作者：童繼龍（授權(quán)發(fā)布）
來(lái)源：童繼龍管理與運(yùn)營(yíng)（ID：drate-think）
原文發(fā)表于《互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)》雜志
OKR（目標(biāo)-Object+關(guān)鍵成果-KeyResults）從哪里來(lái)？1954年，管理學(xué)大師彼得·德魯克在《管理的實(shí)踐》這本書中，明確地提出了目標(biāo)管理（MBO），1976年，德魯克的忠誠(chéng)信徒的安迪·格魯夫，INTER公司的CEO，向全I(xiàn)NTER推行了“OKRs”，帶動(dòng)了Inter公司在PC時(shí)代成就了“Windows+ Inter”的聯(lián)盟霸業(yè)；在當(dāng)谷歌創(chuàng)辦不到一年時(shí)，一位名叫John-Doerr的投資人，同時(shí)也是前Inter公司的高管，把OKR制度引入了谷歌，這種英特爾發(fā)明的制度，在谷歌一直沿用至今。而這個(gè)時(shí)候OKR才真正被中國(guó)企業(yè)家所熟知，并成為風(fēng)靡效仿的對(duì)象。
為什么要談OKR從哪里來(lái)？因?yàn)閺倪@個(gè)歷程來(lái)看它不完全是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的產(chǎn)物，這是一個(gè)從上世紀(jì)50年代就已經(jīng)被學(xué)界提出，在上世紀(jì)80年代經(jīng)過(guò)世界頂級(jí)企業(yè)INTER實(shí)踐檢驗(yàn)，并被Google這一類互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)揚(yáng)光大的管理方法。用現(xiàn)在的觀點(diǎn)來(lái)看，Inter似乎也是一家“傳統(tǒng)企業(yè)”，既然Inter能夠使用OKR進(jìn)行管理，那國(guó)內(nèi)的眾多傳統(tǒng)企業(yè)也一樣能夠運(yùn)用。當(dāng)然，我們要掌握好一個(gè)管理方法的話，也必須了解這一方法深刻背景，這個(gè)背景背后包括了企業(yè)在組織、激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)、流程、文化等多個(gè)層面的要素，把這些相互關(guān)聯(lián)要素剖析清楚了之后，我們?cè)倏紤]結(jié)合企業(yè)當(dāng)前實(shí)際如何借鑒運(yùn)用OKR進(jìn)行企業(yè)管理。
一
為什么要用OKR，而不是傳統(tǒng)企業(yè)的KPI進(jìn)行企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理呢？主要有幾個(gè)因素是倒逼著我們要做出改變：
1、外部環(huán)境的快速變化要求企業(yè)能打“移動(dòng)靶”：首先來(lái)看IT企業(yè)為什么會(huì)首要提出使用OKR的方法做企業(yè)管理，因?yàn)镮T行業(yè)本質(zhì)上是一個(gè)“高度不確定”的行業(yè)，如果是一個(gè)全新產(chǎn)品（或服務(wù)），可能一開(kāi)始連客戶是誰(shuí)，需求是什么也不清楚，那更別談產(chǎn)品長(zhǎng)什么樣，如何交付到用戶，用戶反饋如何了。還有很大可能性就是產(chǎn)品做到一半的時(shí)候發(fā)現(xiàn)方向不對(duì)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)（可能也是整個(gè)公司）的目標(biāo)要調(diào)整，得要重新再來(lái)，這也是因?yàn)榭焖侪h(huán)境的快速變化倒逼企業(yè)需要具備“快速應(yīng)變”能力，就相當(dāng)于要求企業(yè)能打“移動(dòng)靶”。而傳統(tǒng)企業(yè)呢，往往是客戶是已知的、需求是已知的，接下來(lái)要做的是設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)等，這稱之為典型的“工業(yè)時(shí)代”生產(chǎn)模式，這個(gè)時(shí)代的管理往往會(huì)使用KPI工具進(jìn)行管理，各個(gè)環(huán)節(jié)分工精細(xì)，都能夠做到極致之后，整體結(jié)果一般都不會(huì)差，但這種管理模式下往往應(yīng)變能力較弱，特別是目標(biāo)快速變化的情況下調(diào)整難度非常大。
2、目標(biāo)感強(qiáng)，讓團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)“上下同欲”，目標(biāo)全透明：在傳統(tǒng)企業(yè)中，組織的規(guī)模往往是按照“百人”、“千人”、“萬(wàn)人”的規(guī)模來(lái)設(shè)計(jì)的，然后就是按照部門做專業(yè)分工，定義不同崗位的職責(zé)，根據(jù)崗位職責(zé)、級(jí)別的不同設(shè)計(jì)薪酬，基于不同的崗位與薪酬設(shè)計(jì)績(jī)效，把一個(gè)龐大的企業(yè)設(shè)計(jì)為了一個(gè)“精密耦合”的龐大機(jī)器，剩下的就只要有“訂單”輸入，這架龐大的機(jī)器一旦開(kāi)動(dòng)就能夠生產(chǎn)出符合預(yù)期的“產(chǎn)品”交付給到客戶即可，但在這個(gè)體系設(shè)計(jì)中，過(guò)程中的員工往往只是這個(gè)龐大機(jī)器中的“一顆螺絲釘”，其根本無(wú)法了解螺絲釘與最終出產(chǎn)的高性能跑車有什么關(guān)系。如果我們的產(chǎn)品只是需要少數(shù)人思考，多數(shù)人機(jī)械執(zhí)行的話似乎問(wèn)題不大，但如果是對(duì)于創(chuàng)意要求高，智力貢獻(xiàn)高的產(chǎn)品，如軟件或是互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，這個(gè)方法就行不通了，每個(gè)程序員都要清晰了解他的最終客戶需求是什么，要求所寫的每一行代碼都是要能夠直接支撐最終產(chǎn)品的，這就相當(dāng)于每一位“徹磚工人”都自己自己不僅僅是徹磚，而是在修教堂，這就勢(shì)必要求有一個(gè)工具能夠讓團(tuán)隊(duì)的所有成員清楚地了解目標(biāo)是什么，如何通過(guò)自己的工作成果來(lái)支撐最終的整體目標(biāo)達(dá)成。
3、放棄對(duì)員工的過(guò)程控制，充分發(fā)揮員工潛力：中國(guó)的企業(yè)都面臨著90、00后“單生孩子”新生代進(jìn)入職場(chǎng)的挑戰(zhàn)，新生代的人群一定不是愿意在過(guò)程中被控制，被指揮的一群人，也不是能夠按照既有傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)機(jī)械執(zhí)行的人，他們有沖勁、有知識(shí)、有創(chuàng)意，所以他們更需要的是一個(gè)允許他們創(chuàng)新的工作環(huán)境，這也就需要傳統(tǒng)企業(yè)將過(guò)往已有的流程、制度都通通拋到一邊去，讓出空間給他們充分去發(fā)揮。如果是這樣的話，企業(yè)的管理層唯一能把控的事情是什么呢？緊盯著目標(biāo)不放，以“產(chǎn)出導(dǎo)向”做要求，過(guò)程中如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)就讓員工放手去做，這樣才有可能充分地發(fā)揮員工的潛力，從而激發(fā)企業(yè)的活力。
二
對(duì)于筆者自己的實(shí)踐來(lái)看，在過(guò)去的10年間我們一直在使用BSC（平衡計(jì)分卡）工具進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的管理，但外部環(huán)境的變化以及內(nèi)部組織的變革，我們堅(jiān)定地從BSC轉(zhuǎn)為OKR進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)管理，現(xiàn)在用下來(lái)，感覺(jué)OKR與BSC主要存在如下的差異點(diǎn)：
1、目標(biāo)可靈活設(shè)定：OKR的目標(biāo)可以是財(cái)務(wù)指標(biāo)，也可以是非財(cái)務(wù)指標(biāo)，整體上比較靈活，特別是一些初創(chuàng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，往往只有用戶的增量目標(biāo)、產(chǎn)品的研發(fā)目標(biāo)，未來(lái)一年到兩年都不可能有財(cái)務(wù)收入指標(biāo)；而B(niǎo)SC體系是一個(gè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的完整體系，運(yùn)用BSC體系去規(guī)劃初創(chuàng)企業(yè)的話，挑戰(zhàn)比較大；
2、回歸業(yè)務(wù)本質(zhì)：OKR的管理模式回歸到了業(yè)務(wù)本質(zhì)上來(lái)，談的目標(biāo)往往是需要通過(guò)關(guān)鍵成果可量化、可衡量的，這些關(guān)鍵成果往往是能夠?yàn)橛脩籼峁┲苯觾r(jià)值的成果，這是“用戶導(dǎo)向”思維的體現(xiàn)，而B(niǎo)SC體系則是“財(cái)務(wù)”為第一優(yōu)先考慮要素，更多的是股東視角，帶了更重的財(cái)務(wù)視角，這對(duì)于初創(chuàng)型企業(yè)、二次創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來(lái)說(shuō)其實(shí)是不太相符的；
3、金字塔模式的層層分解：O與KR是相互支撐關(guān)系，缺一不可，這樣也就確保了“目標(biāo)管理”的可落地、可衡量性，上一級(jí)的KR可轉(zhuǎn)化為下一級(jí)的O，多個(gè)團(tuán)隊(duì)（或多人）可以同時(shí)指向一個(gè)O，各自分解自己的KR，由目標(biāo)可以分解為一個(gè)整體的網(wǎng)狀圖，這個(gè)網(wǎng)狀圖就可以直接地成為團(tuán)隊(duì)的“作戰(zhàn)地圖”；而B(niǎo)SC中的指標(biāo)值往往是采用自上而下分解的方式，是一個(gè)責(zé)任分解工具，但不是一個(gè)工作分解工具，容易出現(xiàn)事到位了，但結(jié)果沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的情況；
4、聚焦結(jié)果符合20/80原則：OKR的管理模式符合2/8原則，將達(dá)成核心業(yè)績(jī)目標(biāo)的成果列出來(lái)，而在這個(gè)過(guò)程中我們只關(guān)注于達(dá)成目標(biāo)的結(jié)果，而省略掉了達(dá)成目標(biāo)相關(guān)行動(dòng)，符合我們的20/80原則，同時(shí)也可以保證團(tuán)隊(duì)在過(guò)程中具備自主創(chuàng)新的空間；
5、評(píng)價(jià)的重心回到績(jī)效管理：過(guò)去我們談績(jī)效，用的最多的一個(gè)詞是“考核”，考核意味著就要談如何發(fā)獎(jiǎng)金，這是一個(gè)如何“分餅”的故事，這個(gè)時(shí)候容易引發(fā)的是談內(nèi)部誰(shuí)該多分一點(diǎn)，誰(shuí)該少分一點(diǎn)，是一個(gè)內(nèi)部博弈關(guān)系，而OKR則是一個(gè)“團(tuán)隊(duì)目標(biāo)”為優(yōu)先第一考慮，在團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成的情況下，內(nèi)部再怎么分也無(wú)效。同時(shí)，OKR講究的是“有足夠野心”和“稍微挑戰(zhàn)人的舒適度”的特點(diǎn)，所有的目標(biāo)是否達(dá)成只是一個(gè)回顧，回顧的結(jié)果是為了更好地達(dá)成共同目標(biāo)，不存在利益切割的問(wèn)題，這也就將“績(jī)效考核”回歸到了“績(jī)效管理”本身。
三
那OKR的管理方式要運(yùn)用，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)有什么樣的具體要求呢？先來(lái)看一下，原INTERCEO 安迪·格魯夫?qū)τ凇敖M織”運(yùn)作的三個(gè)核心觀點(diǎn)，這也是他推動(dòng)使用OKR進(jìn)行企業(yè)管理的大前提，離開(kāi)了這三大原則就談OKR，那只能是就工具談工具而已，組織運(yùn)作的三個(gè)核心觀點(diǎn)：
1、產(chǎn)出導(dǎo)向管理：無(wú)論員工身處哪個(gè)部門，都要有各自不同的產(chǎn)出，CEO就是在企業(yè)將“產(chǎn)出”這個(gè)概念謹(jǐn)記在心，使整個(gè)公司管理更上軌道的人！這一條也是德魯克“目標(biāo)管理”最直接的體現(xiàn)，而要能夠?qū)EO的目標(biāo)直接轉(zhuǎn)化為員工的目標(biāo)，最好的選擇就是讓員工成有機(jī)會(huì)成為公司的股東，實(shí)現(xiàn)真正的”有難同擔(dān)、有福同享”，有了激勵(lì)層面的保障，然后就是將CEO的目標(biāo)分解為一個(gè)個(gè)關(guān)鍵成果，并將這些所需要的關(guān)鍵成果進(jìn)一步分解到下級(jí)身上，形成層層支撐，從而最終實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的“產(chǎn)出導(dǎo)向管理”，而非我們目前一直在做的“任務(wù)導(dǎo)向管理”！
2、團(tuán)隊(duì)意識(shí)：大部分的人類活動(dòng)是要靠團(tuán)隊(duì)才能成事，一個(gè)經(jīng)理人的產(chǎn)出，便是他所管理和影響所及的下屬工作的成效總和，這也稱之為“管理杠桿率”，這是OKR之所以能夠成功運(yùn)用的一個(gè)基本前提--團(tuán)隊(duì)至上！
3、團(tuán)隊(duì)每個(gè)個(gè)體都要各盡所能，這樣團(tuán)隊(duì)才會(huì)有最高產(chǎn)能！訓(xùn)練員工讓員工面對(duì)未來(lái)變化的時(shí)候也能心有成足，同時(shí)也要減少管理層級(jí)以加強(qiáng)應(yīng)變能力！注意，在這里說(shuō)的是管理層級(jí)越少，其應(yīng)變能力就越強(qiáng)，這也是為什么說(shuō)要扁平化組織，精英小團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目化運(yùn)作！
四
從安迪·格魯夫?qū)τ诮M織的認(rèn)識(shí)核心觀點(diǎn)中，我們可以看到，真正要把OKR的工具運(yùn)用到一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)中，還需要傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)歷類似于“企業(yè)轉(zhuǎn)型&變革”的過(guò)程，這個(gè)轉(zhuǎn)型變革項(xiàng)目應(yīng)該包括以下五核心內(nèi)容：扁平化的組織、利益與風(fēng)險(xiǎn)共享的激勵(lì)機(jī)制、敏捷與精英的團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目化運(yùn)作的能力、結(jié)果導(dǎo)向的企業(yè)文化。只有上述五項(xiàng)變革在企業(yè)真正推動(dòng)執(zhí)行之后，企業(yè)再運(yùn)用OKR這一管理工具的時(shí)候，才能夠做到得心應(yīng)手，真正實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)出導(dǎo)向”的管理！對(duì)于“企業(yè)轉(zhuǎn)型&變革”的五大專項(xiàng)為什么要做，應(yīng)該如何做？整體的實(shí)踐方法如下：
1、扁平化的組織：傳統(tǒng)的科層組織，從總經(jīng)理開(kāi)始，副總、總監(jiān)、經(jīng)理、主管、資深員工、高級(jí)員工…...，一層層下來(lái)至少得要5-6層，再加上一些子公司（甚至還有孫公司、曾孫公司）與母公司關(guān)系，對(duì)于外部客戶的響應(yīng)、內(nèi)部信息傳遞&決策都是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)，這類企業(yè)就需要有龐大的管理中間層起到所謂的“上傳下達(dá)”職能，但對(duì)于使用OKR作為日常管理機(jī)制的企業(yè)，往往內(nèi)部非常扁平化，只有3到4個(gè)層級(jí)，一個(gè)完整的業(yè)務(wù)單元其規(guī)模也不會(huì)特別大，如果業(yè)務(wù)單元過(guò)大的話就會(huì)考慮進(jìn)行橫向裂變，而不是進(jìn)行縱向發(fā)展，使得組織更多的是朝著“獨(dú)立運(yùn)作、自我管理、扁平高效”的方式發(fā)展，從組織設(shè)計(jì)的角度就杜絕了企業(yè)出現(xiàn)“大企業(yè)病”--多層級(jí)、決策慢、執(zhí)行亂的官僚主義。
2、利益與風(fēng)險(xiǎn)共享的激勵(lì)機(jī)制：“有錢使的鬼推磨”這句老古話常常有貶意，但如今放在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的當(dāng)口其實(shí)也挺合適，給員工的工資少了人家不干，多了企業(yè)承擔(dān)不起，最好的辦法就是把自己的核心骨干變成股東，自己投錢進(jìn)來(lái)一起干，這個(gè)時(shí)候自己要拿多少錢的工資就是一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題了，因?yàn)橛卸鄠€(gè)股東在，大家在一起的目的不是為了拿多少錢工資，而是為了真正將企業(yè)做大，有了收益大家一起分，有了風(fēng)險(xiǎn)大家一起擔(dān)，這才是從根本上解決團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的問(wèn)題，這也使得團(tuán)隊(duì)的核心骨干之間在目標(biāo)上更容易達(dá)成一致，也有更多的主觀能力性進(jìn)行“相互補(bǔ)位”，而不再盯著“分工與權(quán)責(zé)”不放，而這正好也是我們?cè)谧鯫KR管理機(jī)制時(shí)所需要的“共同目標(biāo)”。
3、敏捷與精英的團(tuán)隊(duì)：如果實(shí)施OKR的管理模式，那意味著就是“團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)”，這個(gè)好處是可以解決團(tuán)隊(duì)內(nèi)部扯皮，只考慮內(nèi)部切蛋糕，但忽視了從外部市場(chǎng)中獲取更多回報(bào)的問(wèn)題，但問(wèn)題是這樣做稍有不慎就會(huì)出現(xiàn)“內(nèi)部大鍋飯”的問(wèn)題，即有人忙的像狗似的，有人閑的像爺似的，如果這個(gè)問(wèn)題得不到解決，最后形成的結(jié)果就是內(nèi)部“比懶”，誰(shuí)也不愿意多干一點(diǎn)，因?yàn)榇蠹以谶@個(gè)團(tuán)隊(duì)中比的是誰(shuí)比誰(shuí)懶，這個(gè)時(shí)候就需要有“敏捷與精英的團(tuán)隊(duì)”，以軟件開(kāi)發(fā)的領(lǐng)域的“敏捷方法”為例，一個(gè)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)只有6個(gè)人，就需要完成設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、測(cè)試的所有工作，如果這個(gè)團(tuán)隊(duì)中任何一個(gè)人因?yàn)橥祽?、水平不行、甚至?nèi)部協(xié)作不暢，都會(huì)導(dǎo)致這個(gè)團(tuán)隊(duì)無(wú)法完成任務(wù)，團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題就會(huì)立馬被暴露出來(lái)。同時(shí)，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的規(guī)模小，每個(gè)人都是團(tuán)隊(duì)中的寶貝，必須是“來(lái)之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝”的高手，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)中的成員水平相差過(guò)大的話，也是無(wú)法在這么一個(gè)緊湊的團(tuán)隊(duì)中實(shí)現(xiàn)高效合作的，從這個(gè)角度來(lái)看，構(gòu)建敏捷與精英團(tuán)隊(duì)是保證OKR方法得到執(zhí)行落地的一個(gè)關(guān)鍵要素。
4、項(xiàng)目化運(yùn)作的能力：扁平化的組織、敏捷與精英化的團(tuán)隊(duì)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)不再是“按步就班”的運(yùn)營(yíng)了，而是會(huì)形成一個(gè)個(gè)各式各類的“項(xiàng)目”，如HR要做的“領(lǐng)導(dǎo)能力提升”是項(xiàng)目，產(chǎn)品要研發(fā)出一個(gè)新產(chǎn)品是項(xiàng)目，銷售面臨著一個(gè)大客戶的競(jìng)爭(zhēng)打單是項(xiàng)目，服務(wù)團(tuán)隊(duì)面臨著客戶問(wèn)題的診斷并解決也是項(xiàng)目。這些項(xiàng)目都是要“解決問(wèn)題”的，要不讓客戶滿意，要不給公司掙錢，涉及到復(fù)雜項(xiàng)目的時(shí)候還需要調(diào)動(dòng)公司上下不同的團(tuán)隊(duì)的資源來(lái)共同解決問(wèn)題，這就要求組織具備較強(qiáng)的“項(xiàng)目化運(yùn)作”能力，從而實(shí)現(xiàn)各類不同組織真正的“橫向打通、順利協(xié)同”，從而廢除過(guò)往看似很厚但從來(lái)沒(méi)有用過(guò)的管理流程，畢竟在快速變化的市場(chǎng)環(huán)境下，唯一不變的就是變化，只有通過(guò)項(xiàng)目化的運(yùn)作才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)各類問(wèn)題個(gè)性化的、有針對(duì)性的解決，并能夠?qū)崿F(xiàn)高效運(yùn)作，也能夠真正實(shí)現(xiàn)組織的OKR達(dá)成。
5、結(jié)果導(dǎo)向的企業(yè)文化：企業(yè)文化看似很虛，但真的很重要，特別是想要使用OKR的管理機(jī)制進(jìn)行運(yùn)作，倡導(dǎo)“以結(jié)果為導(dǎo)向”的文化就更重要了，這就要求企業(yè)不看資歷看能力，不看苦勞看產(chǎn)出，這也正好符合OKR中的“關(guān)鍵成果”，這個(gè)關(guān)鍵成果一定不是內(nèi)部自己可以認(rèn)定的，或者是隨口匯報(bào)的“表面文章”，要不用業(yè)績(jī)衡量（不一定是錢，如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就可能用用戶數(shù)、活躍用戶數(shù)來(lái)衡量），要不就用口碑（用戶滿意）來(lái)衡量，只有這樣才能真正做到簡(jiǎn)化過(guò)程管理，但強(qiáng)化結(jié)果認(rèn)定。
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