文/海闊潮涌
所謂核心員工，是指在企業(yè)經(jīng)營中承擔(dān)具有戰(zhàn)略意義的重要工作的員工，是企業(yè)核心競爭優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。對(duì)于企業(yè)來說，核心員工擁有能為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢(shì)的專用性技能，這些技能難以在人力市場(chǎng)上公開獲得，他們給企業(yè)所帶來的戰(zhàn)略性利益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出聘用和開發(fā)他們的管理成本，企業(yè)將其視為謀求競爭優(yōu)勢(shì)的獨(dú)家兵器。因此，界定和留住核心員工對(duì)企業(yè)管理好人才資源具有著重要意義。
（一）界定核心員工的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)
1、績效標(biāo)準(zhǔn)。
在強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的當(dāng)下，績效是判斷員工價(jià)值的首要尺度。因此，界定核心員工時(shí)，首先要求企業(yè)有比較系統(tǒng)完善的績效管理體系。從海潮所供職的優(yōu)秀企業(yè)績效管理實(shí)踐來看，其績效管理的體系均兼顧了結(jié)果和過程兩個(gè)方面。在對(duì)結(jié)果的衡量上普遍采用KPI的方法；在對(duì)過程的衡量上則一般通過建立勝任能力模型的方法來進(jìn)行?？冃Ч芾磉^程和結(jié)果兩個(gè)方面構(gòu)成了對(duì)員工績效考評(píng)的兩大緯度，在KPI和勝任能力模型兩個(gè)緯度上很優(yōu)秀的員工，即所謂的“雙高員工”如果在多個(gè)績效周期連續(xù)成為"雙高"時(shí)，則自然進(jìn)階為公司的核心員工。
2、戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)。
根據(jù)經(jīng)典的組織設(shè)計(jì)理論，企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，因此確定了戰(zhàn)略性投入的組織在結(jié)構(gòu)上需設(shè)定相應(yīng)的戰(zhàn)略性崗位。居于這樣崗位上的員工其績效在很大程度上受環(huán)境的影響，自身努力程度對(duì)崗位績效的影響程度不大。同時(shí)，由于戰(zhàn)略性投入的不確定性，對(duì)于這樣崗位上的員工也很難實(shí)行系統(tǒng)的績效考評(píng)，但其崗位對(duì)于公司的未來卻至關(guān)重要，同樣也是企業(yè)的核心員工。當(dāng)然，隨著公司的戰(zhàn)略調(diào)整，戰(zhàn)略性的崗位會(huì)發(fā)生變化，核心員工的標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)隨之變動(dòng)。
3．替代性標(biāo)準(zhǔn)。
按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的稀缺原則，稀缺的、替代性差的商品價(jià)格會(huì)持續(xù)上漲。同樣，在企業(yè)有些崗位盡管對(duì)于整體績效貢獻(xiàn)不大，同時(shí)又不屬于公司未來發(fā)展的重點(diǎn)，但可能由于行業(yè)發(fā)展或新興職業(yè)的原因，與之匹配可供選擇的人力資源很少，即替代性很差或者在替代時(shí)需要較高的成本和很長的周期，其缺失又會(huì)影響公司正常的流程運(yùn)轉(zhuǎn)，這些崗位上的員工同樣屬于核心員工的范疇。
（二）留住核心員工四大法則
任何企業(yè)都必須正視的一個(gè)事實(shí)是，人力資源是流動(dòng)的資源，人才市場(chǎng)是開放的市場(chǎng)。企業(yè)中核心員工的流出不外乎兩個(gè)方面的原因：主動(dòng)性流出和被動(dòng)性流出（點(diǎn)擊藍(lán)字，看全文《【潮思】員工離職有內(nèi)因和外因，你知道嗎？》）。主動(dòng)性流出，也就是說，離開企業(yè)是有預(yù)謀的行為，或許從他踏入企業(yè)的第一天起，他就把企業(yè)當(dāng)作其生涯發(fā)展的跳板；被動(dòng)性流出則多半是由于企業(yè)發(fā)展不能滿足人才的提升或者由于企業(yè)的氛圍、文化等因素造成的。
針對(duì)核心員工流出的兩個(gè)方面的原因，企業(yè)想留住核心員工，既留人也留心，就必須在解決好核心員工的挑選、使用和激勵(lì)三個(gè)層面基礎(chǔ)上，運(yùn)用好以下四大法則：
1.相融法則：個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)文化的一致。
在企業(yè)中，若員工的價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀不一致時(shí)，將出現(xiàn)較大的沖突，甚至引發(fā)離職。同理，若員工與企業(yè)的價(jià)值觀吻合度高，員工會(huì)感到自在和快樂。企業(yè)價(jià)值觀和經(jīng)營理念的融合，最終形成企業(yè)文化。相融法則指引我們，一方面要找到適合企業(yè)文化的員工；另一方面，管理者應(yīng)深刻掌握企業(yè)文化。為了解企業(yè)與個(gè)人的相融性，企業(yè)需要借助一些工具，以便更好地把握企業(yè)的現(xiàn)狀及員工的期待。
2.滿意法則：高滿意度帶來強(qiáng)競爭力。
有項(xiàng)調(diào)查顯示：員工滿意度每提高三個(gè)百分點(diǎn)，顧客滿意度就提高5%，滿意度達(dá)到80%的公司，其平均利潤率要高于同行業(yè)其他公司20%。
由此可見，沒有員工的滿意，也就沒有顧客的滿意。有了員工滿意，才有客戶滿意，員工滿意度高可以大幅增加企業(yè)的效益。并且，員工滿意度高的企業(yè)中人員流動(dòng)率低，減少了因人員流動(dòng)頻繁帶來的損失，滿意度高的員工會(huì)以更大的熱情投入工作，創(chuàng)造更高的工作效率，這也就意味著企業(yè)將獲得更大的利潤。
3.微環(huán)境法則：關(guān)注一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力。
哈佛商業(yè)評(píng)論的一項(xiàng)調(diào)查表明，卓越的企業(yè)實(shí)踐中，84%的員工認(rèn)為他們的上級(jí)能夠有效地指導(dǎo)他們的工作，這個(gè)數(shù)字比其他雇主高出23%，其員工流動(dòng)率也相應(yīng)地比其他雇主低了8%。因此，直接上級(jí)在留住和激勵(lì)員工方面，起到極其重要的作用。
現(xiàn)實(shí)中，海潮也發(fā)現(xiàn)：員工離開經(jīng)理或主管的情形比其離開公司或工作崗位更常見。在評(píng)價(jià)所在組織時(shí)，員工心目中最能代表組織的人就是其直接上司?？梢?，一線經(jīng)理或主管在留住員工方面扮演著至關(guān)重要的角色。若經(jīng)理或主管令員工感覺自己沒有價(jià)值，將大大提升員工的離職率。這方面，海潮服務(wù)過的昌譽(yù)集團(tuán)通過推行一線經(jīng)理或主管的即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)制度，讓一線員工尤其是核心員工及時(shí)受到直接上級(jí)褒獎(jiǎng)，從而安心在本崗提升工作績效。
4.希望法則：員工看得見的職業(yè)通道。
優(yōu)秀的公司往往會(huì)建立職業(yè)通道、繼任體系等配合公司戰(zhàn)略的核心員工職業(yè)發(fā)展體系，通過人才儲(chǔ)備庫系統(tǒng)，追蹤高潛質(zhì)人才的職業(yè)發(fā)展，并定期評(píng)估，甚至安排合適的工作任務(wù)進(jìn)行培養(yǎng)，形成良性的人才循環(huán)體系，使內(nèi)部人才流動(dòng)起來；還有一些企業(yè)，通過建立內(nèi)部人才蓄水池，不斷識(shí)別高潛質(zhì)人才進(jìn)入人才蓄水池，池內(nèi)人員通過發(fā)展計(jì)劃提高準(zhǔn)備度。當(dāng)準(zhǔn)備度達(dá)到一定水平，可直接進(jìn)入空缺崗位或由人才池流動(dòng)到接班人池。這方面，盛泉集團(tuán)就做了很好嘗試。
綜上所述，企業(yè)除了運(yùn)用以上四個(gè)通用法則外，還需要專門為核心員工設(shè)計(jì)一套差異化激勵(lì)方案。根據(jù)馬斯洛需求理論，企業(yè)應(yīng)該滿足核心員工不同的需求，為核心員工提供更多的個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)、較高的社會(huì)地位、誘人的福利或者讓核心員工成為公司的股東，或者幫助那些躊躇滿志的核心員工建立他們自己的事業(yè)，成為企業(yè)的投資人，以達(dá)成企業(yè)與核心員工一致的共贏目標(biāo)，達(dá)到留住核心員工與企業(yè)共同進(jìn)步的目的。
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