絕味在美食全品類里做產(chǎn)業(yè)投資，不僅僅是為了讓供應(yīng)鏈跑滿，構(gòu)建一個餐飲帝國本身就是更有價值的目的。
整編 | 餐飲O2O 小貝
來源 | 得到、預(yù)制菜食材之家等
今天分享蔡鈺的《商業(yè)參考》2的一篇我做的筆記文章，希望能給各位餐友啟發(fā)。
絕味鴨脖在今天已經(jīng)成了中國最大的休閑鹵味品牌，在全中國開出了13000多家門店，它一年靠賣鴨脖的收入能有50多億。它的中央工廠不但遍布全國，而且還開到了新加坡、加拿大和日本。
調(diào)研公司弗諾斯沙利文有一個數(shù)據(jù)說，2020年到2025年期間，休閑鹵味會是休閑食品中增速最快的品類。2020年中國休閑鹵制品市場規(guī)模就達到了1235億元，預(yù)計2025年的市場規(guī)模還能達到2200億元。
在休閑鹵味行業(yè)里，絕味食品跟周黑鴨、煌上煌又是中國的鴨鹵三巨頭。在其中絕味鴨脖因為超過99%的門店走的是加盟，所以它在休閑鹵味市場的占有率又是最高的，它一個品牌就接近10%。
截至2022年2月初，絕味在全中國已經(jīng)有了13665家門店，是煌上煌和周黑鴨的三五倍。天風證券甚至預(yù)計，絕味在未來會把門店數(shù)量開到38000家。
38000家這個數(shù)字單看上去很多，但也不是不可實現(xiàn)，畢竟中國市場上的鹵味店大概有13 萬家，大部分是夫妻自營店，三巨頭的份額不到20%，想要整合行業(yè)確實是有空間的。
但我想邀請你關(guān)注的，不是絕味鴨脖在休閑鹵味行業(yè)內(nèi)的整合，而是它的向外擴張。絕味食品，正在成為中國餐飲和食品業(yè)的幕后王者。尤其是疫情和消費疲軟的這幾年，它不聲不響地投資了好多餐飲公司了。
在當前的中國市場上，絕味參與投資的食品和餐飲項目已經(jīng)超過了50多家，像你吃過的廖記棒棒雞、和府撈面、巴奴火鍋、阿甘鍋盔等等，都直接或間接拿過絕味食品的投資。
那這家鴨脖大王是怎么理解自己遭遇的市場挑戰(zhàn)，又為什么要用成為餐飲大王來解決問題呢？
絕味食品最早是2005年在長沙開店的，它的創(chuàng)始人戴文軍之前是株洲千金藥業(yè)的市場部經(jīng)理。戴文軍對醫(yī)藥行業(yè)怎么做營銷、怎么做調(diào)研、怎么做經(jīng)銷商和客戶的培訓管理，都很有經(jīng)驗。
你肯知道，在10多年前的中國，做鹵味生意的人大多是廚房出身。而戴文軍是醫(yī)藥營銷行業(yè)出身，千金藥業(yè)的主要客戶里面又有不少是連鎖藥房，他的經(jīng)驗放在當時創(chuàng)業(yè)的鴨脖市場上，可以算是有降維打擊優(yōu)勢的。
所以，戴文軍帶著醫(yī)藥營銷經(jīng)驗進了鹵鴨脖行業(yè)，他跟同行們在兩個視野上馬上就拉開了差距：
首先，他有很強的版圖擴張意識。
醫(yī)藥公司本身就是非常依賴經(jīng)銷商體系的，經(jīng)銷商放在今天就相當于帶貨主播。主播們賣的不需要非得是自己生產(chǎn)的產(chǎn)品。那反過來，醫(yī)藥公司也不必只靠自有的營銷團隊來賣藥。
這個邏輯放在鹵味市場上也是一樣。絕味2005年在湖南開第一家店，到了年底就靠加盟變成了61家，第二年它就考慮出省擴張，第三年就確定了加盟連鎖經(jīng)營模式。
到了2008年，絕味食品有限公司才正式成立，創(chuàng)始人戴文軍直接拍板說，公司的戰(zhàn)略定為「跑馬圈地，飽和開店」，開始做自己的全程冷鏈系統(tǒng)。
商業(yè)參考的用戶黎剛剛好也是餐飲行業(yè)非常資深的顧問，黎剛告訴我說，絕味的飽和開店戰(zhàn)略，背后有幾個講究：
第一，中國居民有一種心理慣性，一個品牌在三五公里范圍內(nèi)，要是有兩家以上的店，那它就是一個比較靠譜的連鎖品牌。
第二，飽和開店能夠借助外賣平臺的力量，在30分鐘內(nèi)實現(xiàn)新鮮送達的暗示，突出一個「鮮」字。
第三，休閑鹵味的消費大多都是沖動消費，而顧客們通?？匆姷谝患业曛?，走出幾百米才會產(chǎn)生消費沖動，而這種沖動又會在30分鐘之內(nèi)消失。
所以，絕味的飽和開店其實是在讓兩家店協(xié)同作戰(zhàn)，第一家店催生消費沖動，第二家店承接消費需求。
餐飲業(yè)有一個說法是，餐飲企業(yè)發(fā)展歷程里，從0-1階段要解決的問題是做好產(chǎn)品，從1-10階段要解決的是用供應(yīng)鏈和人才去支撐快速復制，從10-100階段要解決的是用資金和系統(tǒng)化運營來支撐快速復制。
所以，飽和開店，意味著絕味起家的時候，選擇的戰(zhàn)略就是不在從0-1階段戀戰(zhàn)，而是直接把資源用在從1-10、從10-100的后兩個階段。
這個選擇放在一個靠手藝起家的老板身上，其實得花好長時間來克服心結(jié)，你想，我的招牌是靠我的獨門配方立起來的，要是全國擴張，就得把我的獨門配方交給很多陌生人，那我得再想想。
但戴文軍是食客出身，絕味鴨脖的配方也是他入行以后，在各個作坊里兼收并蓄來的，他反而沒有被產(chǎn)品工藝給束縛住。
戴文軍的另一個不同于同行的視野，是他很懂得把醫(yī)藥公司團結(jié)經(jīng)銷商的經(jīng)驗給借鑒過來，來團結(jié)絕味擴張過程當中招來的鹵味經(jīng)銷商和加盟店。
經(jīng)銷商是外人，這個雙方都心知肚明。那怎么能讓外人愿意把絕味食品當成自家生意來經(jīng)營呢？絕味食品的招數(shù)是，在全國范圍內(nèi)構(gòu)建「戰(zhàn)區(qū)」，分給經(jīng)銷商們來管。
2012年絕味食品成立了一個組織叫“加盟委員會”，逐漸在全國劃出了128個戰(zhàn)區(qū)，讓加盟商們當戰(zhàn)區(qū)委員，最高級的加盟商委員可以參與公司的核心討論，而最下沉的加盟商委員可以管理和指導戰(zhàn)區(qū)里的門店。
絕味食品在加盟商體系里，還刻意把這個加盟商委員會，簡稱成「加委會」，你看，聽起來跟學校的家長委員會同音。這個諧音梗也是為了讓加盟商們認為自己有家長委員會似的主場感。
加委們要是管理做得好，就能從絕味公司拿到不同等級的進貨價格。想要加盟絕味開新店的人，也不要找公司了，直接去找加委們申請，進入加委們的收益體系。
那要是干得再好的，還可以每年被公司送去新加坡、中國香港進修。
這一套玩法，當初鹵味行業(yè)里的老板們哪里見過。他們一下覺得，自己在一個高大上的組織里面有了管理權(quán)和非常洋氣的成長激勵。這樣一來，絕味就慢慢團結(jié)住了3000家加盟商委員。
這是醫(yī)藥營銷行業(yè)出身的戴文軍，進入到古老的鹵味行業(yè)之后，帶進去的兩個不太一樣的視野。我們站到事后諸葛亮的今天來看，就能夠很清楚地看到，他這些跨界經(jīng)驗給絕味食品帶來了多大的收益。
不過話說回來，戴文軍的這兩個視野都是側(cè)重在壯大營銷能力方面的，那它的產(chǎn)品端就不做投入了嗎？
也不是，絕味這些年也花了很多資金和資源去布局自己的中央工廠和冷鏈物流，來給它這13000多家門店配送產(chǎn)品，來把控質(zhì)量和效率。它的配送公司名字還挺妙的，叫「絕配」。
而絕味搭建起來的這套供應(yīng)鏈體系，也成了它后來決定要擴張成為餐飲業(yè)巨頭的動力。
鹵味生產(chǎn)想要做大，不可能依靠傳統(tǒng)小作坊，得砸錢做規(guī)范的供應(yīng)鏈。
根據(jù)這個邏輯，絕味在2008年確立「跑馬圈地，飽和開店」的戰(zhàn)略同時，就開始導入了全程冷鏈系統(tǒng)，跟美國公司合作搞冷鏈，跟德國公司合作搞信息化，2016年還找了日本一家挺有名的咨詢公司叫「船井綜研」，來全面梳理和提升絕味的供應(yīng)鏈體系。
我們要是去看那個時代的絕味和周黑鴨，會發(fā)現(xiàn)這兩家在保鮮手段上出現(xiàn)了一個有意思的路線分叉：
周黑鴨是堅持做直營的，它從2012年開始，為自己的鴨脖子產(chǎn)品選擇了「鎖鮮裝」這種技術(shù)。
鎖鮮裝什么意思？就是往密封的包裝盒里充氮氣來給食物保鮮，里面的食物可以保鮮5到7天。周黑鴨就選用了這種保鮮技術(shù)之后，用湖北和河北兩個中央工廠來給全國的門店發(fā)貨就可以了。
而絕味選擇的路徑是，在全國各地都建工廠，同時也建中短途的冷鏈配送系統(tǒng)，用生產(chǎn)和配送速度來給食品保鮮。絕味送到加盟店里的鴨脖子不是一盒一盒封好的，而是散裝的，看著更新鮮，顧客可以稱斤買。
這兩條路跑了幾年，區(qū)別就出來了：
首先，周黑鴨的「鎖鮮裝」雖然更高級，但并沒有能甩開對手。
因為這種鎖鮮技術(shù)雖然更高級，但在終端，顧客們面對一根4天前在湖北生產(chǎn)的鎖鮮裝鴨脖子，和另一根當天出鍋當天開賣的普通包裝鴨脖子，還真不一定認為「鎖鮮」比「真新鮮」要更有吸引力。
其次，絕味既然要給全國各地的門店都做日配到店，那就得到處建生產(chǎn)基地。
這些年下來，絕味在全國建了21個生產(chǎn)基地，來給各自方圓300公里的門店實現(xiàn)24小時供貨，這基本就把整個中國除了臺灣之外的地區(qū)都覆蓋到了。
生產(chǎn)基地一建，又會倒逼著絕味擴張門店，來攤薄生產(chǎn)基地的成本。到了2018年，絕味靠加盟突破1萬家店的時候，周黑鴨的門店還只有1000多家。
在規(guī)模效應(yīng)的影響下，絕味2019年的營業(yè)利潤率是鴨鹵三巨頭里面最高的，它單噸產(chǎn)品的成本也只有周黑鴨的70%。
這些數(shù)字太能說明問題了。所以到了2019年，周黑鴨也不再堅持自營了，也開放了特許經(jīng)營模式，并且也開始在全國擴建工廠，來支撐自己的擴張。
而這個時候的絕味食品，興趣點就已經(jīng)不在擴張了。不但如此，戴文軍還把已經(jīng)用了10年的那個「飽和開店」的戰(zhàn)略給叫停了，把戰(zhàn)略換成了「深耕鴨脖主業(yè)，構(gòu)建美食生態(tài)」。
所謂「深耕鴨脖主業(yè)」，我們可以理解成是從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求利潤。從2019年開始，你要是比如在江浙滬一二線的城市里，想要加盟絕味開店，你會發(fā)現(xiàn)本地的加盟商不收你了。
那「構(gòu)建美食生態(tài)」是什么呢？就是我們上一講在說的，從鴨鹵行業(yè)邁向全品類美食。
更重要的是，絕味開始意識到，在美食全品類里做產(chǎn)業(yè)投資，不僅僅是為了讓供應(yīng)鏈跑滿，構(gòu)建一個餐飲帝國本身就是更有價值的目的。
所以，到了2019年，絕味食品正式?jīng)Q定把「構(gòu)建美食生態(tài)」來當作第二曲線來發(fā)力。戴文軍跟股東們說，絕味食品的能力還可以用來給特色食品和輕餐飲賦能，當它們的加速器。你看這話說的，已經(jīng)很投資機構(gòu)了。
怎么賦能法呢？先是共享產(chǎn)業(yè)鏈里的采購、生產(chǎn)、倉儲、配送，這就不用說了。此外，怎么做線上線下的整合，怎么做數(shù)字化改造，怎么挖人，怎么資本化，絕味都算過來人，這些經(jīng)驗也都會派團隊去教被投企業(yè)。
像廖記棒棒雞這個品牌以前主要是在商場里面開店，成本挺高的，絕味入股之后，就建議廖記在商超里縮減規(guī)模，租一個鹵味檔口就行了，同時再把自己的加盟商資源借給它，幫它在社區(qū)里面開小店。這么一調(diào)廖記就優(yōu)化了成本。
絕味基本每投一個企業(yè)，都要幫對方建一個內(nèi)部的商學院，像和府的和府大學，幸福西餅的幸福學院，廖記的廖記管理學院，n多壽司還有一個n多商學院，這都是絕味給幫著搭建的，用來幫這些餐飲小輩們培養(yǎng)高端人才。
這就是戴文軍所說的賦能和做生態(tài)的思路。你聽他這思考方式是不是很耳熟？在戴文軍看來，今天很多餐飲美食創(chuàng)業(yè)者面對的問題跟十年前的鹵味行業(yè)一樣，除了產(chǎn)品能力，其他能力都缺。而這些能力，絕味在自建供應(yīng)鏈，管理加盟商的時候都已經(jīng)攢齊了。
想明白了這件事，絕味不但通過深圳網(wǎng)聚來直接投創(chuàng)業(yè)項目，它也跟外部的很多投資機構(gòu)合作，借著別人的力量來抓這些種子選手。這之外，絕味跟洽洽食品合作的基金新津肆壹伍，投了茶飲品牌書亦燒仙草。
絕味食品還跟餓了么合伙成立過一只基金叫「絕了基金」，這支基金主要參考餓了么的外賣數(shù)據(jù)來做投資。這幾年在外賣里很有人氣的犟骨頭排骨飯、很久以前燒烤、蒸瀏記蒸菜等等品牌，絕了基金也都注資了。
這是我想請你留意的，賣鴨脖子的絕味食品，在水面之下正在謀劃一個更大的餐飲帝國版圖。下次你在街邊再看見它的小店，你的眼神不妨也復雜一點。
當年天涯那篇惡搞帖子所描繪的絕味鴨脖參與的那一盤大棋，換個角度看，還真是神預(yù)言。
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