變革會(huì)改變組織中的責(zé)任、權(quán)力等利益的相對(duì)分配，還要改變員工意識(shí)或工作習(xí)慣。例如因?yàn)樽兏?，有些人的?zé)任或權(quán)力可能會(huì)變大，有些人的責(zé)任或權(quán)力會(huì)變小，會(huì)產(chǎn)生許多矛盾，如果不能科學(xué)地應(yīng)對(duì)，會(huì)使變革推進(jìn)困難甚至夭折，嚴(yán)重的甚至?xí)?duì)公司的發(fā)展產(chǎn)生重大的負(fù)面影響。
要讓被變革者成功轉(zhuǎn)變意識(shí)和行為，并認(rèn)識(shí)到必須采取有針對(duì)性的消除阻力的辦法。
在一個(gè)企業(yè)中，變革的阻力既來(lái)自高層管理者，也來(lái)自中層管理者和基層員工。中高層的支持或反對(duì)會(huì)直接影響變革是否能順利推進(jìn)，其參與的積極程度會(huì)影響變革方案的有效性；中基層的反對(duì)可能造成變革“回潮”，其實(shí)操的積極性也會(huì)影響變革的執(zhí)行效果。
變革的阻力有多種多樣的形式，有的會(huì)直接表現(xiàn)出來(lái)，例如會(huì)議時(shí)的沖突、對(duì)抗，有的會(huì)暗藏在“冰山”下面，例如陽(yáng)奉陰違、形左實(shí)右。直接表現(xiàn)出來(lái)的反而容易處理，暗藏的阻力其實(shí)更難應(yīng)對(duì)。
要有效地消除變革阻力，需要理解阻力因何產(chǎn)生。在一個(gè)企業(yè)中，變革的阻力可以分成三種類型：
第三類，因關(guān)心個(gè)體變革收益產(chǎn)生的阻力：這種阻力產(chǎn)生于所有類型的員工。
阻力是不會(huì)自動(dòng)消除的，因?yàn)闆](méi)有人會(huì)主動(dòng)接受自己的權(quán)力類“利益”受損，要消除阻力必須采取必要的手段。
即使我們采取了必要的手段，有些阻力可能也無(wú)法完全消除，例如“對(duì)未來(lái)的擔(dān)憂”阻力，畢竟人心是難以控制的。
我們不追求消除變革中的所有阻力，實(shí)際上也無(wú)法做到。我們應(yīng)視阻力對(duì)變革推進(jìn)或變革成效影響的大小，優(yōu)先消除對(duì)變革有重大影響的或投入產(chǎn)出性價(jià)比高的阻力。
有時(shí)候，主要阻力消除了，次要阻力也會(huì)跟著消除，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，正如“擒賊先擒王”。消除變革阻力的工作應(yīng)策略性地開(kāi)展。
01
理解人的心路歷程
任何一個(gè)人，從對(duì)變革的一無(wú)所知到全力支持都要經(jīng)過(guò)四個(gè)階段。
階段四，承諾：承諾變革投入，并推動(dòng)他人積極支持和行動(dòng)。從階段一到階段二跨過(guò)的是不了解（變革）的過(guò)程，主要通過(guò)宣傳、溝通（對(duì)高層還有匯報(bào)）的方式來(lái)解決。
從階段二到階段三跨過(guò)的是不喜歡（變革方案）的過(guò)程，需要借助教育的手段，輔以必要的有針對(duì)性的共贏方案。
從階段三到階段四跨過(guò)的是不信任（變革主導(dǎo)者）的過(guò)程， 通過(guò)激發(fā)被變革者的使命感、參與感、成就感等會(huì)有一定的幫助，如果不信任感不能消除又影響重大，在必要時(shí)要對(duì)中高層管理者輔以相應(yīng)的人事安排。
要讓任何一名員工或一個(gè)群體完全支持變革，都需要讓其經(jīng)過(guò)“知道-理解-接受-承諾”的過(guò)程，無(wú)論是對(duì)于因關(guān)心企業(yè)變革收益產(chǎn)生的阻力，還是對(duì)于因關(guān)心個(gè)體變革收益產(chǎn)生的阻力。
為了讓變革推進(jìn)得更加順利，我們應(yīng)優(yōu)先將中高層管理者發(fā)展到階段四，因?yàn)樗麄兂擞绊懽约海€會(huì)直接影響到變革前進(jìn)及其所管理的團(tuán)隊(duì)成員對(duì)變革的態(tài)度。
02
因關(guān)心公司而產(chǎn)生的變革阻力
經(jīng)過(guò)“增強(qiáng)變革緊迫感”和“共啟愿景與目標(biāo)”的工作環(huán)節(jié)， 大家應(yīng)該已經(jīng)達(dá)成了“需要變”和“想變成什么樣”的共識(shí)，但是對(duì)“如何變”會(huì)有不同的想法，因?yàn)椤叭绾巫儭敝苯記Q定了是否能夠取得變革預(yù)期的或更好的收益。
因關(guān)心公司而產(chǎn)生的變革阻力正是產(chǎn)生于對(duì)“如何變”的爭(zhēng)議中，常見(jiàn)于中高層，因?yàn)樗麄兒推髽I(yè)的利益聯(lián)系更加緊密，變革一旦失敗對(duì)他們的影響會(huì)更大一些。中基層也不是完全不關(guān)心，只是在這一點(diǎn)上他們的影響力有限，一般不會(huì)產(chǎn)生大的阻力。
中高層通常已經(jīng)具備了所在企業(yè)不同領(lǐng)域的成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)， 他們對(duì)公司的各種情況也都比較熟悉，因此對(duì)“如何變”往往會(huì)有自己“獨(dú)特”的見(jiàn)解，而且因?yàn)閭€(gè)人“過(guò)去的成功產(chǎn)生的自信”又會(huì)比較堅(jiān)持，另外因?yàn)楣芾韺蛹?jí)高所以影響力更大，多種因素疊加在一起注定需要我們對(duì)此類阻力更加重視，一般須逐個(gè)開(kāi)展工作，針對(duì)性地消除。
中高層管理者關(guān)于“如何變”的兩種常見(jiàn)爭(zhēng)議是對(duì)變革時(shí)機(jī)的不同觀點(diǎn)和對(duì)變革方案的不同觀點(diǎn)。
1.關(guān)于變革時(shí)機(jī)的爭(zhēng)議
針對(duì)變革時(shí)機(jī)的問(wèn)題，沒(méi)有絕對(duì)正確的答案。宏觀來(lái)講，有的人認(rèn)為經(jīng)營(yíng)良好時(shí)開(kāi)展變革更好，有的人認(rèn)為經(jīng)營(yíng)遇到問(wèn)題時(shí)效果更好。微觀來(lái)講，為了減小對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)行的沖擊，不同的變革還有獨(dú)特的變革時(shí)機(jī)的要求，例如薪酬變革多在財(cái)年切換時(shí)推出或結(jié)合年度調(diào)薪開(kāi)展。
既然沒(méi)有萬(wàn)全之策，對(duì)變革時(shí)機(jī)的討論就可以放在變革準(zhǔn)備度上，也就是要有效地開(kāi)展此變革，組織中相關(guān)的條件是否具備。例如：經(jīng)營(yíng)條件是否支持、變革資源是否具備、變革方案是否可行、對(duì)正常業(yè)務(wù)運(yùn)作的沖擊是否在可以接受的范圍內(nèi)。
如果被變革者尚有異議，可以請(qǐng)他們列出其認(rèn)為變革推進(jìn)還應(yīng)完成的準(zhǔn)備工作，不能為反對(duì)而反對(duì)。對(duì)于其合理的要求予以滿足，好的建議予以采納，這樣變革阻力也就會(huì)消除，這個(gè)過(guò)程客觀上還會(huì)推進(jìn)變革，使其更加科學(xué)。
作為商業(yè)性企業(yè)，變革既要有推進(jìn)的決心，也要有穩(wěn)妥的方法。在推進(jìn)大型變革的一些關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)，最好開(kāi)展一些變革準(zhǔn)備度的評(píng)估工作，例如在變革正式啟動(dòng)前或者變革大規(guī)模推行前， 評(píng)估的結(jié)果用于支撐組織判斷是否應(yīng)進(jìn)入變革的下一個(gè)階段。
2.關(guān)于變革方案的爭(zhēng)議
一個(gè)良性的組織應(yīng)該能夠聽(tīng)取各方的意見(jiàn)，尤其是已經(jīng)具有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的中高層管理者的意見(jiàn)。每個(gè)人掌握的信息不同、視角不同、經(jīng)驗(yàn)不同，所以可能會(huì)各有其可取之處。
但問(wèn)題是，如果中高層管理者對(duì)變革方案的觀點(diǎn)各不相同， 有時(shí)候甚至大相徑庭、無(wú)法調(diào)和，變革阻力就無(wú)法消除。這時(shí)候該怎么辦呢？
我們的核心是把握住“變革方案應(yīng)依附于變革的愿景與目標(biāo)”。即使是一個(gè)看起來(lái)完美的變革方案，如果不能有效地支持變革愿景與目標(biāo)的達(dá)成，那么也沒(méi)有任何意義。這個(gè)看起來(lái)簡(jiǎn)單的道理實(shí)際上在絕大多數(shù)企業(yè)中都沒(méi)有很好地把握。
變革方案應(yīng)圍繞變革目標(biāo)進(jìn)行 TopDown（自上而下）分解而產(chǎn)生，輔以 BottomUp（自下而上）的變革收益測(cè)算進(jìn)行驗(yàn)證。例如，如果端到端成本的變革目標(biāo)是下降 30%，那么研發(fā)、制造、采購(gòu)、供應(yīng)等環(huán)節(jié)的變革方案都應(yīng)有其相應(yīng)的目標(biāo)并形成相應(yīng)的支撐。
在華為，公司的變革目標(biāo)會(huì)分解到各個(gè)變革項(xiàng)目，而項(xiàng)目的變革目標(biāo)又會(huì)分解到各個(gè)子項(xiàng)目，每個(gè)子項(xiàng)目又會(huì)對(duì)其變革方案形成的收益進(jìn)行規(guī)劃、測(cè)算、承諾。
變革方向和目標(biāo)要堅(jiān)定不移，是不能妥協(xié)的，但達(dá)成方向和目標(biāo)的過(guò)程是可以妥協(xié)的，并不需要是一條直線，也許是不斷左右搖擺的曲線，有時(shí)候可能還會(huì)畫一個(gè)圓，但是如果我們站得遠(yuǎn)一些，或者更宏觀一些看，它的方向仍是朝向前方的。
可能的情況下，我們要更多地尊重業(yè)務(wù)主管的選擇。如果業(yè)務(wù)本身就在對(duì)方負(fù)責(zé)的范圍內(nèi)，對(duì)方的方案建議又能夠支撐變革目標(biāo)的達(dá)成而且還能對(duì)此承諾，那么接受對(duì)方的變革方案就會(huì)取得雙贏的效果。
變革的主導(dǎo)者要有“功成必定有我，功成不必在我”的寬廣胸懷，大家應(yīng)追求的是變革目標(biāo)的達(dá)成，而不是變革方案一定要按照自己的想法制訂，一切有利于組織的都應(yīng)是大家追求的。
還有一種情況是，多個(gè)主管的變革方案都能支撐目標(biāo)的達(dá)成。這時(shí)候很難有萬(wàn)全之策，那就只能按照大股東原則來(lái)選擇了，也就是誰(shuí)負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)聽(tīng)誰(shuí)的。
如果對(duì)方的方案不能支撐變革目標(biāo)的達(dá)成，而變革項(xiàng)目組的方案可以支撐，那么對(duì)方就沒(méi)有理由再堅(jiān)持他的變革方案了。經(jīng)過(guò)這樣的溝通，變革阻力實(shí)際上已經(jīng)消除了。
如果直接的溝通不能消除阻力，那就利用同盟軍的力量，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的變革方案往往是互相之間有千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，流程和流程之間需要打通、業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)之間需要集成，借助同盟軍可以很好地說(shuō)服對(duì)方。
如果同盟軍還不能解決變革方案的選擇問(wèn)題，那就進(jìn)一步求助于我們發(fā)展的上級(jí)主管、高層主管同路人。對(duì)于思想不開(kāi)放的主管，有時(shí)候其上級(jí)主管的溝通教育能起到更好的作用。
如果各種溝通教育都不能解決問(wèn)題，對(duì)方只是為堅(jiān)持而堅(jiān)持，那就只能采取行政手段消除阻力了，例如適當(dāng)?shù)娜耸掳才?、組織的集體決策等。
03
因關(guān)心團(tuán)隊(duì)而產(chǎn)生的變革阻力
即使從整體看，變革對(duì)企業(yè)有百利而無(wú)一害，內(nèi)部也有可能會(huì)讓某些團(tuán)隊(duì)受損。例如，整體的業(yè)務(wù)模式改變提升了企業(yè)效率，但是因?qū)⒅饕?zé)任從 A 團(tuán)隊(duì)遷移到 B 團(tuán)隊(duì)而損害了 B 團(tuán)隊(duì)的利益。
在關(guān)心公司的變革收益時(shí)，大家都是站在全局的角度思考， 此時(shí)出發(fā)點(diǎn)會(huì)顯得更加正義凜然些，因而主管們?cè)趯?duì)變革有不同意見(jiàn)時(shí)，阻力的表現(xiàn)形式會(huì)更直接。
在關(guān)心團(tuán)隊(duì)的變革收益時(shí)，主管是站在小團(tuán)隊(duì)的角度思考， 此時(shí)出發(fā)點(diǎn)并不是那么“高大上”，因而阻力的外在表現(xiàn)往往會(huì)更委婉一些，有時(shí)候也可能是藏在“冰山”下面的。
看得見(jiàn)的阻力有時(shí)候容易處理，而看不見(jiàn)的要主動(dòng)去解決， 例如，通過(guò)主動(dòng)分析、提出針對(duì)性方案來(lái)有意識(shí)地解決，避免阻力像暗礁一樣對(duì)變革的成效產(chǎn)生看不見(jiàn)的危害。
因關(guān)心團(tuán)隊(duì)而產(chǎn)生的變革阻力通常出現(xiàn)在兩種情況下。一是團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效可能會(huì)受到損害；二是團(tuán)隊(duì)的集體利益（如待遇）受損。其代言人是團(tuán)隊(duì)的一把手或主要主管。
1.關(guān)于團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效受損的阻力
團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效受損可能以三種形式存在。
第一，當(dāng)期經(jīng)營(yíng)績(jī)效直接受損；第二，當(dāng)期經(jīng)營(yíng)績(jī)效未直接受損，但因當(dāng)期有變革投入，變相受損；第三，長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)績(jī)效受損。
團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效受損的直接“受害者”是團(tuán)隊(duì)主管，會(huì)影響其績(jī)效評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)金評(píng)定等。間接“受害者”是團(tuán)隊(duì)成員，會(huì)因團(tuán)隊(duì)績(jī)效不佳導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的績(jī)效等級(jí)總比例下浮、總獎(jiǎng)金包變小等。
對(duì)于可能因變革導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)績(jī)效受損的團(tuán)隊(duì)，如果明顯預(yù)見(jiàn)到會(huì)有很大的影響，可以考慮一定的績(jī)效補(bǔ)償措施，例如對(duì)其績(jī)效賦予特別的績(jī)效因子。
在實(shí)際操作中，因?qū)?jī)效的影響往往無(wú)法科學(xué)計(jì)算，很多時(shí)候可能無(wú)法做到科學(xué)的平衡，所以也不要追求完美。
我們重點(diǎn)是做好兩端管理，就是對(duì)預(yù)見(jiàn)到會(huì)因變革受損特別明顯的團(tuán)隊(duì)，可以適當(dāng)調(diào)低績(jī)效目標(biāo)，組織績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)單列進(jìn)行評(píng)價(jià)，一事一議等，不能不做任何區(qū)別對(duì)待。
尤其要注意的是，對(duì)于積極支持變革、變革又會(huì)影響其當(dāng)期經(jīng)營(yíng)績(jī)效的，務(wù)必要慎重對(duì)待，以免打擊其參與變革的熱情。
對(duì)于預(yù)見(jiàn)其經(jīng)營(yíng)績(jī)效不會(huì)受到明顯影響的團(tuán)隊(duì)，通常不采取特別措施，而是要求管理者要有大局觀，局部利益要服從整體利益。
2.關(guān)于團(tuán)隊(duì)集體利益受損的阻力
變革會(huì)改變企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，其結(jié)果就是流程中的各種角色會(huì)被整合優(yōu)化重新賦予新的職責(zé)。以餐館為例，有的變革可能取消了收銀員，代之以顧客自助線上支付，有的變革可能取消了人工點(diǎn)餐服務(wù)，代之以顧客自助線上點(diǎn)餐。
流程中角色的承接者是團(tuán)隊(duì)中的崗位，也就是（流程）角色與（組織）崗位匹配，團(tuán)隊(duì)的集體利益指的就是團(tuán)隊(duì)中的崗位群的利益，包括崗位群的存續(xù)、責(zé)任、權(quán)力、待遇、工作復(fù)雜性五個(gè)因子在變革前后是否會(huì)有變化，例如流程角色的取消就會(huì)影響崗位群的存續(xù)。
其中，崗位、權(quán)力、待遇是正向因子，變革后崗位越重要， 權(quán)力越大、待遇越好，就會(huì)越受被變革者的歡迎。工作復(fù)雜性因子是反向的，復(fù)雜性越高就會(huì)越受被變革者的反對(duì)。責(zé)任因子相對(duì)復(fù)雜，必須區(qū)別對(duì)待，例如高層管理者可能喜歡個(gè)人責(zé)任增加，而基層員工往往不喜歡責(zé)任增加。
對(duì)于同一個(gè)崗位群，需要綜合考慮以上五個(gè)因子帶來(lái)的利益影響，有時(shí)候正負(fù)可能會(huì)抵消，例如待遇和工作復(fù)雜性同時(shí)增加。
實(shí)操時(shí)可以參考下表的矩陣進(jìn)行分析，制訂有針對(duì)性的解決方案。
無(wú)論如何，我們不可能做到變革中利益的完全平衡，并不是所有利益的受損程度都可以科學(xué)計(jì)算的，所以關(guān)鍵是做好因變革受損特別嚴(yán)重的崗位群的補(bǔ)償。
如果可以預(yù)見(jiàn)某個(gè)崗位群的利益會(huì)因變革受到嚴(yán)重的損害（尤其是崗位群存續(xù)的變化），務(wù)必慎重對(duì)待，否則輕則造成變革推進(jìn)受阻，重則造成輿情風(fēng)險(xiǎn)甚至導(dǎo)致某些極端事件的發(fā)生。
有效的針對(duì)性的溝通對(duì)解決群體阻力有重要幫助，要站在對(duì)方的立場(chǎng)擬制溝通材料。對(duì)于受損嚴(yán)重的崗位群，必要時(shí)還應(yīng)采取相應(yīng)的補(bǔ)償措施。
具體的補(bǔ)償措施有：
為因?yàn)樽兏锒徫坏娜后w安排其他可以勝任的工作，避免集體失業(yè)；
為因?yàn)樽兏锕ぷ鲝?fù)雜性大幅提高而可能集體難以勝任崗位要求的群體安排相應(yīng)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，使其不擔(dān)心未來(lái)的工作；
為變革后責(zé)任和復(fù)雜性大幅提高的崗位群在合適的時(shí)機(jī)提升其崗位稱重或調(diào)整崗位價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)尺；
實(shí)際上，還存在另一種情況：變革后崗位群對(duì)企業(yè)的重要性降低。例如責(zé)任和工作復(fù)雜性都大幅下降。對(duì)于這種情況，變革后還要在一段合適的時(shí)間后（不能太急迫，以避免對(duì)變革的負(fù)面影響）重新定位此崗位群的崗位稱重（或價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)尺），重新賦予其合理的回報(bào)。
04
因關(guān)心個(gè)人而產(chǎn)生的變革阻力
作為社會(huì)人，大多數(shù)人首先關(guān)心的都是個(gè)人的利益，在此基礎(chǔ)上，才會(huì)進(jìn)一步關(guān)心組織收益。
孔子曰：“不患寡而患不均，不患貧而患不安?！痹谄髽I(yè)中，不少員工會(huì)持有同樣的心理。
即使變革對(duì)整個(gè)企業(yè)和所處團(tuán)隊(duì)都有益，還是會(huì)因個(gè)體利益受損的可能性而產(chǎn)生阻力，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面。
對(duì)第一種阻力的處理方式和崗位群的集體利益受到損害的處理方式類似，不再展開(kāi)闡述，而且在這種情況下，可能產(chǎn)生較大影響的中高層管理者才是需要重點(diǎn)關(guān)注的對(duì)象，因?yàn)檫@一群體對(duì)變革能產(chǎn)生的影響較大。
1.因舒適區(qū)產(chǎn)生的阻力
人都會(huì)習(xí)慣于待在舒適區(qū)，尤其是組織中的一些既得利益群體。例如一個(gè)高級(jí)主管，以前都是秘書打印了紙質(zhì)文件請(qǐng)其審批簽字，變革后要讓他線上審批，他在短時(shí)間內(nèi)是很難習(xí)慣的。再如一個(gè)程序員，以前編程序都不用寫代碼注釋，變革后要讓其每段程序?qū)懸粋€(gè)注釋，這種改變也是很痛苦的。
對(duì)一個(gè)企業(yè)員工而言，其舒適區(qū)包括個(gè)體的作業(yè)方式、與相關(guān)同事的協(xié)同方式、向上的互動(dòng)方式等。要讓員工走出舒適區(qū)，讓他們將現(xiàn)有的工作方式轉(zhuǎn)變?yōu)樽兏锖笃谕墓ぷ鞣绞剑?不是一件容易的事情?？梢钥紤]的方法主要有以下四種。
要重點(diǎn)關(guān)注的是中高層管理者，他們?nèi)绻?xí)慣于待在舒適區(qū)，可能會(huì)以各種各樣的理由阻礙變革，從而直接影響變革的啟動(dòng)和推進(jìn)。
最好的辦法是采取措施把“要我變”轉(zhuǎn)換成“我要變”，例如下達(dá)變革目標(biāo)驅(qū)動(dòng)其不得不主動(dòng)做出改變等。
2.因擔(dān)憂未來(lái)產(chǎn)生的阻力
在變革完全落地前，很多員工都會(huì)擔(dān)憂未來(lái)，而實(shí)際上他們擔(dān)憂的大多數(shù)問(wèn)題并不會(huì)發(fā)生，例如變革后個(gè)人的崗位是否還存在、綜合收入是否會(huì)下降、已有的工作技能是否能適應(yīng)新的工作要求、變革后個(gè)人的專業(yè)技能是否會(huì)與行業(yè)脫節(jié)等。
通常來(lái)講，員工的擔(dān)憂并不會(huì)對(duì)變革的推進(jìn)直接產(chǎn)生負(fù)面作用，因?yàn)閾?dān)憂的情況尚未發(fā)生，所以阻力也不會(huì)太大，但是會(huì)影響員工變革投入的積極性，進(jìn)而一定程度上影響變革的執(zhí)行效果。當(dāng)然，如果擔(dān)憂發(fā)生在中高層管理者身上，那就需要格外重視。
一種較好的方式是對(duì)變革前后的崗位變化情況擬制有針對(duì)性的宣傳溝通材料，并針對(duì)可能的影響提供一些輔助性的學(xué)習(xí)材料，讓主要的崗位群都能提前了解變革對(duì)崗位群的影響，同時(shí)使員工提前做一些學(xué)習(xí)準(zhǔn)備工作，以更好地迎接變革。
另外可以考慮組織分層分級(jí)的座談活動(dòng)，由組織中的高級(jí)主管和部門主管一起與下屬進(jìn)行集體溝通，通過(guò)面對(duì)面地聽(tīng)取員工的意見(jiàn)、困惑、建議并開(kāi)展答疑解惑等活動(dòng)，直接快速地消除誤解，同時(shí)讓大家看到組織變革的決心和擔(dān)當(dāng)。
通過(guò)有效的宣傳、溝通、學(xué)習(xí)、互動(dòng)，協(xié)助員工們提前做好必要的變革準(zhǔn)備工作，就能解除廣大的被變革對(duì)象群體的擔(dān)憂， 同時(shí)也能讓被變革對(duì)象進(jìn)一步理解實(shí)施變革對(duì)組織和個(gè)人的價(jià)值及意義，從而積極支持變革。
05
干部不換思想就換人或崗位
無(wú)論組織如何努力，變革中的阻力都不可能完全消除，因?yàn)樽兏锂吘箷?huì)影響到利益分配，很難做到使所有人都滿意。我們需要做到的是，不能讓阻力大到影響變革推進(jìn)。
毛澤東同志說(shuō)“政治路線確定之后，干部就是決定的因素”，對(duì)企業(yè)來(lái)講也是一樣。如果變革已經(jīng)是組織的既定戰(zhàn)略，在變革的過(guò)程中，我們會(huì)要求干部有更多的擔(dān)當(dāng)。
干部必須認(rèn)識(shí)到，管理變革構(gòu)建的是企業(yè)整體的核心競(jìng)爭(zhēng)力， 目的是使企業(yè)能夠持續(xù)有效地生存和發(fā)展。公司的整體利益提升了，大家的利益也會(huì)提升，全體員工也才有實(shí)現(xiàn)價(jià)值的機(jī)會(huì)。
因變革的需要，變革過(guò)程中一些干部的職務(wù)可能會(huì)發(fā)生變動(dòng)，組織可以傾聽(tīng)干部的訴求，但也要要求干部服從，否則變革就無(wú)法推進(jìn)。變革完成后，可以再基于崗位情況和大家的訴求進(jìn)行合理的調(diào)整安排。
對(duì)于變革中非干部個(gè)人原因但確實(shí)受到明顯影響的主管， 組織可以考慮適當(dāng)?shù)膷徫话才诺妊a(bǔ)償措施，也可以讓其直接參與到變革中承擔(dān)重要變革職責(zé)，以變革的成就感抵消其失落感。
各級(jí)干部尤其是中高級(jí)干部，必須具備全局觀，在變革過(guò)程中起到模范帶頭作用，積極承擔(dān)責(zé)任。不具備全局觀的干部不適合承擔(dān)高級(jí)崗位。
對(duì)于組織已經(jīng)確定的變革方向，干部如果始終不能換思想那就換人或者換崗位，策略性的人事安排是消除變革阻力的好方法之一。
案例（華為）：策略性消除變革阻力
1997 年任正非在市場(chǎng)部干部培訓(xùn)會(huì)上的講話《堅(jiān)定不移地推行 ISO9000》中說(shuō)：“大家在管理上應(yīng)加強(qiáng)自我學(xué)習(xí)與領(lǐng)會(huì)。在做每一件大事前，其實(shí)我都已于一兩年前就做好了鋪墊，有些先知先覺(jué)的人，很快響應(yīng)，及時(shí)跟進(jìn)，這些人就是要培養(yǎng)的隊(duì)伍?！?/span>
此人事安排的結(jié)果是，雙方互相消除了偏見(jiàn)，變革的后續(xù)推進(jìn)工作很順利。
啟示：
變革阻力的消除不能意氣用事，要策略性消除阻力并避免簡(jiǎn)單粗暴，否則很有可能斷送了變革。變革的業(yè)務(wù)特征決定了即使被變革對(duì)象短期被迫接受變革，長(zhǎng)期也多半會(huì)“回潮”。
本文摘自《華為變革法》 毛萬(wàn)金著
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