本文選自TCC線上課程《BEI行為面試官—基于勝任力的BEI行為面試技術在組織中的應用實踐》，文末可獲取課程優(yōu)惠券，收聽全部內(nèi)容。
企業(yè)在人才管理選育用留的各個環(huán)節(jié)中，都需要對員工的績效、能力、素質(zhì)、品德等等各個維度進行甄選、評價，通過提高人的能力，最終打造組織的核心競爭力，本節(jié)內(nèi)容就是跟大家一起梳理一下企業(yè)的人才甄選評價體系，讓大家對人才甄選評價的體系有一個框架性的了解。
說到對人才的評價，我第一時間就想到了一張著名的表格，它是被幾乎所有的企事業(yè)單位和政府機構用于對人才進行評價的表，就是德能勤績表。
我們隨便從網(wǎng)絡上搜尋一下，度娘就會給你大量的關于德能勤績考核的表格，我甚至看到了對于幼兒園老師的德能勤績考核表…很多機關事業(yè)單位為了配合考核工作，還制作了大量圖文并茂的宣傳文件，圖示就是我搜尋到的一張宣傳圖片，文案設計和配圖，很有文化氣息~
來，看看這份針對幼兒園教師的德能勤績廉考核表吧，這是一份考核用表，在德能勤績四個維度的角度上，增加了廉潔的考核維度，也細分了具體的考核項目，也分配了打分的權重，輔以考核評估的流程和制度，完成對人才評價的閉環(huán)。
不過，看到針對這份幼兒園教師的德能勤績廉考核表后，相信很多同學會會心一笑，“呵呵”……
回到我們大部分企業(yè)中的實踐視角，我覺得這個“呵呵”送給我們自己，絕大部分同學也不會覺得奇怪。在針對人才評價甄選的企業(yè)實踐中，我們也做了不少沒有實際效果的表面文章。
如果要追求這其中的責任，很大的一個原因，在于我們在人才評估甄選領域的專業(yè)知識積累不夠有關。所以我們就只能人云亦云地抄襲別人的流程和工具表格，就像圖示的幼兒園，針對幼教老師的考核維度里，竟然還有“廉潔”！想不通照顧一群娃娃的幼教老師們，有多少機會能夠接受他們的服務對象送的禮品？
02 人才甄選評價體系
回到我們的主題：人才甄選評價體系，本是人力資源管理體系的一個環(huán)節(jié)，我用華為人力資源價值鏈管理的模型，來說明一下組織里價值評價的重要性。
在華為的人力資源管理體系中，人力資源的價值鏈有三個管理要素：價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配，它的管理的核心是一個特定的人群：奮斗者。
其中，價值評價的一個核心環(huán)節(jié)，就是要通過人才甄選和評價，把奮斗者鑒別出來，把不能創(chuàng)造價值的人群淘汰出去。除了區(qū)分人群，價值評價還有：
針對職位的價值評價：區(qū)分不同職位給組織帶來的價值差異，匹配合理的崗位薪酬；
針對員工任職能力的評價：區(qū)分同一職位上不同的能力差異，規(guī)劃員工的發(fā)展通道；
針對員工績效結果的評價：區(qū)分員工在工作中的績效結果，給予公平合理的獎酬激勵~
暨由華為人力資源價值鏈管理的啟發(fā)，我總結了一下組織中人才甄選和人才評價的應用場景，分別在招聘、培訓、績效、薪酬、勞動關系、企業(yè)文化、干部和組織管理等模塊都有實踐場景：
1. 招聘模塊：通過招聘面試和人才能力勝任度測評，輔助人才引進的決策；
2. 培訓模塊：通過對員工培訓效果的評估，提高人才培養(yǎng)的效率；
3. 績效模塊：通過對團隊和個人的績效評估，用于獎酬激勵；
4. 薪酬模塊：通過對崗位的價值評估和員工能力勝任度評估，確定崗位薪酬體系和個人定薪；
5. 勞動關系：往往通過對組織滿意度、敬業(yè)度、團隊氛圍等等測評，幫助發(fā)現(xiàn)團隊的狀態(tài)和問題，從而進行針對性的改善；
6. 企業(yè)文化：通過企業(yè)文化環(huán)境成熟度的評估，發(fā)現(xiàn)組織文化的問題，進而改善。
7. 干部管理模塊：通過對干部的領導力素質(zhì)、管理能力/管理潛力進行評估，
8. 組織管理模塊：通過組織能力診斷、組織成熟度的評估結果，發(fā)現(xiàn)組織中的問題，給出組織發(fā)展的診斷建議。
為了讓大家對以上模塊的評估場景有更深刻的理解，我跟大家一一說說對于每一個模塊的評估場景的理解，也同步給大家舉一個標桿案例或者具體的工具，讓大家對此有更深更廣一些的理解。
（1）招聘面試
招聘面試環(huán)節(jié)的核心，在于考察應聘者勝任崗位的潛質(zhì)。從這個邏輯上看，跟勝任崗位有關的考察要素依次有：
· 是否能夠完成崗位工作任務的相關專業(yè)知識和能力；
· 是否能夠在這個崗位上干出更出色的績效的素質(zhì)（潛質(zhì)、特質(zhì)）；
· 候選人是否有意愿加入本企業(yè)；
· 候選人能否適應企業(yè)的文化，跟周邊的人溝通到位，跟上級和諧相處；
以上幾個評估維度時驗證崗位勝任度的核心要素，我們在面試評估時對其學歷、年齡、工作閱歷、行業(yè)經(jīng)驗、品行素養(yǎng)等的考察，都是從輔助維度上做的驗證而已。因為招聘面試時的考核評估要素非常多，因此設計多維度的面試評估標準、設計結構化的面試流程，有助于幫助提高面試評估的效度，從而提升崗位的人崗勝任度比率。
從這個視角看，大家是否能夠理解本次課程的前言部分的示例：谷歌、騰訊等幾個標桿企業(yè)的人才評估案例，都設計了多個面試環(huán)節(jié)的結構化流程，針對候選人的多項評估要素，采用了專業(yè)的測評工具輔助決策~~同時，這些企業(yè)還會針對面試流程中的過程指標，定期進行數(shù)據(jù)的分析，針對流程環(huán)節(jié)的短板部分重點改善，用大數(shù)據(jù)分析提高招聘面試的精準度和效率~
谷歌、騰訊、東軟實踐告訴我們，BEI行為面試是企業(yè)成本最低、效率最高的人才評估工具
（2）培訓評估
培訓評估的核心，在于評價員工通過培訓學習后帶來的能力提升。
在培訓評估的研究領域，最為知名的就是“柯氏四級評估”方法，從四個層級評估培訓帶來的效益：
第一個層級是評估學員的反應（Reaction），如學習參與度（出勤率）、相關性（學習內(nèi)容跟所需能力的對應）、客戶滿意度（也就是學員滿意度問卷中呈現(xiàn)的學員對于課程的評價）；
第二個層級是針對學習的評估(Learning)： 測定被培訓者的學習獲得程度，包括知識、技能、態(tài)度、信心、承諾等等；
第三個層級是對行為的評估(Behavior) ：考察被培訓者的知識運用程度，也就是學員的行為改變。
第四個層級是針對成果的評估(Result)：計算培訓創(chuàng)出的經(jīng)濟效益，也就是業(yè)務結果，如期望的業(yè)務成果、領先的經(jīng)營指標等等。
柯氏四級評估評估在實踐中，一級評估的結果最為容易獲取，直接通過培訓滿意度調(diào)查問卷，在課程結束后的一定時間內(nèi)進行打分就可以得到；二級評估需要通過知識考試或技能考核獲得；三級評估需要通過調(diào)查訪談學員的上級、上下游環(huán)節(jié)的里利益相關者進行調(diào)研獲取；第四級評估數(shù)據(jù)一般比較容易獲取，但因為培訓跟最終成果的直接相關度沒有那么大，因此這個評估無論從理論上還是從實施上，難度都非常大。
在人力資源管理的各個模塊里，培訓模塊是最有專業(yè)技術含量的工作之一，以我的觀察看，這個領域的企業(yè)實踐需要提升的空間最大，大部分企業(yè)的培訓工作還處于請外部講師上課這個階段，所以培訓評估還處于一級，讓學員填寫培訓滿意度問卷收集數(shù)據(jù)。在一些企業(yè)規(guī)模已經(jīng)比較大、對人才發(fā)展重視的企業(yè)，往往會設計培訓項目，但其中最為核心的環(huán)節(jié)，往往也是上一些版權課，因此這個專業(yè)領域的發(fā)展，還有很大的成長空間，同學們加油哦~~
（3）績效評估
員工績效評估的本質(zhì)，在于通過對員工工作成果的管理，達成組織戰(zhàn)略目標。
因此一個企業(yè)績效管理體系，本質(zhì)不是對員工的考核評估方法，它的核心內(nèi)容有三個：
· 第一個核心內(nèi)容是，對于公司戰(zhàn)略目標的澄清：企業(yè)戰(zhàn)略需要變成組織層面的目標和行動計劃，才能保證能夠被有效執(zhí)行；
· 第二個核心內(nèi)容是對部門績效指標的監(jiān)控和改善：通過運營管控，定期檢討經(jīng)營過程中的績效指標數(shù)據(jù)，制定有效的改善舉措；
· 第三個核心內(nèi)容，才是對員工績效成果的評估和基于績效考核結果的獎懲激勵管理。
基于對員工績效評估本質(zhì)的理解，所以在企業(yè)建構績效管理體系的起始階段，我非常不建議大家從全體員工的考核做起，也不建議一開始就盲目制定員工獎勵和淘汰制度，在目標不清晰，指標不明確、經(jīng)營數(shù)據(jù)不完善的情況下，這樣會激化矛盾，讓考核評估體系遭遇員工的抵制。
最佳策略要從企業(yè)戰(zhàn)略目標分解做起，從部門的績效管理做起，通過公司和部門的績效數(shù)據(jù)管理，積累經(jīng)營管理經(jīng)驗和經(jīng)營數(shù)據(jù)的同時，也慢慢建立起大家對于全員考核的經(jīng)驗和意愿。
（4）崗位價值評估
崗位價值評估的核心在于評估不同崗位之間的相對重要性。
崗位價值評估是在薪酬體系設計的過程中的一項基礎工作，它是通過對不同工作崗位在組織內(nèi)部的價值視角，用一系列評估要素進行打分，把組織內(nèi)部的所有崗位的價值高低區(qū)分出來，基于崗位價值，作為設計崗位固定薪資的理論依據(jù)。
這是一項看起來“專屬”于咨詢機構的工作，因為薪酬體系的設計往往不是常態(tài)化的工作，所以很多企業(yè)的HR對此領域的專業(yè)做法并不是很熟悉，包括負責薪酬管理的HR。它的最終產(chǎn)出是職等職級表，把不同崗位的價值用量化的數(shù)據(jù)標識出來的一張表。
這里就不對此詳解了。
（5）勞動關系評估
如果把很多工作歸類到勞動關系模塊，針對這個專業(yè)領域的評估實踐還是蠻多的，常見的有滿意度、敬業(yè)度的評估，針對團隊的組織氛圍評估和針對員工的心理健康評估等等。每一項評估都有其特有的目標。
· 譬如滿意度，它的目的是通過員工對于企業(yè)管理中的每一個細節(jié)進行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的問題，最終改善不足、達成員工滿意；
· 譬如敬業(yè)度，它的目標是通過員工的意見反饋，呈現(xiàn)直線經(jīng)理在團隊管理上的狀態(tài)，最終用員工敬業(yè)指數(shù)的形式呈現(xiàn)出來；
這里特別說說敬業(yè)度評估，這里說的敬業(yè)，不是我們傳統(tǒng)理解上員工敬業(yè)，而是員工對于組織的滿意度感受，從四個敬業(yè)階梯，也就是我的獲?。ㄡ槍拘枨蟮臐M意度調(diào)研）、我的奉獻（針對管理層支持的滿意度調(diào)研）、我的歸屬（針對團隊合作維度的滿意度）、我的發(fā)展（針動員工成長發(fā)展方面的滿意度調(diào)研），設置了最少12個問題，因此敬業(yè)度調(diào)查也會被曾為Q12。在實踐中企業(yè)可以在此基礎上進行優(yōu)化或者增加問題、以及評估維度，以取得更為翔實的信息。
（6）企業(yè)文化評估
企業(yè)文化的評估，核心在于評估企業(yè)文化環(huán)境的適應性。這個適應性指的是，是否能夠適應企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、是否適應企業(yè)戰(zhàn)略目標的要求等等…..
一般人的理解里，企業(yè)文化管理還是比較務虛的工作，如何評估，通過哪些維度評估，這樣的一個評估最終要達到什么樣的管理目標？我用一個曾經(jīng)在集團內(nèi)部獲得3項管理創(chuàng)新大獎的企業(yè)文化改善項目，來給大家通過案例分享一些創(chuàng)新的思路。
這個項目起源于中國移動深圳分公司黨群工作部的一個需求，公司黨委書記希望通過組織文化環(huán)境的評估和診斷，有效評估各級部門在企業(yè)文化工作推進上的成效，最終達成讓員工滿意敬業(yè)、社會支持認可、企業(yè)業(yè)績提升，優(yōu)化組織核心競爭力。
我們在此目標上設計了一套企業(yè)文化環(huán)境診斷指標體系，分別從員工的幸福度、敬業(yè)度和企業(yè)中的責任心三個維度進行評價，并設計了20個維度、40多項評估要素，組合成為一套完整的企業(yè)文化環(huán)境診斷指標評估體系。據(jù)此目標，本次文化診斷和評估將分別從三個維度建立起測評指標體系：
員工幸福指數(shù)：從幸福環(huán)境、幸福工作、幸福成長、幸福價值四個維度展開，設計相應的評估指標和問卷；
團隊敬業(yè)指數(shù)：從敬業(yè)基礎、敬業(yè)支持、敬業(yè)團隊、敬業(yè)發(fā)展四個維度展開，設計相應的評估指標和問卷；
企業(yè)責任指數(shù)：從本職責任、團隊責任、企業(yè)責任、社會責任四個維度展開，設計相應的評估指標和問卷。
企業(yè)文化測評指標體系設計出來，不是這個項目的亮點，這個項目最大的創(chuàng)新點，在于把比較務虛的企業(yè)文化測評維度，跟具體的經(jīng)營管理工作緊密結合起來了：我們的評估指標和問題，皆是來自企業(yè)經(jīng)營過程中，作為管理者需要關注和可以改善的點，這些指標和問題來自顧問組六位資深顧問深入深圳移動三大條線50多個基層部門對員工進行訪談，最后總結出來的在問題最為突出的問題。譬如：
“我所承擔的工作壓力適度 ”；
“我們有機會與部門（分公司）內(nèi)部的管理者進行跨級溝通”；
……
在得到員工的對此指標回答并不是很滿意的時候，每一個測評問題后面會自動跳出追加問題，也就是引發(fā)員工不滿意的具體原因（一般5-8條可選），讓員工反饋問題點。如，在某年度的測評中，部分員工感覺工作壓力過大，最后總結出來三條最為核心的原因是：
1、工作任務過重；
2、新業(yè)務過多；
3、直接上級給與的資源支持太少。
通過反饋問題，和問背后的原因，公司在企業(yè)文化環(huán)境上的改善措施就比較容易聚焦了。
（7）干部評估
在組織里面，對于人才的評估應用實踐場景，除了人才招聘過程的面試甄選評估外，另外一個最為常見的應用，就是針對干部的評估和盤點了。
干部評估的核心，在于評估其勝任未來管理崗位的領導力潛質(zhì)。毛主席曾經(jīng)說過，“正確的路線確定之后，干部就是決定性因素了”! 可見一個組織管理中干部管理的重要性。
在TCC多年來專注干部人才評估和盤點/以及教練/發(fā)展的眾多咨詢實踐中，我們特別建議企業(yè)通過公開（開門）或小范圍（閉門）盤點的方式，對公司的核心人才，特別是后備干部進行公平公正和嚴謹?shù)脑u估，基于大家的共識，進行人才決策。這樣的盤點人才的價值，除了甄選出勝任潛質(zhì)更高的一批后備梯隊進行針對性培養(yǎng)外，還能給組織帶來：
1. 戰(zhàn)略鏈接，通過建立戰(zhàn)略導向的人才標準，將人力資源與戰(zhàn)略鏈接在一起；
2. 統(tǒng)一語言，通過公開的評估和盤點人才過程，培訓不同管理者用同一把尺子評價人；
3. 實戰(zhàn)練兵，通過公開的評估和盤點人才過程，展示和培訓管理者的識人用人水平；
4. 形成機制，甄選一批更有勝任潛質(zhì)的高潛質(zhì)人才，形成人才梯隊，搭建人才供應鏈；
5. 培養(yǎng)梯隊，盤點出的高潛人才會進入人才吃，通過系統(tǒng)性培養(yǎng)，加速人才梯隊的成熟度；
6. 責任歸位，把人才管理的責任，真正交還給直線經(jīng)理，人力資源則承擔組織賦能的角色。
圖示展示了TCC在人才盤點和梯隊建設咨詢中的基本流程，我們往往會先從人才標準的構建開始，然后選擇某一關鍵崗位，設計并組織測評，基于測評數(shù)據(jù)，組織人才盤點校準會議，最后基于盤點結果，進行人事決策和人才發(fā)展。
（8）組織評估
組織能力評估的核心，在于發(fā)現(xiàn)組織發(fā)展中的問題，進而找到解決方案，提升組織能力。也可以叫做組織診斷，是指在對組織的文化、結構以及環(huán)境等進行綜合分析與評估的基礎上，確定是否需要變革的活動，即管理者對于是否應該變革、哪些地方應該變革、是否具備變革條件等問題，逐一做出明確回答的調(diào)查分析活動。
一般情況下，對組織能力的評估會聚焦在：
1.組織戰(zhàn)略和經(jīng)營策略；
2.組織結構和形態(tài)；
3.組織價值觀和組織文化；
4.組織管理流程和作業(yè)流程；
5.組織效率和效能；
6.部門設置和崗位設置；
7.工作設計問題；
8.組織知名度、組織能力、組織倫理、社會責任、商業(yè)信譽、品牌價值；
9.組織內(nèi)部沖突狀況；
10.人力資源診斷，包括薪酬福利狀況、績效管理狀況、培訓與發(fā)展狀況、職業(yè)生涯管理狀況、人事政策、制度問題、員工關系、員工素質(zhì)…
等等層面展開，用于組織的機制建設、組織變革前的基礎信息把握，保證變革成效。
組織能力評估有很多經(jīng)典的模型，著名的有麥肯錫7S模型、楊國安教授提出的“楊三角”，被阿里巴巴用的聲名鵲起的”六個盒子“……等等。圖示展示的就是”楊三角“模型，從三個維度：員工思維模型、員工治理方式、員工能力三角審視組織能力，發(fā)現(xiàn)問題，提出診斷方案，進而幫助組織成長、戰(zhàn)略達成。
03 組織人才評價體系模型
以上，是組織中關于對人才進行評估和甄選的場景。無論哪一種應用，從理論上，一個完整的人才評價體系都應該包括評價理論、評價標準、評價方法和工具、評價專家、評價題庫、評價后的反饋等體系。
我用一個示例說明以下，譬如針對管培生的校園招聘，針對管培生的評價體系就有：
1、管培生評價理論：根據(jù)管培生的發(fā)展方向，要對管培生招聘甄選過程進行研究的，如管培生的甄選評估模型，重點評估哪些能力素質(zhì)，用什么樣的測評工具和流程…….如果我們要設計一個管培生的校園招募方案，就需要建構這些理論模型，當然從實踐的角度，最佳路徑網(wǎng)絡上還是可以從網(wǎng)絡上百度，有大量的論文研究。
2、管培生的評價標準：針對官培生，重點要評估他們未來的管理潛質(zhì)，圍繞他們的學習能力、人際能力、目標導向、客戶導向、事業(yè)心、成就動機等維度重點篩查；
3、評價方法和流程：首先從個人的基本條件上，學校和專業(yè)背景、學習成績、學校推薦信、面貌形象作為篩選的基本條件、在面試中重點評估并優(yōu)選那些在學習能力、人際溝通能力、事業(yè)心、成就動機、目標和客戶導向等素質(zhì)上面評估優(yōu)秀的同學，其中，為了提高面試的效率，也可以采用群面和無領導小組面試的方式，加快評估的效率；當然也需要通過面試或者其他方式篩查個人的意愿、價值觀的匹配度、以及品德素養(yǎng)，如果有不符合項，也會被排除。有些企業(yè)，會采用在線測評工具，評估其性格特質(zhì)、智力、思維能力或者其他素質(zhì)，增加評估的精準度。
4、評估專家：一般在校招前，會組織公司的面試官團隊，或者測評工具專家，針對管培生的招聘標準、流程、測評工具的應用、面試技巧等進行培訓，統(tǒng)一認知，提高能力。
5、評價題庫：可以根據(jù)人才標準，設計基于BEI的面試題庫，提供給面試官參考。
6、評估反饋：可以設計面試評價表，針對每一個應聘者，記錄其評價意見。
本章節(jié)部分是擴展知識部分，我把人力資源管理中的涉及到組織和人才評估/甄選的場景做了一個框架性的描述，并通過案例或者我本人的理解做了延展性的分享，跟我們的系列課程主題BEI行為面試技術沒有直接的關系，特別說明一下。
既然提到了人才評估體系的建設，我再次把話題擴展到人力資源管理體系的建設上，我說說對于HR管理體系建設的本質(zhì)的理解，我認為，HR管理工作的本質(zhì)是賦能，賦能組織和個人，讓業(yè)務部門經(jīng)理責任回歸，承擔起本部門人力資源管理的主要責任。把人力資源管理工具，本章節(jié)提到的人才測評和甄選的專業(yè)技術，培訓給業(yè)務部門主管，讓他們用起來用好，幫助組織在招到、選拔到更優(yōu)秀的人才，提高組織人崗匹配度。
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