）絕不搞迎來(lái)送往，不給上級(jí)送禮，不當(dāng)面贊揚(yáng)上級(jí)，把精力放在為客戶服務(wù)上。
（2）絕不動(dòng)用公司資源，也不占用工作時(shí)間為上級(jí)或其家屬辦私事，遇非辦不可的特殊情況，應(yīng)申報(bào)并由受益人支付相關(guān)費(fèi)。
（3）絕不說(shuō)假話，不捂蓋子，不評(píng)價(jià)不了解的情況，不傳播不實(shí)之詞，有意見(jiàn)直接與當(dāng)事人溝通或報(bào)告上級(jí)，更不能侵犯他人隱私。
（4）認(rèn)真閱讀文件，理解指令，主管的責(zé)任是勝利，不是簡(jiǎn)單的服從。主管盡職盡責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)是通過(guò)激發(fā)部署的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性去獲得勝利。
（5）反對(duì)官僚主義，反對(duì)不作為，反對(duì)發(fā)牢騷、講怪話，對(duì)毛病、對(duì)矛盾不回避，對(duì)困難不閃躲，積極探索，努力作為，勇于擔(dān)當(dāng)。
（6）反對(duì)文山會(huì)海，反對(duì)繁文縟節(jié)，學(xué)會(huì)復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化，600字以內(nèi)說(shuō)清一個(gè)重大問(wèn)題。
（7）絕不偷竊，絕不私費(fèi)公報(bào)，絕不貪污受賄，絕不造假，我們也絕不允許我們當(dāng)中任何人這樣做，要愛(ài)護(hù)自身人格。
（8）絕不允許跟人、站隊(duì)的不良行為在華為形成風(fēng)氣。個(gè)人應(yīng)通過(guò)努力工作，創(chuàng)造價(jià)值去爭(zhēng)取機(jī)會(huì)。
4.不合格干部調(diào)整
各部門在任命干部時(shí)，一定要落實(shí)“干部能上能下，干不出業(yè)績(jī)就要把位置讓出來(lái)”的原則，對(duì)不勝任的干部要敢于調(diào)整。
調(diào)整節(jié)奏：靜水潛流，持續(xù)、例行開(kāi)展。不能平時(shí)不關(guān)注，年底搞運(yùn)動(dòng)，不激化矛盾。
調(diào)整方法：以事實(shí)為依據(jù)。從工作績(jī)效、任職資格、勞動(dòng)態(tài)度、負(fù)向關(guān)鍵事件等各個(gè)維度全面審視;按組織結(jié)構(gòu)逐層審視，依據(jù)職位級(jí)別分為中高層管理者和中基層管理者，各層級(jí)年度調(diào)整比例要求均為10%；各部進(jìn)行自查自糾，人力資源部不定期稽核，對(duì)于稽核的問(wèn)題將對(duì)相關(guān)責(zé)任人問(wèn)責(zé)。
5.大浪淘沙
干部管理一定是大浪淘沙的，后備干部無(wú)論將來(lái)做什么，先好好干活，是尖子才允許流出來(lái)。我們不能唯心主義，天下是自己打下來(lái)的，不是誰(shuí)給你任命的，你去打天下，打到多大就是多大。將軍是打出來(lái)，沒(méi)有艱苦的戰(zhàn)爭(zhēng)磨難不可能產(chǎn)生將軍。
6.案例：一條大河，河?xùn)|一個(gè)縣，河西一個(gè)縣
華為的《管理優(yōu)化報(bào)》上登了這樣一個(gè)案例。
一條大河，河?xùn)|一個(gè)縣，河西一個(gè)縣。春天時(shí)，河?xùn)|的縣長(zhǎng)組織人員興修水利，加固河堤，河西的縣長(zhǎng)沒(méi)什么動(dòng)作，夏天洪水來(lái)了，河?xùn)|安然無(wú)恙，一派平靜，河西的大堤卻頻頻告急，瀕臨決堤，縣城安全受到嚴(yán)重威脅，全國(guó)人民的目光都聚集在這里，河西的縣長(zhǎng)組織各方人力日夜奮戰(zhàn)在大堤上，一個(gè)月后洪水退去。兩個(gè)月后，抗洪表彰大會(huì)舉行，河西的縣長(zhǎng)獲得了極大的嘉獎(jiǎng)，河?xùn)|的縣長(zhǎng)卻什么也沒(méi)有。半年后,河西的縣長(zhǎng)升了，河?xùn)|的縣長(zhǎng)還是縣長(zhǎng)。
干部選拔過(guò)程中有沒(méi)有這種現(xiàn)象存在？企業(yè)提拔的是河西的縣長(zhǎng)，提拔的是有亮點(diǎn)的，帶括號(hào)的亮點(diǎn)，而對(duì)組織做過(guò)長(zhǎng)期貢獻(xiàn)的縣長(zhǎng)往往會(huì)默默無(wú)聞，所以，干部的管理實(shí)際上更重要。
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總結(jié)
干部沒(méi)有“冗余”，冗余是后備，戰(zhàn)略永遠(yuǎn)會(huì)是“空中樓閣”；上過(guò)戰(zhàn)場(chǎng)，開(kāi)過(guò)槍、殺過(guò)敵甚至受過(guò)傷是干部的必須，堅(jiān)決杜絕辦公室將軍，沒(méi)有上過(guò)戰(zhàn)場(chǎng)、沒(méi)殺過(guò)敵的、沒(méi)受過(guò)傷的都不能提拔；要想“升官”，價(jià)值觀、品德作風(fēng)、績(jī)效、能力經(jīng)驗(yàn)四維度缺一不可；您在饑餓區(qū)、危機(jī)區(qū)還是使命區(qū)，自己趁早定位，否則您的未來(lái)僅僅就是“黃粱夢(mèng)”。
干部體系的建設(shè)沒(méi)有洪荒之力，一定是一步一步走過(guò)來(lái)的。
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