企業(yè)經(jīng)營管理面臨哪些全新挑戰(zhàn)？
大家好，今天我將圍繞“敏捷轉(zhuǎn)型—智能商業(yè)時(shí)代的組織變革”來進(jìn)行分享。首先，我認(rèn)為敏捷轉(zhuǎn)型實(shí)際上不是某些企業(yè)特定的。對于當(dāng)下來講，我們應(yīng)該去理解敏捷轉(zhuǎn)型背后真正的基本管理元素和本質(zhì)究竟是什么。其次，無論在OD行業(yè)，還在變革領(lǐng)域，實(shí)際上并不缺乏任何領(lǐng)先的工具和方法。（筆記君注：Organizational Development，組織發(fā)展）但是，作為HR的推動者，或者說我們在企業(yè)當(dāng)中的OD負(fù)責(zé)人，如何使用這些工具和方法不斷推動企業(yè)往前走，還有很長的路要走。一、企業(yè)經(jīng)營管理中面臨全新挑戰(zhàn)敏捷轉(zhuǎn)型聽起來感覺很靈動，大家平時(shí)所謂的敏捷，也只是基于客戶、基于市場、基于未來整個(gè)運(yùn)作機(jī)制當(dāng)中的聯(lián)動。但實(shí)際上，整個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)過程非常不容易。我們要理解，在當(dāng)下環(huán)境中，為什么企業(yè)要去做“敏捷轉(zhuǎn)型”這樣一個(gè)動作?；谶^去的大量研究，提煉出以下4點(diǎn)：對組織來講，如何理解“變化很快”這4個(gè)字的顆粒度？有兩個(gè)影響因素。整個(gè)產(chǎn)品周期的更新速度在加快。我相信對于這一點(diǎn)，大家應(yīng)該有很深的感受。比如服裝，它是很容易做定制化的。但現(xiàn)在，家居也開始做定制化，甚至于未來整個(gè)辦公空間也要做定制化。
對于這樣一種所謂的非常厚重的資產(chǎn)來說，它要做定制化，實(shí)際上是它整個(gè)內(nèi)部的變化、流程、結(jié)構(gòu)管控、模式授權(quán)等都將會發(fā)生一系列變化。所以，我認(rèn)為大家一定要把握這里提到的所謂的“快”，究竟“快”在什么地方。大家所熟知的一年一度的雙11，淘寶沒有自己的商店，但它可以進(jìn)行無窮鏈接，一端鏈接商戶，一端鏈接用戶，進(jìn)而將商戶和用戶也鏈接起來。這種協(xié)同性的網(wǎng)站會加劇內(nèi)部整個(gè)流程的運(yùn)轉(zhuǎn)和敏捷的變化，這是一種自然而然的發(fā)生。這種敏捷轉(zhuǎn)型的改變，實(shí)際上不是一個(gè)由外到內(nèi)的推動的過程，而一種從內(nèi)到外的一種變化、一種進(jìn)化、一種延伸。這也是目前很多企業(yè)能夠明確轉(zhuǎn)型的重要因素。未來企業(yè)，應(yīng)該是自主自發(fā)型的，內(nèi)部組織應(yīng)該是自主自發(fā)性的。所謂的薪酬激勵(lì)等都是外在的激勵(lì)，所以重點(diǎn)是應(yīng)該如何推動整個(gè)內(nèi)在的激勵(lì)方式。我們要做一個(gè)未來對人類、對我們行業(yè)有意義的事情，去推動整個(gè)組織內(nèi)部的員工，激發(fā)他內(nèi)在的這種動力。對于這點(diǎn)，不得不提的一點(diǎn)就是使命價(jià)值觀。另外，在整個(gè)組織內(nèi)部的未來管控模式當(dāng)中，或者對于新生代工作群體更需要信任，而不是控制。信息技術(shù)的發(fā)展，讓人類可以用前所未有的方式自由鏈接并發(fā)揮創(chuàng)造力。對于研產(chǎn)銷一體化公司來說，在各個(gè)環(huán)節(jié)很容易把利潤吃掉，這就需要思考進(jìn)行切分，就像我們過去做的一個(gè)項(xiàng)目一樣，把所有的生產(chǎn)和銷售渠道進(jìn)行內(nèi)部市場化，或者以股權(quán)變更方式來進(jìn)行改革，發(fā)揮公司的核心優(yōu)勢，變成一個(gè)以供應(yīng)鏈加上研發(fā)驅(qū)動的平臺型的公司，只做好供應(yīng)鏈和研發(fā)就行了。我相信這樣的公司在未來資本市場一定會有一個(gè)非常好的未來。很多人會存在一個(gè)疑惑：自己所在的行業(yè)有很多巨頭，未來我們是不是沒有機(jī)會了？對于這一點(diǎn)，我認(rèn)為馬云講得非常對，“未來，實(shí)際上更加擔(dān)心自身的是那些大企業(yè)，因?yàn)閺恼麄€(gè)市場企業(yè)的發(fā)展來看，就是一個(gè)個(gè)小公司逐漸進(jìn)入大的領(lǐng)域，然后在大的領(lǐng)域當(dāng)中不斷成為巨頭的過程?！?/section>也就是說，在未來，對環(huán)境變化的適應(yīng)力和敏捷程度的重要性，會逐漸超過企業(yè)大小和規(guī)模。比如NETFLIX（奈飛），它從過去的駐點(diǎn)碟子的出租方式開始，慢慢進(jìn)行做內(nèi)容的制造，到最后居然可以跟HBO這些企業(yè)去打，并且還奪得了耀眼的成績。所以大家得明白，所謂的未來的整個(gè)商業(yè)模式的創(chuàng)新、業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，實(shí)際上總結(jié)下來，就是無論我們的商業(yè)模式如何去創(chuàng)新、如何去改變，都要找到我們的底層組織的底層的能力是什么，這是非常重要的。我們現(xiàn)在看到很多所謂的跨行業(yè)打劫，但是我們要清楚，在跨行業(yè)打劫和整個(gè)跨行業(yè)的整合當(dāng)中，我們也可以看到很多過去的傳統(tǒng)行業(yè)當(dāng)中還是有一系列明星企業(yè)的。包括今天有很多所謂的很嚇人的跨界打劫，實(shí)際上也不一定有多么成功。所以，在這樣一個(gè)萬變的時(shí)代，作為一個(gè)企業(yè)家，或者一個(gè)HR，管理者實(shí)際上要以不變應(yīng)萬變。這個(gè)不變，是指我們要真正地、扎扎實(shí)實(shí)地錨定我們的價(jià)值，錨定我們在組織當(dāng)中最基本的核心要素，持續(xù)不斷地給組織賦能，推動整個(gè)組織和業(yè)務(wù)不斷向前進(jìn)。企業(yè)才能從容應(yīng)對全新的挑戰(zhàn)
對于剛才提到的敏捷，我認(rèn)為它可以從3個(gè)層面談起：第一，戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)運(yùn)營策略的敏捷；
第二，對市場和客戶反應(yīng)的敏捷；
第三，組織內(nèi)部機(jī)制的敏捷。
目前，你們的企業(yè)當(dāng)中肯定會面臨兩個(gè)問題：一個(gè)是存量業(yè)務(wù)的增長，一個(gè)是增量業(yè)務(wù)的成長。對于發(fā)展了10年、20年的企業(yè)來說，老板都很清楚存量業(yè)務(wù)的未來是一定有天花板的，所以當(dāng)下要做的就是建立大量的信用。另外，對于增量業(yè)務(wù)的成長，如果當(dāng)下你們沒有或者不清楚你們公司的基礎(chǔ)是什么、公司的核心的優(yōu)勢在哪里、什么東西是可以交付他人的……比起重新搞一套發(fā)展模式，還不如把原來的業(yè)務(wù)做好。這里要說的其實(shí)就一句話：不要輕易去推動整個(gè)增量業(yè)務(wù)的成長。 2.企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型的四個(gè)杠桿支點(diǎn)這幾年，經(jīng)過我們在諸多企業(yè)的持續(xù)實(shí)踐，突然明白：真正的中國式企業(yè)要想做敏捷轉(zhuǎn)型，可以通過四個(gè)杠桿點(diǎn)去推動。我們一直在談什么叫敏捷性組織，我自己有一個(gè)不一定完全正確的研究定義：以“協(xié)同效率最高”為原則進(jìn)行組織關(guān)鍵價(jià)值功能的重新組合，消除結(jié)構(gòu)障礙，減少管理幅度、化小業(yè)務(wù)單元，授權(quán)下沉一線，讓企業(yè)快速響應(yīng)市場。過去，我們對組織的定義實(shí)際上還是條塊化的，不是功能化的。也就是說，過去是用條塊化、形式化的部門制崗位制去推動整個(gè)組織的設(shè)計(jì)，而未來應(yīng)該是圍繞功能來設(shè)計(jì)的。在七八十年代，亨利·明茨伯格寫了《卓有成效的組織》一書，里面講到，組織的規(guī)劃設(shè)計(jì)由五個(gè)核心部分組成，但是他沒有談到這些部門，誰叫人力資源部，誰叫市場部，誰叫財(cái)務(wù)部……當(dāng)然，叫什么不重要，但我們要做敏捷組織的改造，就要在我們的思維方式中打破過去的條塊化、崗位化、部門化，進(jìn)而圍繞業(yè)務(wù)目標(biāo)、圍繞場景、圍繞客戶進(jìn)行重構(gòu)。關(guān)于人才進(jìn)化，我只講一點(diǎn)，就是人才結(jié)構(gòu)。在我看來，敏捷組織當(dāng)中的人才結(jié)構(gòu)，主要由三個(gè)部分組成：人才結(jié)構(gòu)的持續(xù)優(yōu)化升級；
管理者的領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)化；
創(chuàng)新求變的思維方式的塑造。
這幾年，各個(gè)企業(yè)可能都有很多不同形式的改造，我認(rèn)為這些方法和工具理念都非常優(yōu)秀，但是在這個(gè)個(gè)體自我覺醒的時(shí)代，人的自主意識才是工作產(chǎn)出的原動力。我相信大家對這句話應(yīng)該有深刻的理解，只是我們很難做到而已。在組織當(dāng)中要激發(fā)一個(gè)人的動力，除了外在的激勵(lì)，更重要的是要激發(fā)他的自主意識。但是，具體應(yīng)該如何來開展，這是值得我們整個(gè)行業(yè)，值得我們所有的伙伴一起去探索的。前面三個(gè)因子實(shí)際上是在練內(nèi)功，一個(gè)企業(yè)能夠敏捷地應(yīng)對市場的變化，跨越企業(yè)生命周期發(fā)展陷阱，需要持續(xù)探索新的業(yè)務(wù)可能性。一方面要重構(gòu)核心業(yè)務(wù)，另一方面還要選擇正確的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型路徑。敏捷組織轉(zhuǎn)型是一個(gè)很大的課題，我們通過這些年的研究，看到一些組織的特征和背后的原理，進(jìn)而總結(jié)出敏捷組織的10大特點(diǎn)，分別是：第一，戰(zhàn)略將變成全公司范圍內(nèi)的動態(tài)對話；第二，個(gè)人的影響力來自帶來的價(jià)值的增長，而非頭銜；第四，每個(gè)想法都能夠得到發(fā)表的機(jī)會，能夠被公平對待并贏得尊重；第五，資源配置不再是權(quán)力來決定，而是在類似于市場機(jī)制的形式下合理調(diào)配；第十，協(xié)調(diào)更多是通過合作，而非中央集權(quán)實(shí)現(xiàn)。關(guān)于敏捷組織的運(yùn)作機(jī)制，我們總結(jié)起來統(tǒng)合為“三大體系”“四大基石”。“三大體系”包括：人才至上、網(wǎng)絡(luò)組織、市場化機(jī)制。這里，我著重說下市場化機(jī)制。現(xiàn)在，所有的平臺化組織、阿米巴組織、海爾組織……無論是內(nèi)部的市場化，還是外部倒逼的市場化，到最后一定都是以市場化為導(dǎo)向的。所以，敏捷組織的“四大基石”應(yīng)該是這樣的：第一，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)是“特種部隊(duì)”形式；
第二，共享平臺是“后援基地”；
第三，外圍戰(zhàn)略伙伴是“盟友”；
第四，連接協(xié)調(diào)機(jī)制是“聯(lián)合作戰(zhàn)”。
前臺，應(yīng)該是小而全的業(yè)務(wù)功能跨職能的閉環(huán)；中臺，是整個(gè)機(jī)制的推動點(diǎn)，一個(gè)是要嚴(yán)密，另一個(gè)是效率要高，功能和資源的配置應(yīng)該放在這里；后臺；是進(jìn)行機(jī)制的設(shè)計(jì)和裁判。隨著市場不確定性增強(qiáng)，業(yè)務(wù)邊界越來越模糊，企業(yè)競爭格局越來越復(fù)雜，如何打造高效的工作模式，讓員工更有激情和主觀能動性，促進(jìn)跨部門協(xié)同，推動業(yè)務(wù)創(chuàng)新突破，需要新的組織型態(tài)來支撐。① 以業(yè)務(wù)場景和任務(wù)目標(biāo)構(gòu)建跨部門的敏捷團(tuán)隊(duì)這個(gè)需要我們干的是三個(gè)事情：人才梯隊(duì)建設(shè)、有非常成熟的或者持續(xù)性的人才選拔的機(jī)制、不拘一格降人才。第一，資源配置；
第二，授權(quán)；
第三，整個(gè)工作流，要從整個(gè)的組織頂層設(shè)計(jì)當(dāng)中壓縮管理流程、提高決策效率。
④ 以最終的產(chǎn)出為目標(biāo)的職責(zé)全覆蓋我們過去的很多工作職能還是以條塊化去區(qū)分的，未來我們要逐漸走向融合，在整個(gè)內(nèi)部流程、在整個(gè)職能當(dāng)中，做到端對端。我認(rèn)為KPI有很多好的地方，大家千萬不要把它拋棄掉，只是未來的績效考核模式是根據(jù)整個(gè)業(yè)務(wù)的成長、生命周期、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、成長的階段等不同維度去匹配不同的考核的模式。我們過去一直強(qiáng)調(diào)每個(gè)人要有復(fù)合型能力，但實(shí)際上，未來我們一旦做敏捷組織開發(fā)之后，它更多地強(qiáng)調(diào)單線程的專業(yè)能力。我們捫心自問：這么多年培養(yǎng)了那么多人才，但是我們能夠培養(yǎng)出一個(gè)有使命、有價(jià)值觀，同時(shí)懂商業(yè)、懂技術(shù)，又懂管理，還懂人性、會激勵(lì)人，最后還能夠取勝的人才嗎？很難！所以，不要再去幻想，我們要重新回到最基本的現(xiàn)實(shí)，用機(jī)制的方式去推動整個(gè)組織的改變。我們要聚焦，要更多地功能化他的能力，并且將其做深。4.組織發(fā)展離不開人才結(jié)構(gòu)的進(jìn)化組織發(fā)展離不開人才結(jié)構(gòu)的進(jìn)化，所以未來進(jìn)行改革的時(shí)候，一定要清楚組織的改革和人才結(jié)構(gòu)的變化，人才結(jié)構(gòu)不變化，改革成功的可能性就不會太高。如果你們公司要從一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)到另外一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，首先要及早改組高管團(tuán)隊(duì)，決不能讓做地產(chǎn)思維的管理團(tuán)隊(duì)去干醫(yī)療，讓做建筑商的團(tuán)隊(duì)去干商業(yè)運(yùn)營，除非天才，否則只有萬分之一的可能會成功。有可能我們未來新的產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)是要捕捉未來經(jīng)營的第二曲線，那么現(xiàn)在就要開始著手準(zhǔn)備，吸收新的思路和新的模式，對內(nèi)在的組織機(jī)制進(jìn)行更新。因?yàn)?strong>只有企業(yè)持續(xù)地創(chuàng)新變革，才能捕獲經(jīng)營發(fā)展的第二曲線。為新的商業(yè)機(jī)會，保障人才的供給，重視培養(yǎng)大量儲備人才，這個(gè)基礎(chǔ)一定不能變。其實(shí)，管理變革的最好方法就是允許變革的發(fā)生，創(chuàng)造適當(dāng)?shù)臈l件鼓勵(lì)人們按照自己的直覺實(shí)驗(yàn)并改變自己的行為。當(dāng)然，這是一個(gè)非常理想化的狀態(tài)，但這是一個(gè)非常核心的基礎(chǔ)，把這個(gè)基礎(chǔ)做扎實(shí)之后，我們才能夠結(jié)合管理團(tuán)隊(duì)的進(jìn)化，在新的領(lǐng)域當(dāng)中的一些捕捉一些商機(jī)，也才能夠不斷拓展服務(wù)的邊界，集中力量干大事情。既然談到了鼓勵(lì)、談到了允許變革的發(fā)生，那接下來不得不談的就是績效管理。1.傳統(tǒng)績效管理存在弊端，必須重構(gòu)我們所熟知的傳統(tǒng)的績效管理，存在6大弊端：沒有證據(jù)表明傳統(tǒng)績效管理提高了績效；
破壞了坦誠對話；
讓人看到了更多的消極面；
將人與人割裂開來；
協(xié)同變得更難；外在激勵(lì)遠(yuǎn)不如內(nèi)在激勵(lì)。
那么，管理變革下，為了適應(yīng)新的環(huán)境，促進(jìn)新的發(fā)展，我們就必須重構(gòu)績效管理，以此激發(fā)組織動力與人員活力。這里主要包括5個(gè)方面，恰是一個(gè)循環(huán)：績效計(jì)劃；績效實(shí)施；績效考核；績效反饋；績效結(jié)果。這樣一個(gè)循環(huán)，一是為了吸引激勵(lì)優(yōu)秀人才、資源共享、收益最大化、實(shí)現(xiàn)資本增值與品牌效應(yīng)等；二是為了獲得創(chuàng)業(yè)機(jī)會及創(chuàng)業(yè)提高成功率、建立信任進(jìn)而與公司良心協(xié)同發(fā)展、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值等。接下來，我要為大家分享重構(gòu)績效管理的6大策略：組織更扁平，協(xié)同更靈動，賦予業(yè)務(wù)單元更多的自主權(quán)，讓其能夠制定多元化的運(yùn)營策略，去響應(yīng)市場的快速變化，滿足客戶多樣化的需求。第二，從個(gè)人目標(biāo)到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。將員工個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)緊密結(jié)合起來，在推動團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的過程中利于團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)同，也可以讓員工看到個(gè)體在其中的成長與收獲。從原來的監(jiān)督行為轉(zhuǎn)變?yōu)榧訌?qiáng)對員工的授權(quán)，讓其在職責(zé)范圍內(nèi)能夠更多地、創(chuàng)造性地解決問題，讓其充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢與能力，去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。第四，從單一評估、反饋到集體校準(zhǔn)、多元對話。讓員工不僅從管理者那里，也從平級同事和其他同事那里獲取持續(xù)的、實(shí)時(shí)的反饋，這將更加客觀、全面地對員工進(jìn)行評價(jià)，員工從心理層面也更容易接受。第五，從關(guān)注過去的業(yè)績到重視未來的能力。讓企業(yè)將焦點(diǎn)集中在團(tuán)隊(duì)未來可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)上，而不是過去的業(yè)績考評；更多地要與員工討論他的優(yōu)勢和能力，比如如何能夠充分發(fā)揮價(jià)值等。第六，從重視薪酬激勵(lì)到聚焦綜合貢獻(xiàn)。當(dāng)員工有了新經(jīng)驗(yàn)，掌握了新技能，以及具備更高的解決問題的能力時(shí)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場價(jià)值支付給他們更高的薪酬，而不完全是從績效考評結(jié)果出發(fā)。從內(nèi)部管理到外部激發(fā)主要包括三個(gè)方面：組織、人才和績效，目的是為了捕捉到新的業(yè)務(wù)商機(jī)。找準(zhǔn)機(jī)會，重新定義服務(wù)模式、營銷模式、風(fēng)控模式、運(yùn)營模式等，結(jié)合自身特點(diǎn)和技術(shù)發(fā)展趨勢，不斷拓展服務(wù)邊界。資源永遠(yuǎn)是有限的，面對稀缺的資源，一旦發(fā)現(xiàn)新的成長曲線，盡可能多地把現(xiàn)有的優(yōu)勢資源配置到新業(yè)務(wù)，盡快實(shí)現(xiàn)自我進(jìn)化。在現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)快速發(fā)展時(shí)，提前布局、敢于嘗試，突破慣性思維、探尋適合自身可持續(xù)發(fā)展的新藍(lán)圖。最后送給大家一句話：企業(yè)轉(zhuǎn)型升級要做到敏捷必須找準(zhǔn)改革的杠桿點(diǎn)，緊密圍繞以上四大支點(diǎn)，系統(tǒng)持續(xù)推進(jìn)，組織將迎來革新與進(jìn)化！*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場。主辦方簡介——
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