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首先，我還是想再次明確的觀點(diǎn)是，經(jīng)營分析是一個(gè)非常重要的管理動(dòng)作，甚至可以說這個(gè)動(dòng)作就是企業(yè)管理水平的展現(xiàn)。我去看一個(gè)企業(yè)經(jīng)營分析會(huì)的水平，就大致可以做出判斷出這個(gè)企業(yè)的管理水平。

其次，經(jīng)營分析會(huì)還是要以全面預(yù)算為基礎(chǔ)、為起點(diǎn)。沒有預(yù)算能不能開好經(jīng)營分析會(huì)？可以，但是要想開得很好，很難。為什么？因?yàn)榭梢园旬?dāng)期情況講清楚，但是缺乏對(duì)標(biāo)目標(biāo)的分析，意義有限。我們寫過全面預(yù)算管理的文章，大家可以去查閱。

因此，搞企業(yè)經(jīng)營，分析很重要。經(jīng)營分析中，有一個(gè)很重要的動(dòng)作，就是經(jīng)營分析會(huì)。通過經(jīng)營分析會(huì)，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)與成果、存在的問題進(jìn)行總結(jié)與分析，同比分析、對(duì)標(biāo)預(yù)算分析、對(duì)標(biāo)標(biāo)桿分析，更務(wù)實(shí)地引導(dǎo)管理團(tuán)隊(duì)每月算算“經(jīng)營賬”，能夠清晰地掌握經(jīng)營現(xiàn)狀，不斷加深管理基礎(chǔ)。堅(jiān)持下來，就能不斷提升與夯實(shí)經(jīng)營水平，提升企業(yè)的經(jīng)營效益與管理效率，最終一定會(huì)體現(xiàn)在盈利的改善上。

如何開好經(jīng)營分析會(huì)？這是一門學(xué)問。

最近幾年，我們也在多個(gè)企業(yè)輔導(dǎo)全面預(yù)算、經(jīng)營分析與戰(zhàn)略管理等工作，每個(gè)月都要與不同企業(yè)開多場(chǎng)經(jīng)營分析會(huì)。接下來，我就把在當(dāng)下特殊環(huán)境下經(jīng)營分析會(huì)的一些重點(diǎn)再做一些強(qiáng)調(diào)、梳理。供參考。

一、一般企業(yè)經(jīng)營分析會(huì)的常見問題

戰(zhàn)略經(jīng)營專家梁承獻(xiàn)有一個(gè)經(jīng)營分析會(huì)的“段位”分類，各位企業(yè)可以對(duì)照一下：

問題一：不開經(jīng)營分析會(huì)。

有不少企業(yè)不開經(jīng)營分析會(huì)，或者經(jīng)營分析會(huì)時(shí)開時(shí)不開，很隨意。為什么呢？有些是認(rèn)為開會(huì)沒用，大家都忙，不如多干點(diǎn)活；有的是開來開去都是扯皮扯也扯不清楚，就不開了；有的是經(jīng)營數(shù)據(jù)要保密或者數(shù)據(jù)不好看怕影響士氣，幾個(gè)核心人員知道就行了；有的認(rèn)為在其它一些會(huì)議上也講過了，就不必多此一舉了；有的說現(xiàn)在變化太快，每周有工作例會(huì)就可以了；有的說各種工作會(huì)議太多了，或者說高管們的時(shí)間難協(xié)調(diào)……

問題二：不準(zhǔn)時(shí)或不合理的時(shí)間開經(jīng)營分析會(huì)。

一是經(jīng)營分析會(huì)的時(shí)間沒個(gè)定數(shù)。月初月中月底隨意性強(qiáng)，想到了要開就臨時(shí)發(fā)個(gè)通知開會(huì)，而這種隨意性往往導(dǎo)致與會(huì)人員不齊或不想?yún)⒓訒?huì)議的人借口已有其它安排，不能參加這個(gè)臨時(shí)通知的會(huì)議，導(dǎo)致會(huì)議質(zhì)量不高、大家也會(huì)對(duì)會(huì)議不重視。

二是月中下旬開經(jīng)營分析會(huì)。可能是月度的經(jīng)營數(shù)據(jù)很難出來、可能月初大家忙工作、可能有其它會(huì)議占用時(shí)間…，要是到月底才開經(jīng)營分析會(huì)，本月度的經(jīng)營情況已基本結(jié)束，而布置下個(gè)月的工作又太早，已沒有太多意義。因?yàn)樵露冉?jīng)營分析會(huì)要兼顧對(duì)上月的經(jīng)營總結(jié)與對(duì)當(dāng)月經(jīng)營的指導(dǎo)。

三是季度、半年度或偶爾開經(jīng)營分析會(huì)。因?yàn)槿嫘缘臄?shù)據(jù)出不來、對(duì)經(jīng)營分析會(huì)不重視認(rèn)為可有可無、或者認(rèn)為月度好像也分析不出什么東西、或者相關(guān)部門不愿意每月做一次資料與匯報(bào)的準(zhǔn)備…，有些企業(yè)的經(jīng)營分析會(huì)是分季度開，或者用半年度的總結(jié)計(jì)劃會(huì)議替代，或者是想到了認(rèn)為要開一開就開經(jīng)營分析會(huì)，或者認(rèn)為積累了很多經(jīng)營問題就召開經(jīng)營分析會(huì)。在當(dāng)前變化如此快速、經(jīng)營周期越來越短的市場(chǎng)環(huán)境下，一年對(duì)經(jīng)營情況僅分析1-4次夠嗎？更何況，如果問題累積越來越多，反而又加重了經(jīng)營分析會(huì)的難度與時(shí)間長度，往往也很難產(chǎn)生什么好的成果，又導(dǎo)致大家對(duì)經(jīng)營分析會(huì)產(chǎn)生沒什么價(jià)值的判斷，形成惡性循環(huán)。

問題三：經(jīng)營分析會(huì)缺乏有效的經(jīng)營數(shù)據(jù)。

我們?cè)谠S多企業(yè)，都因?yàn)閿?shù)據(jù)缺失而導(dǎo)致經(jīng)營分析會(huì)開不好，比如：

沒有基于業(yè)務(wù)邏輯而進(jìn)行數(shù)據(jù)整理；
數(shù)據(jù)片面、不系統(tǒng)，不能比較全面地總結(jié)經(jīng)營情況；
因?yàn)樨?cái)務(wù)核算的問題導(dǎo)致口徑不一致；
內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)庫沒有建立，難以有效評(píng)價(jià)與分析，所有的情況都匯報(bào)所有的問題都談吧，不夠時(shí)間；
歷史數(shù)據(jù)缺乏，難以有效比對(duì)；
缺乏外部數(shù)據(jù)，難以對(duì)標(biāo)外部市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)者；
預(yù)算缺失，沒有對(duì)標(biāo)的軌道…

其中最重要的是預(yù)算的問題。沒有預(yù)算，經(jīng)營分析會(huì)很難找到一有效的標(biāo)尺與軌道（這將在以后專門論述）。加上上述各種原因，如此一來，大家本就不想把問題說清楚、或者怕因此承擔(dān)責(zé)任、或者不想面對(duì)數(shù)字只想喊口號(hào)表決心…不少公司的經(jīng)營分析會(huì)都變成了宏觀經(jīng)濟(jì)分析會(huì)（都說是因?yàn)橥獠凯h(huán)境的原因）、碰頭會(huì)（不定期見見面、通通氣）、通報(bào)會(huì)（通報(bào)一下情況）、表態(tài)會(huì)（提提要求、表表決心）、故事會(huì)（說說情況講講故事），或者因?yàn)樾蝿?shì)很好變成了表彰會(huì)（各部門邀功請(qǐng)賞），或者因?yàn)閱栴}嚴(yán)重而變成了批斗會(huì)（各部門相互指責(zé)）……

前不久看到一篇文章，華為輪值董事長郭平先生在內(nèi)部說，搞管理不能做語文題，要做數(shù)學(xué)題。我多年前就不斷呼吁企業(yè)的管理層，經(jīng)營分析會(huì)要上“數(shù)學(xué)課”，而不是上“語文課”，更不是“活動(dòng)課”，就是這樣的道理。

問題四：經(jīng)營分析會(huì)沒有差距分析、沒有紅臉出汗。

有些有數(shù)據(jù)的經(jīng)營分析會(huì)，往往也是通報(bào)一下財(cái)務(wù)結(jié)果，大家了解一下情況，要么是滿滿的會(huì)計(jì)語言、數(shù)字讓人無從談起；要么是沒有深層次、系統(tǒng)地暴露出真正的經(jīng)營問題；要么沒有對(duì)存在的問題進(jìn)行歸類、有效分析；要么沒有追責(zé)到人、明確改善計(jì)劃；要么是選擇性的講成績講亮點(diǎn)，對(duì)目標(biāo)（預(yù)算）、差距（與同期比、與預(yù)算比、與對(duì)手比）、問題避而不談。更談不上各個(gè)部門之間的質(zhì)詢與專業(yè)診斷。如此一來，存在的問題往往還會(huì)繼續(xù)，等到更遲的時(shí)間、或以更大的矛盾暴露時(shí)才會(huì)引起重視，但往往為時(shí)已晚，或者需要付出更大的代價(jià)。

在美的，預(yù)算框架、經(jīng)營目標(biāo)早已設(shè)定并且分解到位，顆粒度比較細(xì)，在經(jīng)營分析會(huì)上就是根據(jù)這個(gè)框架來的，不論結(jié)果好壞都必須如實(shí)匯報(bào)，預(yù)算的毛利率是35%，為什么只有33%？預(yù)算的周轉(zhuǎn)率是4.5，為什么只有4.1？必須說明原因。而財(cái)務(wù)、運(yùn)營、人力等部門也有了檢查的標(biāo)尺，也不至于因?yàn)楹笈_(tái)部門“不懂業(yè)務(wù)”而無話可說。

問題五：經(jīng)營分析會(huì)沒有找到真問題、真原因，想出真辦法。

比如內(nèi)部的相互指責(zé)。產(chǎn)品部門說銷售部門能力不行、制造部門出錯(cuò)，銷售部門說產(chǎn)品設(shè)計(jì)不好、供應(yīng)周期太長；制造部門說設(shè)計(jì)部門工藝搞得太復(fù)雜、銷售部門下單不準(zhǔn)確；或者是后臺(tái)人員支持不到位、老板決策失誤；或者老板一頓亂批誰也不敢說話等等。這不僅無助于問題的解決，反而增加更多的矛盾。

比如歸結(jié)于外部環(huán)境。總是認(rèn)為外部環(huán)境不好、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手亂來、商業(yè)形態(tài)變化、合作伙伴出狀況、問題突發(fā)不可控等因素，避而不談自己的原因，也沒有對(duì)變量有有效的數(shù)據(jù)分析。比如人在一個(gè)企業(yè)遇到庫存的問題，某個(gè)負(fù)責(zé)人隨口說主要是因?yàn)楣?yīng)商突然取消訂單造成的，我問是哪幾個(gè)供應(yīng)商、取消了多少、這種情況是否普遍，他卻沒有數(shù)據(jù)答不上來。這種情況下，根本不可能找出真正的原因。

用內(nèi)部的確定性應(yīng)對(duì)外部的不確定性。

比如避而不談?wù)嬲龁栴}。或者根本就不找真原因、或者找到了也認(rèn)為太復(fù)雜、或者認(rèn)為內(nèi)部太復(fù)雜反正也解決不了、或者不敢“得罪”其它部門或老板而不敢講、或者意思性地講講自己的原因，但總會(huì)帶一個(gè)“但是…”、“然而…”。我們有時(shí)也會(huì)看到，在經(jīng)營分析會(huì)上，有一些強(qiáng)勢(shì)部門與強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)，在別的部門想講某些問題、原因的時(shí)候就會(huì)以勢(shì)壓人，草草帶過。我曾在一家公司看到一個(gè)令人哭笑不得的現(xiàn)象就是，某個(gè)經(jīng)理人匯報(bào)解決業(yè)績差距的辦法就是一句話：“下個(gè)月把業(yè)績補(bǔ)回來”，而且下一個(gè)月又是如此！如果沒有針對(duì)性的、具體的、可行的策略，自然接下來也沒法檢驗(yàn)，問題不可能自動(dòng)消失。到了年底就找一些外部原因，而到此時(shí)也確實(shí)很難分得清楚具體責(zé)任，于是就這樣陷入惡性循環(huán)之中。

比如問題反復(fù)出現(xiàn)。問題找到了，可能這一次也找到解決辦法了，甚至也解決了，但是沒有上升到根源上去解決，導(dǎo)致可能重復(fù)出現(xiàn)。比如在很多企業(yè)，庫存、應(yīng)收往往就屬于這一類問題。好的解決辦法，不僅有改善行動(dòng)，同時(shí)要立足于通過建立流程、制度、工具、模板，盡可能徹底解決該問題及類似問題。我們一般說不要重復(fù)犯錯(cuò)，就是必須通過這些問題不斷糾正與完善內(nèi)部的管理制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程，這樣管理才能持續(xù)進(jìn)步。在丹納赫的管理體系中，有一個(gè)很有意思的提法，叫不斷實(shí)現(xiàn)“突破性動(dòng)作→日常動(dòng)作”的變化，也就是不斷地解決問題、不斷地變成基礎(chǔ)能力，其后整體的能力就越來越強(qiáng)。

對(duì)比一下，

我們是在不斷夯實(shí)我們的管理呢，

還是不斷出現(xiàn)重復(fù)性的錯(cuò)誤？

問題六：經(jīng)營分析會(huì)沒有分層、分級(jí)開。

一般而言，除非是初創(chuàng)型的小規(guī)模公司，大一點(diǎn)的企業(yè)，可能都會(huì)不同的業(yè)務(wù)單元、模塊、層級(jí)，那么就需要層層進(jìn)行經(jīng)營分析。不少企業(yè)的經(jīng)營分析會(huì)往往只在最頂層開，這樣是很難真正發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的。既然組織分了層，那么會(huì)議也要分層，因?yàn)椴豢赡芩行畔⒍荚谝粋€(gè)會(huì)議中呈現(xiàn)，這樣太繁雜也沒有頭緒、沒有重點(diǎn)，要從基層經(jīng)營單元層層往上開，這樣才能為上面的經(jīng)營分析會(huì)提供越來越清晰的數(shù)據(jù)。比如在美的的一個(gè)事業(yè)部，一般先開最小經(jīng)營單元（如某個(gè)產(chǎn)品線、某個(gè)區(qū)域、某個(gè)工廠等），再到中型經(jīng)營單元（某個(gè)產(chǎn)品公司、內(nèi)銷、外銷等），再到事業(yè)部層面，再到事業(yè)部向集團(tuán)的匯報(bào)層面。

二、月度經(jīng)營分析會(huì)有什么用

第一，經(jīng)營分析會(huì)是經(jīng)營管理中必不可少的關(guān)鍵動(dòng)作。

企業(yè)里有很多經(jīng)營活動(dòng)，有各種項(xiàng)目，有各種目標(biāo)，雖然可能有各種具體的工作會(huì)議、經(jīng)營會(huì)議，但是企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)是一個(gè)整體，不少部門、業(yè)務(wù)之間是有相互關(guān)聯(lián)的，也有很多工作、項(xiàng)目、問題涉及到全局，因此必須通過經(jīng)營分析會(huì)對(duì)整體經(jīng)營情況進(jìn)行全貌展示，也必須通過經(jīng)營分析來進(jìn)行檢查、討論與部署。此外，其它的工作會(huì)議可能側(cè)重于某一些專項(xiàng)工作或是某一類工作，不可能像經(jīng)營分析會(huì)這樣全局性的分析。絕對(duì)不能認(rèn)為經(jīng)營分析會(huì)可有可無、用其它的工作會(huì)代替經(jīng)營分析會(huì)。

第二，經(jīng)營分析會(huì)是檢查戰(zhàn)略乃至經(jīng)營計(jì)劃的標(biāo)尺。

戰(zhàn)略規(guī)劃一般涉及到3-5年，有點(diǎn)遙遠(yuǎn)，年度經(jīng)營計(jì)劃也是一年，如何觀察戰(zhàn)略動(dòng)作、經(jīng)營動(dòng)作是否在落實(shí)？如何確認(rèn)是不是在逐項(xiàng)落地？原有的經(jīng)營邏輯與計(jì)劃是否可行、配置的資源是否合理？通過月度經(jīng)營分析會(huì)，都能夠做到簡單、有序地檢查、落地，可以及時(shí)調(diào)整，不至于讓戰(zhàn)略、計(jì)劃成為空談。如果僅是通過年度會(huì)議來檢查經(jīng)營情況，往往很難真正檢討到位。此外，我們經(jīng)常講財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)要一體化，而經(jīng)營分析會(huì)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的核心動(dòng)作，沒有經(jīng)營分析會(huì)，沒有財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的反復(fù)論證與分析，是不可能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的高度融合的。

把5年的規(guī)劃變成60個(gè)月的計(jì)劃

遠(yuǎn)近結(jié)合、細(xì)致簡化，反復(fù)驗(yàn)證、可調(diào)可控

第三，經(jīng)營分析會(huì)能夠樹立績效導(dǎo)向、數(shù)據(jù)說話的文化。

經(jīng)營分析會(huì)都是工作的“實(shí)打?qū)崱?/strong>、數(shù)據(jù)的“硬碰硬”、問題的“打破砂鍋問到底”、現(xiàn)實(shí)的邏輯與驗(yàn)證，能夠使經(jīng)營團(tuán)隊(duì)養(yǎng)成重視數(shù)據(jù)、重視邏輯、尊重目標(biāo)的文化，而且要言必行、行必果，尊重計(jì)劃的嚴(yán)肅性、執(zhí)行的堅(jiān)決性，養(yǎng)成良好的戰(zhàn)斗作風(fēng)。

很多企業(yè)都有績效考核，但往往陷入結(jié)果考核還是過程考核的矛盾，重結(jié)果考核吧，到年底了才知道好壞為時(shí)已晚；重過程考核吧，平時(shí)考核動(dòng)作太多令人無所適從，我們也經(jīng)?？吹胶芏嗥髽I(yè)，部門負(fù)責(zé)人、高管、老板都對(duì)考核結(jié)果、作用不滿意的地方。怎么樣辦？我們認(rèn)為，比較有效的方法就是結(jié)果考核、過程管理，其中一個(gè)有效手段便是經(jīng)營分析會(huì)。通過月度經(jīng)營分析會(huì)，逐月通報(bào)各個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)的達(dá)成情況，讓相關(guān)人員、部門及時(shí)了解本部門績效差距，一方面是在過程中對(duì)各部門形成績效壓力和危機(jī)意識(shí)，提前采取改善措施；另一方面年度進(jìn)行最終結(jié)果考核和兌現(xiàn)時(shí)，減少質(zhì)疑。更何況，如果出現(xiàn)不勝任的情況，等到年底再確認(rèn)已經(jīng)遲了。美的對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理、部門負(fù)責(zé)人等高層人事調(diào)整往往在4月份、9月份就能夠進(jìn)行，就是根據(jù)預(yù)算與經(jīng)營分析結(jié)果來進(jìn)行的，而不必等到年底，因?yàn)槟菢訉⒁馕吨e(cuò)過一年的時(shí)間。

把財(cái)務(wù)語言變成管理層的共同語言！

第四，經(jīng)營分析會(huì)是提升組織效率、進(jìn)而提升經(jīng)營能力的有效手段。

經(jīng)營分析會(huì)涉及的銷售、成本、利潤等數(shù)據(jù)，都是企業(yè)經(jīng)營的真實(shí)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)本身反映企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營情況，一些效率指標(biāo)更是直接揭示組織的真相，比如利潤率、費(fèi)用率、成本率、人效、庫存周轉(zhuǎn)、現(xiàn)金流等等。這些數(shù)據(jù)就是經(jīng)營能力的體現(xiàn)，通過月度的分析，可以推動(dòng)快速、持續(xù)的優(yōu)化、改變甚至問責(zé)與處理，再上升到流程、標(biāo)準(zhǔn)與制度層面來解決，從此又不斷推動(dòng)以后設(shè)立更有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)指引，如此循環(huán)，就能夠不斷提升組織效率、組織能力，也就能夠不斷提升經(jīng)營能力。在內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境與效益都不錯(cuò)的情況下，可能還看不出什么，但在經(jīng)營形勢(shì)、情況不那么好的情況下，如果是以季度、半年度為周期，意味著問題可能累積到了更嚴(yán)重的程度，這對(duì)解決經(jīng)營問題是一種巨大的損失。

第五、通過月度經(jīng)營分析會(huì)，有效消除部門分歧，統(tǒng)一目標(biāo)與方向。

中國企業(yè)界有不少都是愿意也重視做戰(zhàn)略規(guī)劃的，也是熱衷于講使命愿景價(jià)值觀、追求團(tuán)隊(duì)共識(shí)的，但是為什么我們看到的中國企業(yè)往往在團(tuán)隊(duì)共識(shí)層面很難一致？我們?cè)诓簧倨髽I(yè)都見到高層團(tuán)隊(duì)雖然有表面上的統(tǒng)一行動(dòng)、理念、著裝甚至口號(hào)，但是語言風(fēng)格、管理邏輯卻大相徑庭，就是并沒有一致的管理行為在真正維持，而是僅僅依靠比較表面的一些動(dòng)作。雖然通過戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃可以保證各部門實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和重點(diǎn)工作的大致方向，但這種一致還只能體現(xiàn)在規(guī)劃層面，而在實(shí)際執(zhí)行過程中，受部門本位主義、部門負(fù)責(zé)人認(rèn)知意識(shí)、現(xiàn)實(shí)的執(zhí)行情況、各種或明或暗的壓力等諸多因素影響，各部門一定會(huì)存在目標(biāo)未達(dá)成、工作不協(xié)調(diào)、思想不統(tǒng)一的地方。通過一年12次的經(jīng)營分析會(huì)，就能夠讓經(jīng)營團(tuán)隊(duì)每個(gè)月都在一起，通過共同的財(cái)務(wù)語言，進(jìn)行思考和研討，并把關(guān)注重點(diǎn)放在公司整體經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成上來。這樣一來，對(duì)消除彼此分歧、達(dá)成共識(shí)是有很明顯的作用的。

第六、提升經(jīng)營意識(shí)，培養(yǎng)全面型經(jīng)營人才。

怎么樣培養(yǎng)人？這是一個(gè)企業(yè)界普遍的難題。以我在美的的體會(huì)，經(jīng)營分析會(huì)是一個(gè)很好的手段，我本人即是一個(gè)案例，自1998年加入美的累計(jì)在美的工作15年，參加過各種各樣的幾百次的經(jīng)營分析會(huì)，是最好的MBA課、企業(yè)經(jīng)營課！通過這樣月復(fù)一月、年復(fù)一年的真實(shí)的數(shù)據(jù)分析，評(píng)估經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成情況，找差距找問題、出思路出建議，共同研討共同碰撞，甚至是不留情面的“批評(píng)”與“對(duì)抗”，會(huì)讓經(jīng)營意識(shí)牢牢樹立在與會(huì)人員的心中，并真正深刻地認(rèn)識(shí)到，本部門的工作是如何影響到企業(yè)的最終經(jīng)營結(jié)果的，從而讓各部門負(fù)責(zé)人都學(xué)會(huì)算賬，而不僅僅是關(guān)注部門工作是否完成與否。沒有經(jīng)營分析會(huì)，這種全局意識(shí)是不會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生的。

沒有數(shù)據(jù)量化分析的經(jīng)營分析會(huì)，就是隔靴搔癢，抓不住重點(diǎn)。而這方面，我們也經(jīng)常碰到一些企業(yè)不愿意公布經(jīng)營數(shù)據(jù)特別是敏感的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，我們也認(rèn)為企業(yè)在一定程度上可以根據(jù)其實(shí)際情況對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，但總而言之，與經(jīng)營相關(guān)的數(shù)據(jù)，一定要讓與經(jīng)營相關(guān)的人員知曉，否則，只有財(cái)務(wù)部門了解公司經(jīng)營情況、只有老板個(gè)人對(duì)經(jīng)營結(jié)果了解，其他部門負(fù)責(zé)人不知道經(jīng)營情況，就無法對(duì)經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，經(jīng)營管理水平始終無法提升，更無法培養(yǎng)真下的經(jīng)營管理人才。缺經(jīng)營人才的企業(yè)，一定沒有有效的經(jīng)營分析會(huì)，不信大家可以自查一下。

三、怎樣開好經(jīng)營分析會(huì)

關(guān)鍵一：有數(shù)據(jù)化的目標(biāo)與預(yù)算。

經(jīng)營分析會(huì)不是事后通報(bào)、不是自說自話、不能任由發(fā)揮，必須在一個(gè)軌道內(nèi)進(jìn)行，這個(gè)軌道，就是預(yù)算，也就是預(yù)先設(shè)定的經(jīng)營目標(biāo)以及與之相關(guān)的一系列數(shù)據(jù)。如開篇所言，沒有預(yù)算、預(yù)算能力弱，是很多企業(yè)不開經(jīng)營分析會(huì)、開不好經(jīng)營分析的關(guān)鍵原因。因此，預(yù)算是關(guān)鍵。

管理有千頭萬緒，預(yù)算是龍頭！

而預(yù)算則又是根據(jù)遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)、當(dāng)年經(jīng)營計(jì)劃，結(jié)合公司的經(jīng)營實(shí)際而做出來的，預(yù)算也必須分解，分解到月度、分解到區(qū)域、分解到層級(jí)。這樣就為經(jīng)營分析會(huì)提供了框架與指引，經(jīng)營分析會(huì)就要按照這個(gè)體系來進(jìn)行。因此，沒有數(shù)據(jù)化的目標(biāo)計(jì)劃分解與預(yù)算管理，不論會(huì)議的組織多么完備、參會(huì)人員如何認(rèn)真，都是開不好經(jīng)營分析會(huì)的。

一般來說，經(jīng)營分析主要是對(duì)比往年數(shù)據(jù)、對(duì)比預(yù)算目標(biāo)、對(duì)比行業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，沒有對(duì)標(biāo)，往往就是自說自話，不夠深刻而系統(tǒng)，也沒辦法引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理不斷突破。

這其中又有這些關(guān)鍵點(diǎn)需要注意：

一是嚴(yán)格按照損益表（利潤表）的邏輯進(jìn)行整體分析。

損益表就是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營的“天然脈絡(luò)”，不要自創(chuàng)什么經(jīng)營管理報(bào)表的招數(shù)，或者也是先把這個(gè)分析清楚后再去配合其它管理招數(shù)。從收入、到成本、毛利，再到費(fèi)用、凈利，從上至下分析清楚（涉稅情況可不在經(jīng)營分析中分析，由財(cái)務(wù)部門單獨(dú)分析或匯報(bào)即可）。

從損益表的邏輯來看，企業(yè)經(jīng)營就是一個(gè)100%到N%的過程，收入是100%，減去X%的成本，得到Y(jié)%的毛利、再減去Z%的費(fèi)用，最后得到N%的利潤。

經(jīng)營損益表示例

如上圖所示，損益表是一個(gè)很清晰的邏輯，但是在分析中，我們要注意一級(jí)科目、二級(jí)科目、三級(jí)科目的逐次展開，根據(jù)內(nèi)部數(shù)據(jù)到位的情況與分析的要求，看需要到哪個(gè)層級(jí)。如一級(jí)科目是營業(yè)成本（或銷售成本），二級(jí)科目則是料（原材料）、工（直接人工）、費(fèi)（制造費(fèi)用），三級(jí)科目則是原材料可分為主材、輔材等，制造費(fèi)用則包含攤銷折舊、水電氣能耗、制造管理人員工資等。如一級(jí)科目是銷售費(fèi)用，二級(jí)科目則是人員薪酬、業(yè)務(wù)費(fèi)、市場(chǎng)費(fèi)、辦公費(fèi)、倉儲(chǔ)運(yùn)輸費(fèi)等，三級(jí)科目則是人員薪酬可分為工資、提成等，市場(chǎng)費(fèi)可分為廣告費(fèi)、物料費(fèi)、差旅費(fèi)等。這些二三級(jí)科目的劃分可以根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的管理需要進(jìn)行劃分。

需要注意的是，這個(gè)分析一定要用“率”而不能只用“額”。用“率”才更直接、更客觀地反映出與整體銷售的關(guān)聯(lián)關(guān)系。比如在當(dāng)下時(shí)期，業(yè)務(wù)費(fèi)對(duì)比上年沒有增加就可以了嗎？那要看銷售業(yè)績的情況。我們追求的費(fèi)率不增而非發(fā)生額不增，也就是說，如果銷售業(yè)績沒有增加，那么原則上這些費(fèi)用還需要減少。除非是必需的、面向戰(zhàn)略的開支。

這個(gè)數(shù)據(jù)原則上要進(jìn)行兩個(gè)比較，即各項(xiàng)數(shù)據(jù)均與同期比、與預(yù)算（目標(biāo)）比。這種比較最好以圖形（如柱狀圖）方式呈現(xiàn)，更為直觀。

不少企業(yè)的經(jīng)營分析會(huì)沒有按照損益表這個(gè)主線，或者按KPI指標(biāo)或者按重點(diǎn)工作的思路開會(huì)，或者在分析成本、費(fèi)用的時(shí)候不是按損益表的格式（如把成本費(fèi)用分為固定成本、固定費(fèi)用而不是按損益表的邏輯劃分一級(jí)科目），這樣一來，效果與邏輯方面就不會(huì)太清晰，這是要注意的。

在分析這些指標(biāo)的時(shí)候，最好能夠有一些標(biāo)桿企業(yè)或者參考企業(yè)的數(shù)據(jù)來做對(duì)比。如果行業(yè)都在下滑，我們下滑低于行業(yè)，也是可以接受的；如果我們?cè)谠鲩L，但行業(yè)主要企業(yè)的增長更快，那么也是需要檢視的。其它如毛利率高低、費(fèi)率高低、成本高低等都可以通過對(duì)比同行而獲得更客觀的理解。

經(jīng)營分析示例

二是分單元、分項(xiàng)目、分品類、分客戶進(jìn)行經(jīng)營分析。

分析要細(xì)致才能看出端倪看到問題，也才能更快速找到解決辦法。企業(yè)內(nèi)部如有多個(gè)經(jīng)營單元的，則要分析到每個(gè)單元的經(jīng)營情況（可以在整體的經(jīng)營分析會(huì)中分單元報(bào)告分析，也可分經(jīng)營單元專門分析），并且要還盡可能分析到項(xiàng)目、部門、客戶等（這與內(nèi)部數(shù)據(jù)處理的能力有關(guān)，但相對(duì)來說越細(xì)越能看出問題、解決問題）。因?yàn)檎w的盈利情況具體是由各個(gè)單元盈利情況構(gòu)成的，各個(gè)單元又是由各個(gè)項(xiàng)目、各個(gè)產(chǎn)品（品類）、各個(gè)客戶的盈利情況構(gòu)成的。這也意味著要分層分類確定目標(biāo)、分層分類做好成本費(fèi)用劃分與核算，這就要求財(cái)務(wù)部門要分層整理好歷史數(shù)據(jù)。

在推進(jìn)這種分析的過程中，一些企業(yè)可能會(huì)存在數(shù)據(jù)不到位、工作量大、分不了那么細(xì)的情況，在這種情況下要逐步推進(jìn)、慢慢完善，但一定要向這個(gè)方向走，不能因?yàn)楝F(xiàn)在數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)有困難就不做細(xì)。比如有多個(gè)產(chǎn)品或品類的，成本與費(fèi)用不一定好劃分，那就把能分清楚的先分清楚，不能分清楚的先按一個(gè)分?jǐn)傇瓌t簡單粗暴地分，以后再完善。

我們?cè)诓簧俟径伎吹竭^類似的現(xiàn)象，許多品類的成本是統(tǒng)一分?jǐn)偟模鋵?shí)有些產(chǎn)品的固定投入不高、或者設(shè)備比較簡單、或者投入比較少、或者投入較久，這種情況下，其實(shí)它的成本是比較低的，如果按統(tǒng)一分?jǐn)偟脑瓌t（尤其是在公司不斷加大固定投入的情況下），就會(huì)不斷推高它的成本，這就會(huì)影響它的定價(jià)，最終在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)變?nèi)?。而另外一些品類則屬于固定投入高、或者設(shè)備更新快、或者投入較短的情況，他們的成本其實(shí)是比較高的，但可能因?yàn)閿偟搅似渌奉惗a(chǎn)生一個(gè)這個(gè)品類成本比較低的假象，到后面算賬的時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)重大偏差。這是一定要注意的。

如前所述，在分析這些指標(biāo)的時(shí)候，也要參考外部情況，尤其是公司業(yè)務(wù)較多，整體上可能很難找一個(gè)外部標(biāo)桿企業(yè)的時(shí)候，則可以分品類、分項(xiàng)目找對(duì)標(biāo)企業(yè)。此外，如B端業(yè)務(wù)分析到客戶時(shí)，還要分析其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在同一客戶處的經(jīng)營情況，如他們的價(jià)格、成本、交期、占比等。

從我們的觀察來看，許多企業(yè)都存在管理重心過高的情況，如何推動(dòng)經(jīng)營管理下沉，這又是一個(gè)“宏大”的工程，有許許多多從組織、流程設(shè)計(jì)等方面的大方法論，但是很難理解與執(zhí)行。而從經(jīng)營分析的角度推動(dòng)分析到一線、到基層、到盡可能小的單元，就是一個(gè)很好地推動(dòng)管理下沉的做法。也可以說，如能做到這點(diǎn)，沒有阿米巴的形式，也有阿米巴的實(shí)質(zhì)了。

三是各部門原則上也要按照損益表的邏輯進(jìn)行分析。

對(duì)已有一定規(guī)模（如500人以上、營收10億以上）的企業(yè)，我們建議部門重點(diǎn)工作會(huì)與經(jīng)營分析會(huì)分開舉行，經(jīng)營分析會(huì)主要聚集經(jīng)營分析，而非每個(gè)部門都要曬工作。所有部門都可以對(duì)應(yīng)到是損益表中的相關(guān)環(huán)節(jié)（具體在分析中可以由財(cái)經(jīng)部門統(tǒng)一分析也可以由各部門匯報(bào)、分析）。比如銷售部門主要對(duì)應(yīng)的銷售收入、銷售費(fèi)用，要把銷售收入、銷量價(jià)格、回款、銷售費(fèi)用等情況講清楚；生產(chǎn)部門對(duì)應(yīng)的是銷售成本，要把原材料、直接人工、制造費(fèi)用的情況講清楚；產(chǎn)品部門對(duì)應(yīng)的是研發(fā)費(fèi)用，要把產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量、研發(fā)投入等情況講清楚；財(cái)務(wù)部門要把財(cái)務(wù)費(fèi)用講清楚，人力部門要把人力薪酬支出情況講清楚。這些可由財(cái)經(jīng)部門（報(bào)告部門）匯報(bào)分析、各部門補(bǔ)充，也可由各部門分別報(bào)告。

這些分析中，也是要對(duì)標(biāo)上年同期、對(duì)標(biāo)預(yù)算進(jìn)行分析，為什么增加了？為什么減少了？能否采取措施？比如原材料成本上升導(dǎo)致毛利下降，銷售部門是否可以提價(jià)保證毛利率，或者增加銷量來攤銷固定成本保障毛利率？比如有些部門分析費(fèi)率下降了，是因?yàn)槟承╉?xiàng)目費(fèi)用沒有開支，那是因?yàn)轫?xiàng)目延期會(huì)在下一期開支，還是項(xiàng)目取消可以不用開支了？

結(jié)合上述幾個(gè)方面，財(cái)經(jīng)部門要對(duì)經(jīng)營變化做出清晰的解釋。比如毛利率變化了，一般來說就是銷售與成本的影響（銷售-成本=毛利），銷售則是（銷量×價(jià)格），所以毛利率如果有影響，主要影響因素就是“成本”（一般達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量之后不會(huì)因銷量影響）、“價(jià)格”（存在多種產(chǎn)品多種定價(jià)的則可把“結(jié)構(gòu)”單列出來），出口企業(yè)則還有“匯率”因素，如果再往下分析“成本”，則看是料、工、費(fèi)這些項(xiàng)目的哪些影響、影響多大?？傊?，通過財(cái)經(jīng)工具，可以客觀地、一目了然地分析出來，也大大減輕了業(yè)務(wù)部門的負(fù)擔(dān)，也避免了許多無謂的爭(zhēng)執(zhí)。這樣一來，找解決辦法也就更清晰了。

毛利率變動(dòng)分析示例

四是各部門要把與損益相關(guān)的間接數(shù)據(jù)（主要就是效率數(shù)據(jù)）進(jìn)行分析。

如銷售/市場(chǎng)部門要分析流量轉(zhuǎn)化率、復(fù)購率、客單價(jià)、大客戶占比、市場(chǎng)占有率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（或天數(shù)）、交付周期、店效坪效等指標(biāo)；如制造/供應(yīng)鏈部門要分析庫存周轉(zhuǎn)率（或天數(shù)）、產(chǎn)能利用率、人均產(chǎn)量、單位能耗；研發(fā)/產(chǎn)品部門要分析SKU貢獻(xiàn)率、研發(fā)周期、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)矩陣等。

可以說，是否涉及這些指標(biāo)的分析，以及對(duì)這些指標(biāo)分析的質(zhì)量，是會(huì)計(jì)核算管理與財(cái)經(jīng)管理的區(qū)別。這些分析，當(dāng)然需要財(cái)經(jīng)部門拿出數(shù)據(jù)，但更重要的是整體要對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并且業(yè)務(wù)部門要通過數(shù)據(jù)看到本質(zhì)，發(fā)現(xiàn)根本原因，并敢于在提出解決措施后承諾財(cái)經(jīng)結(jié)果，而不是講一大堆看上去也沒錯(cuò)的“重點(diǎn)工作做法”。財(cái)經(jīng)、運(yùn)營等部門評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)部門是否改善，也不是去看過程中的一二三四舉措，而是通過結(jié)果指標(biāo)驗(yàn)證。在當(dāng)下時(shí)期，更應(yīng)該較真。如果應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)沒有改善，那這項(xiàng)工作就是沒有做好，再多工作描述也不認(rèn)賬。

此外，還要對(duì)其它影響經(jīng)營活動(dòng)的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。如質(zhì)量合格率、人員流失率、客戶滿意度等。

五是加強(qiáng)對(duì)效率指標(biāo)尤其是人效的分析。

在當(dāng)下環(huán)境，尤其要加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營效率的分析。經(jīng)營效率源自企業(yè)經(jīng)營本身的邏輯，經(jīng)營效率代表著經(jīng)營能力。通過量化數(shù)據(jù)的分析，我們可以穿越許多“管理的迷霧”，把財(cái)經(jīng)語言作為更簡潔的共同管理語言，對(duì)內(nèi)部管理的認(rèn)知與判斷也會(huì)簡單得多。

分析下這些指標(biāo)，是開心還是汗顏？

比如，“現(xiàn)金周期”就是評(píng)價(jià)組織能力/經(jīng)營能力的一個(gè)很重要的指標(biāo)。但是恐怕所有的“組織能力專家”，都不會(huì)談到這個(gè)概念。

比如，一般長周期來說，“期間費(fèi)用率”與管理水平是反比關(guān)系，也就是說，管理水平越高、期間費(fèi)用率越低。某個(gè)企業(yè)、某個(gè)經(jīng)營單元若說經(jīng)營管理水平高，但是一看期間費(fèi)用率卻持續(xù)走高，那就是不合理的；有些企業(yè)因?yàn)樾袠I(yè)原因，毛利率很高，看似盈利能力很強(qiáng)但其實(shí)凈利率不高、期間費(fèi)用率很高，那么這類企業(yè)的經(jīng)營水平就不高。比如我們看來一些制藥企業(yè)的經(jīng)營管理水平普遍比較低，雖然這些企業(yè)的管理者可能學(xué)歷高經(jīng)歷豐富自我感覺良好，但是數(shù)據(jù)說明他們的管理水平也就不過如此，更多是靠創(chuàng)始人的選擇（選擇了好行業(yè)、開發(fā)了好產(chǎn)品、做好了客戶等）吃飯。

關(guān)于效率指標(biāo)，我在多篇文章已有涉及。這里不再多講，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)一下人效的分析。

人效情況的分析，要堅(jiān)定樹立“人效=管理水平”的理念，不能有半點(diǎn)含糊。如確實(shí)存在部分戰(zhàn)略性的項(xiàng)目或者處于人力投入期的業(yè)務(wù)，可以把這部分相關(guān)的人力、產(chǎn)出剝離出來，但對(duì)其它部門必須嚴(yán)格進(jìn)行人效分析。

一般來說，人效指標(biāo)分析分為人均產(chǎn)出（銷售收入）、人均毛利、人均利潤。但注意在一些資源性行業(yè)，人均產(chǎn)出指標(biāo)不能用人均銷售而要用人均銷量。比如因?yàn)殂~價(jià)上漲，某個(gè)銅企去年（平均銅價(jià)6萬/噸）人均銷售1萬噸，人均銷售6億元，今年銅價(jià)漲到7萬/噸，如果仍然人均銷售1萬噸，則人均銷售提升到7億元。這個(gè)人均銷售額雖然提升了，但是并不是銷售能力的提升。而如果人均銷售為6.5億元，則人均銷售額雖然提升了，但銷售能力反而是下降了。

一些以大宗原材料或者原材料價(jià)格波動(dòng)較大的企業(yè)，因?yàn)閮r(jià)格連鎖效應(yīng)，人均銷售收入會(huì)隨價(jià)格上落漲，分析到人均銷量上才足夠客觀。我們?cè)谥笇?dǎo)一些企業(yè)時(shí)，會(huì)用人均噸數(shù)、人均產(chǎn)量等更客觀的指標(biāo)。

此外一個(gè)很重要的人效分析指標(biāo)是分析到人均毛利、人均利潤，這是更能反映人均產(chǎn)出的指標(biāo)，而且能夠避免前述人均銷售時(shí)出現(xiàn)的問題。

人效一定是真功夫的體現(xiàn)！

人效一定是日積月累管理出來的！

六是加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目的專項(xiàng)分析。

當(dāng)下企業(yè)要特別關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，尤其是涉及到重要成本、資產(chǎn)、資金的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目。

一般來說，對(duì)應(yīng)收賬款尤其是逾期應(yīng)收賬款、對(duì)庫存尤其是呆滯庫存、對(duì)使用率低的資產(chǎn)及呆滯資產(chǎn)等，要在經(jīng)營分析會(huì)中進(jìn)行專項(xiàng)分析，每個(gè)月跟進(jìn)。對(duì)重要特殊項(xiàng)目還應(yīng)安排專項(xiàng)審計(jì)，詳細(xì)分析原因，拿出解決辦法，要做好變現(xiàn)處理，同時(shí)以此倒逼出內(nèi)部的不合理管理行為。在美的，我們甚至?xí)?duì)此做出遠(yuǎn)高于外部會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格風(fēng)險(xiǎn)計(jì)提，會(huì)直接沖減所在單位的利潤，如果出現(xiàn)一些風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)經(jīng)營單元的利潤影響非常大進(jìn)而影響其經(jīng)營評(píng)價(jià)與績效獎(jiǎng)金，這樣才能不斷倒逼經(jīng)營單元重視風(fēng)險(xiǎn)，而不是一味做銷售、做規(guī)模。

經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)計(jì)提示例

此外，當(dāng)下還要加強(qiáng)對(duì)人力成本的分析。因?yàn)槿肆Τ杀驹趽p益表中分散在不同的“科目”（如工人薪酬在“直接人工”中體現(xiàn)、制造管理人員薪酬在“制造費(fèi)用”中體現(xiàn)、銷售人員薪酬在“銷售費(fèi)用”中體現(xiàn)、研發(fā)人員薪酬在“研發(fā)費(fèi)用”中體現(xiàn)、其他人員薪酬在“管理費(fèi)用”中體現(xiàn)），因此，這方面需要做一些整理、集成的分析，要分析各類各單元各部門人員的薪酬成本與產(chǎn)出情況，及時(shí)監(jiān)控調(diào)整。但需要注意的是，我們強(qiáng)調(diào)一定要保障人員收入的提升，穩(wěn)定核心骨干員工，因此一定要提高人均產(chǎn)出。

特殊時(shí)期，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，有些事情不做也沒影響、有些崗位其實(shí)存在富余人員，因此，一定要裁減冗余人員，不僅是節(jié)約成本，更重要的是將會(huì)提升效率，也對(duì)積極的員工產(chǎn)生正面影響。

七是加強(qiáng)現(xiàn)金流的分析。

基于上述經(jīng)營與風(fēng)險(xiǎn)的分析，要特別重視現(xiàn)金流，一般來說，經(jīng)營性現(xiàn)金流要大于凈利潤，或者根據(jù)不同行業(yè)的情況做出內(nèi)部的經(jīng)營性現(xiàn)金流目標(biāo)對(duì)標(biāo)分析，同時(shí)做好內(nèi)部的極端壓力測(cè)試（至少要有半年以上的現(xiàn)金流儲(chǔ)備），保持良好的流動(dòng)性。如果出現(xiàn)問題，則要分析到項(xiàng)目、客戶、品類，并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)警示、拿出改善辦法?，F(xiàn)金流非常重要也非常敏感，根據(jù)企業(yè)情況，可以縮小通報(bào)分析的范圍，但是必須要做。

在此過程中，一定要注意盈虧平衡點(diǎn)與關(guān)鍵影響因素的分析。如固定資產(chǎn)投入較大的企業(yè)，要關(guān)注邊際貢獻(xiàn)點(diǎn)，這對(duì)銷售定價(jià)策略影響非常大，極端情況下只要有邊際貢獻(xiàn)就可以了；人力密集型企業(yè)要關(guān)注人力資本投資回報(bào)率（看人員投入與銷售/毛利/利潤之間的關(guān)系）；如餐飲企業(yè)要特別關(guān)注翻臺(tái)率；貿(mào)易（不論線下還是線上）企業(yè)要關(guān)注商品周轉(zhuǎn)率；對(duì)一些零售連鎖流通企業(yè)，則要建立門店盈利模型（因?yàn)殚T店經(jīng)營者往往綜合管理理念不夠，特別需要企業(yè)輔導(dǎo)），關(guān)注到門店的盈虧平衡點(diǎn)；對(duì)一些有中間商代理商的企業(yè)，也要關(guān)注他們的盈利模型與渠道庫存，因?yàn)樽罱K會(huì)影響企業(yè)的流通。

關(guān)鍵二：根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃的重點(diǎn)或者階段性的重點(diǎn)工作，明確主題。

一般來說，每個(gè)年度、每個(gè)階段，或者涉及到多個(gè)經(jīng)營單元的集團(tuán)性企業(yè)內(nèi)部的每個(gè)經(jīng)營單元，經(jīng)營側(cè)重點(diǎn)可能不一樣，那么，經(jīng)營分析會(huì)的主題也應(yīng)該有針對(duì)性。比如針對(duì)初創(chuàng)型的業(yè)務(wù)單元，關(guān)注什么？針對(duì)成熟的業(yè)務(wù)單元，關(guān)注什么？比如針對(duì)銷售收入不太好的經(jīng)營單元，關(guān)注什么？針對(duì)應(yīng)收與毛利率不佳的經(jīng)營單元，關(guān)注什么？如此等等。

總之，找差距、找問題、找辦法是經(jīng)營分析會(huì)永遠(yuǎn)不變的目的，在這一個(gè)月出現(xiàn)的問題、談到的策略與方法，再到下一個(gè)月的時(shí)候，要分析這些動(dòng)作是不是有效、是不是到位，不斷調(diào)整不斷優(yōu)化。

財(cái)務(wù)要懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)要懂財(cái)務(wù)！

關(guān)鍵三：明確經(jīng)營分析會(huì)的秩序。

一是明確經(jīng)營分析會(huì)的周期是月度。按季度、半年度開太長，按周開又太短，而每個(gè)自然月度本來就是財(cái)務(wù)上報(bào)表與數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的周期，因此，經(jīng)營分析會(huì)一定要明確到月度，這樣一年可以開12次經(jīng)營分析會(huì)（部分可以與季度工作會(huì)、半年度工作會(huì)、年度工作會(huì)合并），相當(dāng)于有12次經(jīng)營檢討與回顧的機(jī)會(huì)，甚至相當(dāng)于把一年（1次）的“長經(jīng)營周期”變成了12個(gè)月（12次）的“短經(jīng)營周期”，這是十分有價(jià)值的，更何況，現(xiàn)在外部的周期本來就越來越短。我將其稱之為“用短周期對(duì)抗短周期”。

二是明確每月經(jīng)營分析會(huì)的召開時(shí)間。經(jīng)營分析會(huì)一定要安排在月初召開，并且盡可能固定某一個(gè)具體時(shí)間（如遇休息日則可以調(diào)整），這樣大家形成“時(shí)刻記憶”，都知道這個(gè)時(shí)間開會(huì)，因此把每個(gè)月的這個(gè)時(shí)間點(diǎn)都留出來，其它時(shí)間則可以做其它工作。同時(shí)，經(jīng)營分析會(huì)要層層舉行，明確一個(gè)日期，也為從下至上開經(jīng)營分析會(huì)留足時(shí)間，避免打亂仗。這也要求財(cái)務(wù)部門把數(shù)據(jù)如期統(tǒng)計(jì)完成。當(dāng)然，我們也會(huì)碰到一些沒開過經(jīng)營分析會(huì)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不及時(shí)的情況，可以允許在前期的時(shí)候，經(jīng)營分析會(huì)的時(shí)間遲一點(diǎn)，然后把時(shí)間逐漸提前。

三是明確經(jīng)營分析會(huì)的時(shí)長。經(jīng)營分析會(huì)不是大雜燴，不能所有的事情都事無巨細(xì)地在經(jīng)營分析會(huì)上講，應(yīng)該根據(jù)不同層級(jí)、整理不同的會(huì)議內(nèi)容。沒必要開太長時(shí)間，也不必所有的事情都在這上面講，有些工作可以另行召開專項(xiàng)工作會(huì)議。要分析哪些招標(biāo)，原則上都是依據(jù)各個(gè)層級(jí)的預(yù)算而來，在具體的分析中，與預(yù)算有偏差的不能放過，與預(yù)算一致的內(nèi)容就可以快速帶過。雖然說經(jīng)營分析會(huì)并沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)間，但是原則上不宜太長。在美的，一個(gè)事業(yè)部的經(jīng)營分析會(huì)一般在1.5小時(shí)左右就足夠了，現(xiàn)在2000多億的規(guī)模，大約10個(gè)事業(yè)部，方洪波說，經(jīng)營分析會(huì)一般1-2天就能全部開完。

四是有效組織。因?yàn)榻?jīng)營分析會(huì)涉及大量的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，經(jīng)營分析也往往從這些數(shù)據(jù)展開，財(cái)務(wù)部門應(yīng)該在這其中起主導(dǎo)作用，一般由財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)，也可以運(yùn)營或總經(jīng)辦組織。在具體議程設(shè)計(jì)中，由財(cái)務(wù)部門通報(bào)經(jīng)營數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人再補(bǔ)充介紹經(jīng)營情況（也可由業(yè)務(wù)或經(jīng)營負(fù)責(zé)人匯報(bào)經(jīng)營數(shù)據(jù)），與會(huì)人員進(jìn)行分析與研討，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或職能部門可進(jìn)行專業(yè)詢問，涉及到相關(guān)部門的工作，要求對(duì)應(yīng)的部門或人員做補(bǔ)充。經(jīng)營分析會(huì)資料最好以PPT形式展現(xiàn)，盡可能少文字、多圖表，少語文、多數(shù)據(jù)，一目了然。

關(guān)鍵四：經(jīng)營分析會(huì)的設(shè)計(jì)與管理

一是會(huì)議的整體設(shè)計(jì)。

比如會(huì)議頻次與時(shí)間。

在稻盛和夫的理念中，“單位時(shí)間核算”是非常重要的一條。原則上，經(jīng)營分析會(huì)一定要按月開，有些企業(yè)可能月度變化不大的，可以調(diào)整一下，月度分析簡單點(diǎn)，以季度經(jīng)營分析會(huì)為重點(diǎn)。而有些變化快的企業(yè)，可能還有要周分析?？傊?，分析的頻次與環(huán)境變化、行業(yè)屬性的頻次要保持一致。

在會(huì)議時(shí)間方面，一定要在上旬舉行。哪怕財(cái)務(wù)基礎(chǔ)薄弱、收集數(shù)據(jù)不齊全，也盡可能在上旬舉行。因?yàn)榻?jīng)營分析會(huì)不僅在分析上月的經(jīng)營數(shù)據(jù)，還要對(duì)本月的計(jì)劃進(jìn)行通報(bào)，并通過上月分析對(duì)本月經(jīng)營重點(diǎn)進(jìn)行規(guī)劃或強(qiáng)化，因此，時(shí)間非常重要。如果月中甚至20號(hào)再開，基本上就只是一個(gè)通報(bào)了，對(duì)本月工作的指導(dǎo)性就比較弱了。

具體到會(huì)議時(shí)長，因?yàn)榻?jīng)營分析會(huì)需要較大的精力支撐，因此盡可能不開長會(huì)，以2小時(shí)內(nèi)為宜。一些與經(jīng)營關(guān)聯(lián)不大的事宜，不要都安排在經(jīng)營分析中呈現(xiàn)；在討論中很難現(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)生共識(shí)的，要及時(shí)剎車，后期通過專門會(huì)議再研討；匯報(bào)人要干脆利落，不要搞太多形容詞，不要做場(chǎng)景化的感動(dòng)人心的描述。

比如會(huì)議組織與形式。

會(huì)議組織與主導(dǎo)部門可以是財(cái)經(jīng)部門、運(yùn)營部門或者總經(jīng)辦等部門。參會(huì)人員一般是涉及匯報(bào)內(nèi)容的經(jīng)營班子成員，財(cái)經(jīng)、運(yùn)營部門負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)、分析、跟蹤的人員。一些潛在培養(yǎng)對(duì)象或后備干部也可考慮作為列席人員。

經(jīng)營的主報(bào)告一般是財(cái)經(jīng)部門負(fù)責(zé)，一些企業(yè)把財(cái)經(jīng)工作進(jìn)行分工，常規(guī)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)處理、核算等工作，另成立經(jīng)營管理部、預(yù)算管理部或由運(yùn)營部門負(fù)責(zé)預(yù)算與財(cái)經(jīng)分析，也是可以的。

除非公司規(guī)模較小，可以公司整體開一個(gè)經(jīng)營分析會(huì)。如果公司規(guī)模、層級(jí)增加，則需要自下而上層層召開經(jīng)營分析會(huì)。為什么要自下而上？就是要讓主要經(jīng)營人員在往上開會(huì)時(shí)，已經(jīng)對(duì)下一層的情況非常熟悉，對(duì)問題與思路也有基本把握，同時(shí)需要上一層給予什么支持也做好了準(zhǔn)備。從上而下開會(huì)，達(dá)不到這個(gè)效果。

一般公司整體的經(jīng)營情況，由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人匯報(bào)，一把手可做補(bǔ)充或重點(diǎn)揭示；各下屬經(jīng)營單元的情況，可由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人匯報(bào)，也可由經(jīng)營負(fù)責(zé)人匯報(bào)。

涉及到一些相關(guān)部門的工作時(shí)，可由各部門回應(yīng)、補(bǔ)充，如果是比較重大的、普遍出現(xiàn)的問題，則要做主題匯報(bào)、分析。

財(cái)經(jīng)部門在整體匯報(bào)中一定要對(duì)有一些結(jié)論性的表述，揭示出一些關(guān)鍵問題，而不能只是滿滿的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)。比如某項(xiàng)成本偏高、某個(gè)區(qū)域經(jīng)營異常、某個(gè)品類盈利下降、某個(gè)費(fèi)用超標(biāo)嚴(yán)重、某個(gè)指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)很大，等等。并在后續(xù)各部門的匯報(bào)或研討中關(guān)注這些問題是否得到了回應(yīng)。這方面一定要干脆利落、敢于面對(duì)現(xiàn)實(shí)、敢于直接對(duì)話，不能藏著掖著、照顧面子。

原則上主要經(jīng)營成員，要在分析經(jīng)營分析會(huì)上發(fā)表意見，不能只有匯報(bào)人講、主要領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)評(píng)的情況。尤其對(duì)核心經(jīng)營班子，要能夠在經(jīng)營分析中看出問題、提出建議，不能做座談會(huì)上的旁觀者。在經(jīng)營分析會(huì)上，大家紅紅臉出出汗，出點(diǎn)問題是風(fēng)險(xiǎn)最小成本最低的，不然等到累積成經(jīng)營的問題，成本就高了風(fēng)險(xiǎn)就大了，解決起來也難了。再說，作為經(jīng)營班子成員，如果在經(jīng)營分析會(huì)上無話可說、無觀點(diǎn)表達(dá)、無問題發(fā)現(xiàn)，也是不合適的。這方面，企業(yè)一把手要樹立一個(gè)良好的會(huì)議氛圍，雖然我們不能搞成批斗會(huì)，但更不能搞成座談會(huì)，現(xiàn)在這種形勢(shì)下開經(jīng)營分析，是不可能太愉快的。

比如會(huì)議氛圍與文化。

經(jīng)營分析會(huì)非常重要，關(guān)鍵是要能夠全面深入地研討工作，要建立“直面差距、追根到底、找到方法、執(zhí)行計(jì)劃、反復(fù)跟蹤、確認(rèn)結(jié)果”的會(huì)議氛圍。需要注意的是，不宜制造過多的火藥味，也不宜直接追責(zé)、更不能打壓責(zé)任人，這樣會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營分析無法正常進(jìn)行下去。如非極其特殊的情況，應(yīng)當(dāng)把責(zé)任追究與經(jīng)營分析適當(dāng)區(qū)分，在經(jīng)營分析會(huì)議中，主要是坦誠地面對(duì)差距與問題，多從全局的角度來思考，是為了找到原因與改善，更何況經(jīng)營中的問題，往往與多個(gè)部門與多個(gè)因素相關(guān)，一時(shí)之間很難界定責(zé)任。如果過于偏重于責(zé)任追究，變成“追責(zé)會(huì)”、“批斗會(huì)”，要么會(huì)讓會(huì)議時(shí)間無限長，要么就失去了經(jīng)營分析的意義。至于確有有責(zé)任要追究的，可在會(huì)后進(jìn)行專業(yè)檢查、審計(jì)。

二是會(huì)前會(huì)中的管理與控制。

比如會(huì)前的準(zhǔn)備。

經(jīng)營分析會(huì)的會(huì)議資料，應(yīng)該提前向上級(jí)重要部門或核心領(lǐng)導(dǎo)報(bào)備，財(cái)務(wù)、人力、運(yùn)營等職能部門可提前研究，對(duì)一些需要進(jìn)一步明確的數(shù)據(jù)或信息、暴露出來的問題或者需要支持的事項(xiàng)提前進(jìn)行干預(yù)，以便正式會(huì)議舉行時(shí)能夠直接有對(duì)策出臺(tái)，或者進(jìn)行詢問，使得會(huì)議有更好的即時(shí)性效果，這也是職能部門工作能力的體現(xiàn)。

比如會(huì)議過程的管理。

會(huì)議中可能涉及到很多議題，對(duì)于一時(shí)無法在會(huì)議中形成決定、需要專項(xiàng)會(huì)議另行解決的、或者與多數(shù)人員關(guān)系不大的，應(yīng)及時(shí)剎車，另行組織會(huì)議研討，避免讓會(huì)議陷入混亂。而對(duì)一些隨意性的話題，應(yīng)即時(shí)卡住，避免成了故事會(huì)、沒有了嚴(yán)肅性。尤其是一把手，切不可不受會(huì)議紀(jì)律約束，隨意發(fā)揮、想到哪說到哪。結(jié)合前面所言，經(jīng)營分析會(huì)原則上應(yīng)該有較嚴(yán)格的時(shí)長限制。另外，對(duì)會(huì)議過程中能夠討論、也是經(jīng)營中的重大課題，則是不能放過，必須有結(jié)果。

比如會(huì)議材料的準(zhǔn)備。

會(huì)議材料以財(cái)務(wù)資料為主，也也需要補(bǔ)充相關(guān)的市場(chǎng)、人力等資料。

最重要的是，各種資料要足夠量化、足夠清晰。由此推動(dòng)對(duì)各種差距的呈現(xiàn)、分析都要有明確的數(shù)據(jù)。預(yù)算毛利率是30%，實(shí)際是28%，為什么少了兩個(gè)點(diǎn)？是原材料價(jià)格上漲、還是制造費(fèi)用增加，或是交付周期過長，或是新產(chǎn)品質(zhì)量損失…原計(jì)劃銷售是1.3億，為什么實(shí)際是1.5億？為什么預(yù)算不準(zhǔn)確，以后能不能盡量避免…為什么現(xiàn)金流比計(jì)劃減少？是因?yàn)閹齑妗⒁驗(yàn)閼?yīng)收還是其它原因…只有不斷量化分析，才能夠推動(dòng)問題的真正解決，才能讓與會(huì)人員不斷強(qiáng)化數(shù)據(jù)思維。沒有數(shù)據(jù)，差距就不可能徹底分析清楚，經(jīng)營能力就很難提升。只有數(shù)據(jù)化，才能夠把差距、問題分層、分類。此外，在數(shù)據(jù)分析中，我們也強(qiáng)調(diào)“抓兩頭、帶中間”，把做得好的經(jīng)驗(yàn)搞清楚，復(fù)制傳承，把特別差的問題拎出來，重點(diǎn)解決。

堅(jiān)持的力量，鑄就難以逾越的“組織能力復(fù)利”！

通過這些實(shí)打?qū)嵉牧炕瘮?shù)據(jù)與分析，我們也就不會(huì)停留在管理大于經(jīng)營還是經(jīng)營大于管理、是管理還是領(lǐng)導(dǎo)、說誰行誰就行、官大喉嚨大等許多口水仗上，真正讓企業(yè)內(nèi)部面對(duì)數(shù)據(jù)與邏輯，最終也通過數(shù)據(jù)來看我們的經(jīng)營管理都是否得到了真正的提升。

三是會(huì)后的管理與跟進(jìn)。

比如會(huì)議后的跟進(jìn)。

經(jīng)營分析會(huì)后1-2天內(nèi)要形成會(huì)議紀(jì)要，會(huì)議記錄要清晰記錄會(huì)議過程中的情況，尤其對(duì)在會(huì)議中涉及下一階段要去解決的事項(xiàng)，要有工作表，包括完成時(shí)間、責(zé)任部門、責(zé)任人員、檢查部門等，以表格的形式下發(fā)或作為附件下發(fā)，并進(jìn)行過程中的跟進(jìn)，下次經(jīng)營分析會(huì)則要通報(bào)這些工作的完成情況，形成閉環(huán)。

比如會(huì)后相關(guān)的績效考評(píng)。

月度經(jīng)營分析會(huì)并不是對(duì)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)的會(huì)議、不是述職會(huì)議，但是因?yàn)槭敲鞔_的經(jīng)營總結(jié)，若是連續(xù)出現(xiàn)經(jīng)營不達(dá)標(biāo)的情況，當(dāng)然需要進(jìn)行考評(píng)甚至人員調(diào)整。

一般而言，如果連續(xù)多月沒有完成預(yù)算目標(biāo)，則可能需要做出組織與人員調(diào)整。雖然我們不主張經(jīng)營分析會(huì)變成批斗會(huì)，但是如果不考評(píng)，那么，大家不可能嚴(yán)肅、認(rèn)真地對(duì)待經(jīng)營分析會(huì)。比如在美的，如果一個(gè)經(jīng)營單位連續(xù)三個(gè)月沒有完成預(yù)算，則可能會(huì)面臨重大調(diào)整；如果分公司連續(xù)兩到三個(gè)月排名倒數(shù)，可能也會(huì)進(jìn)行調(diào)整。當(dāng)然，這是建立在預(yù)算目標(biāo)比較準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上，不能簡單照搬。

開會(huì)并不是一個(gè)復(fù)雜的管理動(dòng)作。在瞬息萬變、劇烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)背景下，不開經(jīng)營分析會(huì)的行為是無法理解的。不斷提升經(jīng)營分析會(huì)的質(zhì)量，是一項(xiàng)低成本、高收益地改善經(jīng)營能力的管理行為。

閱讀思考

我們是否有開經(jīng)營分析會(huì)？開會(huì)的頻次如何？效果怎么樣？
我們?cè)诮?jīng)營分析會(huì)中是否可以做到數(shù)據(jù)導(dǎo)向、經(jīng)營導(dǎo)向，能夠如實(shí)反映經(jīng)營情況？
我們的經(jīng)營分析會(huì)是否能夠做到不回避問題、真正分析問題的根源并不斷研討有效措施去解決問題？
我們的預(yù)算管理做得怎么樣？我們的關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)是否不斷有跟進(jìn)？
結(jié)合本篇文章，接下來我們?nèi)绾胃纳莆覀兊慕?jīng)營分析會(huì)？

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