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大部分人對于工作的理解是：進(jìn)入一家公司，按照公司的愿景和目標(biāo)，崗位的職責(zé)和JD，服從上級的安排，按部就班，有條不紊的工作。這是一種規(guī)訓(xùn)的組織觀念，我們在被規(guī)訓(xùn)的場域按照一定的條件運作。

但當(dāng)我們邁進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)時代后，一切都發(fā)生了變化。新的技術(shù)和新的模式正在激烈顛覆我們當(dāng)下的觀念；新的世代人口也在轉(zhuǎn)換新的工作方法，擁有新的生活模式。這種沖擊造成了一種隨時建構(gòu)的組織觀念：沒有一成不變的，我們要隨時建構(gòu)新的組織生態(tài)和運作模式。

于是，參照對象沒有了，時刻都處在過程中。

由此，一個關(guān)于組織的新觀念應(yīng)運而生，這就是“敏捷”。作為一個從軟件開發(fā)被移植到組織發(fā)展領(lǐng)域的觀念，敏捷正如其本義而言，是指我們能夠快速響應(yīng)外部環(huán)境以及內(nèi)部員工個體的變化，確保生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定性。曾經(jīng)有一句調(diào)侃，“在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，大家PK的不是不犯錯誤，而是看誰先犯錯誤 ?！?/strong>因為先犯錯誤的企業(yè)，如果及時調(diào)整，一定能夠快速地獲得經(jīng)驗，汲取教訓(xùn)，從而獲得更快的增長和發(fā)展。

著名的管理大師拉姆·查蘭去年說過一句話：“沒有一個時代像現(xiàn)在這樣，變化如此之快，轉(zhuǎn)型升級已不再是選擇，而是必須。在這個飛快向前的時代，每個人、每個組織只有超越外部變化的速度，才有可能在這個時代致勝未來。”

那“如何打造一個面向未來，快速敏捷的企業(yè)文化”？著名的管理咨詢公司麥肯錫給我們提供了相關(guān)的操作案例，他們提出了一個敏捷組織的模型，從23個企業(yè)的敏捷組織實踐中概括出了5個敏捷的標(biāo)志，包括戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、流程、人員和技術(shù)。這些標(biāo)志包含了全部的管理實踐，我這里從HR角度談一談自己的看法。

從哪些地方著手，打造敏捷的企業(yè)文化？我一共提出了六個方面，共18個小點。

企業(yè)本身并不是活的因素，企業(yè)的反應(yīng)或者決策是靠內(nèi)部的個人、團(tuán)隊和組織來承擔(dān)的。企業(yè)要想靈活和敏捷，首先是內(nèi)部的這些活性因素的靈活和敏捷。而從個人，到團(tuán)隊到組織，構(gòu)成人員越多，穩(wěn)固性和復(fù)雜性會越來越大，敏捷的難度也就越多。所以我們先談組織面。

組織決策慢一個核心原因就是層級體系復(fù)雜和官僚習(xí)氣，以及由此而產(chǎn)生的官僚惰性。據(jù)說諾基亞就死于這種惰性。所以為了讓組織更加靈活，第一個要做的就是讓組織變得更加扁平，剔除過多的層級，讓信息流通的更加快速。

扁平結(jié)構(gòu)帶來的是分散決策，不把權(quán)力過分地集中在一個人身上。這樣對外部反應(yīng)的個體和團(tuán)隊會增多，只要內(nèi)部不是專制體制，一般來說能夠充分獲知外部環(huán)境的變化。

規(guī)模更小的團(tuán)隊，承擔(dān)的職責(zé)也更加專業(yè)。相對于龐大的團(tuán)隊和組織來說，越小就越靈活，建改拆并相對也更加容易，而且不至于對整體產(chǎn)生沖擊。而且越小的團(tuán)隊，個人投入會越大，沒有林格曼效應(yīng)的阻擋，團(tuán)隊產(chǎn)出也會更大。

傳統(tǒng)的組織設(shè)計更加注重功能和職能的匹配和完善，但專注于形式的設(shè)計也容易拖慢對業(yè)務(wù)的反應(yīng)，所以新的組織設(shè)計上要更加地貼近市場和客戶。這從HR的組織進(jìn)化上也可以看到，越來越多的BP職能的呈現(xiàn)就是代表。

波蘭著名的思想家鮑曼有個關(guān)于“液態(tài)社會”的著名論斷，鮑曼寫道：“在液態(tài)現(xiàn)代社會，不再有永恒的關(guān)系、紐帶，人際間互有牽連，但不再著重緊密扣緊，在于可以隨時松綁?！?/strong>

也就是說傳統(tǒng)的固定關(guān)系的時代結(jié)束了，現(xiàn)在的社會更加流動了，人與人之間的關(guān)系，人與組織之間的關(guān)系，組織與組織之間的關(guān)系都是流動的。

所以組織內(nèi)部，過去的那種分工和組織結(jié)構(gòu)在液態(tài)社會就會有危機和風(fēng)險。大家都在調(diào)侃年輕一代不爽就離職，但調(diào)侃歸調(diào)侃，這背后面對的現(xiàn)實卻在考驗大家。怎么辦？既然已經(jīng)是液態(tài)，那我們就按照流動社會的原則來面對。

過去是有強硬的邊界，但共享經(jīng)濟(jì)、互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)潮之后，大家都認(rèn)為這種邊界越來越不明顯。各種合作和聯(lián)盟成為趨勢，你中有我，我中有你，不再強調(diào)競爭，而是強調(diào)共贏。

過去是一個一個谷倉、一個一個煙囪，團(tuán)隊之間都在彼此之間競爭，但現(xiàn)在我們強調(diào)的是無縫隙組織，打破谷倉，把團(tuán)隊協(xié)作寫進(jìn)價值觀和企業(yè)文化里。這樣的好處是，內(nèi)部的流程和速度會加快，而不是陷入部門墻的隱憂之中。

越來越多的公司開始接受靈活用工和零工經(jīng)濟(jì)的模式，不再要求所有的員工必須是自己公司的員工，各種用工模式興起。當(dāng)用工模式在變革的時候，我們也在探討傳統(tǒng)的管理模式的變革。我們公司還在測試，對于有些崗位，就不一定是發(fā)月薪，改成發(fā)周薪、雙周薪，甚至日薪。

除了組織在變，我們更應(yīng)該關(guān)心到組織中的個體。新生代的崛起，他們的思想觀念、價值觀念和我們這一代人有不小的差距，他們?nèi)绾蚊鎸ぷ鳎鎸ι鐣侵档锰接懙摹?/strong>有一點很明顯的，他們對于不公平的容忍程度正在下降，在優(yōu)渥環(huán)境下生長的一代，在互聯(lián)網(wǎng)的浪潮影響之下，更加關(guān)注的是個人的隱私、自由和平等，對公正的渴望更加強烈，對等級的厭惡更加強烈。他們期盼一種更民主化的“善治”體系。

科層制是一種嚴(yán)格的等級體系，服從和規(guī)則是其顯性特征。但隨著等級制的崩潰和解構(gòu)，后科層制時代更需要的是伙伴式治理。所謂的伙伴式治理是新型的團(tuán)隊關(guān)系管理模式，更加注重的影響力和領(lǐng)導(dǎo)力，而不是基于等級的權(quán)威。

發(fā)揮所有員工的動能，就應(yīng)該推動參與式的理念。讓員工參與到公司的決策和管理中來，傾聽他們的意見和想法。越是能充分調(diào)動員工動能的企業(yè)，越是能夠提升員工的敬業(yè)度。

過去的績效管理都是周期性的，通過績效溝通設(shè)立目標(biāo)，然后周期結(jié)束后進(jìn)行評估和評分，最后有個反饋和溝通的過程。但現(xiàn)在這套體系越來越不被認(rèn)可，很多的企業(yè)已經(jīng)廢止這樣的績效考核模式。轉(zhuǎn)而采用持續(xù)性的績效管理模式，強調(diào)的是及時地溝通和持續(xù)的溝通。這樣有問題能夠快速的得到反饋和解決。

外部的變化不僅顛覆了工作的模式，甚至也消解了工作的意義。人們經(jīng)常彷徨于為什么要工作的漩渦之中。或者消費主義的盛行又給我們增加一些苦楚，我們有能量，但卻無法產(chǎn)生動力。企業(yè)的管理在X模式之下顯得蒼白而無力量，我們找不到如何調(diào)動員工積極性的方法。

有的時候給予了太多的激勵和獎勵，發(fā)現(xiàn)一樣起不到價值。在敏捷時代，需要丟掉的是這種包袱，換一種思維反而更加容易產(chǎn)生效果。這種思維就是自主化，通過激發(fā)個體的內(nèi)在動能，產(chǎn)生對于行為的外在牽引。

OKR著實流行了一段時間，雖然在國內(nèi)它不一定有效果，但是這種OKR的精神還是值得我們學(xué)習(xí)。它其實是自我驅(qū)動式管理的一種手段，把成績與獎金脫鉤，純粹依靠這種自我的動能去激發(fā)對更高目標(biāo)的挑戰(zhàn)。這樣才會產(chǎn)生更好的效果。

臉書公司的黑客馬拉松傳到國內(nèi)后，一時間不少城市都興起了這種玩法。這本質(zhì)是一種創(chuàng)新的工程師文化，通過形式新穎的創(chuàng)新鼓勵玩法，來達(dá)到自我驅(qū)動。不創(chuàng)新，組織就不會有生機。而且創(chuàng)新是以最小代價博取最大收益的方法。

這是一些新型的組織形式，把職能小組變成績效小組，這樣就更容易與業(yè)績掛鉤，小組的動能也會更強。還有自主化的組織，無領(lǐng)導(dǎo)的組織，讓員工自我管理，沒有了管理層級反而產(chǎn)生了很好的效果。

要可持續(xù)的發(fā)展，必須為組織輸入新的營養(yǎng)和資源。世界變化太快，知識更新太快，學(xué)習(xí)變成組織源頭的活水，唯有持續(xù)學(xué)習(xí)才能與時代同步。企業(yè)都在搞培訓(xùn)，但是培訓(xùn)有沒有價值就是另外一回事了。敏捷時代，一方面是要更加地貼近業(yè)務(wù)，另外也要跟隨著新生代的特點，去采用新的形式。

學(xué)習(xí)型組織的概念老早就有，但是真要建立還很難。各種企業(yè)大學(xué)也有很多，但如何讓培訓(xùn)產(chǎn)生價值依然值得探討。終身學(xué)習(xí)是一種氛圍，而不是一種制度。有的公司領(lǐng)導(dǎo)帶頭學(xué)，這種氛圍就很容易有。而有的公司老板不去學(xué)，只讓下屬學(xué)，這氣氛就差很多了。

組織學(xué)習(xí)是一個特別的概念。阿吉里斯1978年就曾經(jīng)給組織學(xué)習(xí)下過定義：糾正和改正組織的錯誤。這其實是一種對組織的修正和發(fā)展，也是屬于當(dāng)下流行的組織發(fā)展的概念。阿吉里斯一個重要的貢獻(xiàn)就是提出了雙環(huán)學(xué)習(xí)。不僅要追問事情發(fā)生的一級原因，還要去深度反思追蹤根本原因是什么。

民主化學(xué)習(xí)非常形象的概括了互聯(lián)網(wǎng)時代的學(xué)習(xí)模式。過去培訓(xùn)都是老師很牛，是一種單向的授課，現(xiàn)在老師變成了引導(dǎo)師，課堂變成了討論，你可能是在向其他同學(xué)學(xué)習(xí)。如果一個企業(yè)里有這種氛圍，那么氛圍就會很好。再加上如果還有一些學(xué)習(xí)的實踐社區(qū)（COP），學(xué)習(xí)這件事情在這個公司里基本就不用愁了。

前面五個方面講的都是制度層面或者觀念層面，但現(xiàn)代的組織管理更多的是建造在各種IT系統(tǒng)上的。再好的價值觀、企業(yè)文化都要轉(zhuǎn)化為制度、流程，而要保證他們能夠得到有效的貫徹和執(zhí)行，那數(shù)字化就是必不可少的。敏捷時代也要求更加快速反應(yīng)、實時結(jié)算的系統(tǒng)支撐。

一切的敏捷首先是觀念的敏捷，其次就是系統(tǒng)的敏捷。

過去我們要裝個系統(tǒng)，都是裝在本地的，之后基本上要想更改功能就很難。特別是龐大的各種企業(yè)管理系統(tǒng)。但現(xiàn)在都在云上了，特別是HR的系統(tǒng)，據(jù)國外一項調(diào)查，HR的系統(tǒng)是企業(yè)所有職能系統(tǒng)中在云端最多的領(lǐng)域。所以隨著不停的迭代升級，我們也能及時地享用到各種新的功能和體驗。

有云的支撐，實時計算就相對來說很容易了。我前面提到發(fā)日薪的例子，我這邊打完下班的卡，那邊日薪就發(fā)到帳戶了，靠的就是這種實時計算的能力。對于員工來說，這種即時反饋也更加的敏捷，符合當(dāng)下的心態(tài)。

我去參觀過很多的共享服務(wù)中心，人工智能布置起來了，各種機器人助手出現(xiàn)了，這一切都是能夠讓員工體驗到自動化，減少復(fù)雜流程。當(dāng)業(yè)務(wù)可以自動化實現(xiàn)的時候，顯然一切都會更快一些。

以上就是我對敏捷文化的一些淺見，但敏捷除了文化觀念、制度和系統(tǒng)上的變革外，我覺得還有一點非常重要，那就是思維模式。這種思維模式一定是一種能夠擁抱變化，接受挑戰(zhàn)的心態(tài)，不拘泥于傳統(tǒng)，不陷落于窠臼。

及時調(diào)整，創(chuàng)新迎變，才是敏捷的最本質(zhì)含義。