前言
幾乎每一位做軟件開發(fā)的技術(shù)人，都聽過類似這樣的話，“30 歲以后，身體比不過 20 幾歲的年輕人，需要轉(zhuǎn)型做管理了”。這句話理解起來是沒有問題的。的確年齡越大身體就越比不過自己 20 多歲的時候，拼體力不夠，但拼經(jīng)驗也完全夠資格去帶領(lǐng)年輕的團隊上戰(zhàn)場搏殺了，不過這里面的“管理”一詞，不單單是管人，我認為賦予了太多的內(nèi)涵，之后我慢慢說道。
另外也有相反的見解，認為可以把技術(shù)一直專心的做下去，不用過于擔心。我覺得這種見解對大多數(shù)人來說不太適合。為什么說不適合呢？我覺得有些無法忽視的問題：
大部分技術(shù)人所處的行業(yè)服務(wù)是非常市場化的，只有極少數(shù)的技術(shù)人在研究、科研或者教育等領(lǐng)域在某個業(yè)務(wù)上需要常年深入而專注。市場化的服務(wù)是一個不斷變化的過程，需要不斷適應(yīng)，所以做技術(shù)人就非常難在某一個比較狹窄的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，或者某一項技術(shù)指標上保持多年的不變鉆研。其實大多數(shù)優(yōu)秀的技術(shù)人都是身經(jīng)百戰(zhàn)的老將，自己的成熟心智、經(jīng)驗歷練和業(yè)務(wù)功底若能更好的展露出來，這就更需要賦予管理方面的職責。技術(shù)高度的攀登是在不斷的好奇、沖動、不服輸、成就感中驅(qū)動向上，這是骨子里的驅(qū)動力，絕不是物質(zhì)刺激的外部力量所能帶動。對內(nèi)在驅(qū)動力不敏感的技術(shù)人，絕無可能做到優(yōu)秀的?？蓡栴}就在于技術(shù)的山峰不是一座，而是一山更比一山高。當您在自己領(lǐng)域的山峰爬到頂?shù)臅r候，留給您的只剩下無趣，看著其他同樣高的山峰一樣對您是無趣的。這時候您就不得不選擇了，要重新審視自我和尋找新目標了，那么涉獵管理，可以獲得更寬廣的眼界，就可以更準的讓自己找到另一座目標。只有達到技術(shù)上的高度，才有能力去肩負技術(shù)管理的職責。有些做技術(shù)的，在技術(shù)上沒有建樹，想轉(zhuǎn)換到管理上碰碰運氣。其實是行不通的，為什么會這樣，涉及的內(nèi)容就太多了，可以專開一篇文章來講，這里就不多累述了，就簡單一句話把，我從業(yè)多年，技術(shù)上不行的，沒見過一個在技術(shù)管理上像樣的，精益技術(shù)的心態(tài)與自信的缺失，就會很難駕馭優(yōu)秀的技術(shù)人。所以技術(shù)管理領(lǐng)域?qū)?yōu)秀技術(shù)人是有旺盛的需求。
說了這么多用來論證的廢話，還沒有引出優(yōu)秀技術(shù)人的管理陷阱在哪。現(xiàn)在開始羅嗦羅嗦吧：
這可能是大多優(yōu)秀技術(shù)人不可避免的經(jīng)歷，尤其是在創(chuàng)業(yè)型的公司。因為受到賞識，善良的技術(shù)人對企業(yè)總有一種強烈的責任感，歸屬感，容易當家來對待，對于家人往往愛的付出是無限的。那么一開始走管理之路的技術(shù)人就特別容易夾在老板與基層中間，反倒是基層干部，本質(zhì)利益還是和基層員工是一致的，沒有太大的被擠壓的痛苦。而離老板最近的技術(shù)管理者，背負著最痛苦的夾板氣。我說的第一個問題就是心態(tài)和情緒的轉(zhuǎn)換。這個狀態(tài)下，怎么工作？總是在巨大的經(jīng)營壓力下，在激烈的思想斗爭下，大多數(shù)技術(shù)管理者會倒向老板這一邊，無條件的執(zhí)行老板的命令和安排，那么您呢，就是一個被老板所利用的鋒利的刀，傷人無數(shù)，自己也傷痕累累。不這么做，您就總是被指出坐錯了位置，被斗，被雪藏，被封殺，真實上演一部宮斗劇。
那么怎么避免這種痛苦呢，我對您的忠告是：企業(yè)不是家，只是一個互利的游戲場。對您來講只有定位在您的利益和企業(yè)的利益一致的情況下，并使其最大化，這樣對企業(yè)和個人才會持久和長遠。要有所為，有所不為。老板在企業(yè)中扮演的就是無限逐利的野獸，這是老板的命，但一味遷就老板的原始欲望就會毀了企業(yè)；那么技術(shù)管理者首先是要駕馭這只野獸（可能老板們聽起來很不爽），就是您的目標要是清晰的和有戰(zhàn)略的，才能讓老板知道自己的目標離達到還有多遠。
舉個例子：老板說，我計劃今年完成 5 個產(chǎn)品，推向市場，讓大家加班，開始 996 吧，您怎么辦？這也許是最常見的一種狀態(tài)，您估計已經(jīng)開始不好意思的跟團隊經(jīng)理們制定計劃和討價還價了。這種發(fā)展的趨勢最終老板發(fā)現(xiàn)自己不但全年計劃沒有完成，而且已經(jīng)做的項目一個比一個爛。再反觀基層呢，罵娘唄，覺得這個公司不是人開的，做的東西都跟坨翔一樣，銷售各個都是催命的蠢貨，還能把產(chǎn)品賣的出去？
其實問題就出在技術(shù)管理者的身上，您的職責沒有盡到。我給您的建議是，手上一定要有兩個致命武器：一個是公司產(chǎn)品發(fā)展的主航線是什么？另一個是研發(fā)能力和資源的統(tǒng)籌能力。當老板提出 5 個產(chǎn)品年計劃的時候，先看看從戰(zhàn)略上講，離主航向偏離有多遠，這就需要獲取更多的信息，要培養(yǎng)戰(zhàn)略眼光，若計劃離主航線太遠的據(jù)理力爭，不遠不近的放緩再議，離最近的深入討論；統(tǒng)籌能力就是您與老板在具體的計劃安排上做博弈，帶了多少糧，咱就走多遠的路，要有做一個項目，就成一個項目的基調(diào)。等完成這些工作后，您和老板之間才能達到一個共同利益的目標，就可以合理的聚焦目標和精力的去執(zhí)行更具體的安排。
陷阱二、技術(shù)之路不進則退
優(yōu)秀的技術(shù)人轉(zhuǎn)型管理后最茫然的結(jié)局就是跟不上技術(shù)發(fā)展的時代。當您看到這里的時候，審視一下自己，有多久沒碰 IDE 了，有多久沒上過 github 了。有很多手機號出售技術(shù)管理者走了很久的路，當跳槽的那時候，才發(fā)現(xiàn)自己最被企業(yè)關(guān)注的還是技術(shù)能力。也許您當下的企業(yè)真的對您的技術(shù)能力沒有那么高的需求，更多的是需要您的協(xié)調(diào)、管理或者業(yè)務(wù)方面的能力，但當您理解企業(yè)就是一個游戲的舞臺時，您就會明白舞臺總有落幕的那刻，您總有更換舞臺的時候，下一場戲您還能順利的登臺嗎。另外當沒有技術(shù)驅(qū)動力的時候，您會覺得工作上會很無趣，覺得每天就像是虛度光陰。
導(dǎo)致這個問題的主要因素就是管理的工作是碎片化的，這就帶出了我對管理內(nèi)涵的理解，例如：您對技術(shù)人員的關(guān)注、使用和提拔，您對項目的業(yè)務(wù)理解、需求理解，您不斷的制定計劃安排，您與客戶的溝通與服務(wù)，您與商務(wù)、人事等其他部門的支撐與協(xié)調(diào)，您面對重大突發(fā)事件的應(yīng)急處置等等，我都視之為技術(shù)管理的工作范圍。這些事情呈現(xiàn)給您是碎片化的，您很難有連續(xù)的成塊的時間，您總是在焦慮和壓力中應(yīng)對各種變數(shù)。如果兼顧技術(shù)的發(fā)展，就需要有成塊的時間和相對平和的心情，這對您來講，真的好難。
所以我給您的一個建議：首先心態(tài)上絕不能放棄，閑暇時多看書是最好的調(diào)節(jié)方式。把碎片化的管理工作連接起來處理，給自己創(chuàng)造成塊的時間（這個需要個人不斷在經(jīng)驗中摸索），在您所管理的研發(fā)中，一定有一些非常具有挑戰(zhàn)的技術(shù)需求，不要貪多，找準一個點，適當?shù)纳矸輩⑴c進來，幫助團隊去解決這一個點的難題。這個難點往往不會重復(fù)占用您太多時間，往往還會帶出來很多必要的對新知識的快速學(xué)習(xí)和了解，這恰恰是您最擅長的地方，攻破難點即可，留給團隊去最終完成產(chǎn)品的開發(fā)封裝。這不僅讓您的技術(shù)能力在完善，而且還能給團隊帶來很強的支撐并了解團隊內(nèi)在的很多微妙的因素，同時也能讓您對新事物始終保持一個敏感的狀態(tài)，可以更好的影響企業(yè)尋找更有效率的研發(fā)路線。
陷阱三、拿錢還是拿股份
其實這是個很有趣的陷阱，我相信很多優(yōu)秀的技術(shù)人都曾經(jīng)被許諾過或已經(jīng)得到那些原始股了吧。我也相信大多數(shù)優(yōu)秀的技術(shù)人都不是炒股的高手，還不懂得股份的真正含義。香港證券最近更新了規(guī)定，可以同股不同權(quán)，您公司的董事會或者老板能給您這么大優(yōu)惠嗎？我認為不可能的。若您拿到了股份的零頭，那么對您來講股份就是投資，不具備股權(quán)的意義，也就是不要把在公司有股份和您有多大的執(zhí)行力掛鉤。若是投資，就證明您看好這家公司，您也有閑錢，拿出一點投到公司就當買股票了，沒有問題。若給您的是技術(shù)股，但不能實現(xiàn)分紅或者升值變現(xiàn)的可能，那么等同于被套，別太當回事。持股最合理的時機，就是公司打算進入股票交易市場；或您的股票在一定時期可以兌現(xiàn)；或您的公司每年有著持續(xù)的利潤增長，同時董事會每年對股東不薄。
其實大多數(shù)情況不是這樣的，都是老板用股份做成的大餅而已。拿不到個零頭，還是老板一言堂。需要您賣力的時候您是股東，創(chuàng)始人團隊成員得承擔您職責范圍之外的很多事情；提待遇的時候，因為您還是股東，老板會說董事會不會同意創(chuàng)始人團隊有太高的薪水。因此股份往往對您帶來的負面影響不得不去深思，我的建議：跟老板談您在企業(yè)管理的執(zhí)行力和行業(yè)同等待遇即可，至于股份，相信我，別太惦記，尤其是原始股，人各有命，而且真等把公司做起來了，您的價值也完全展露的時候，配股的可能性會更大，也對您更具有實用價值。
陷阱四、獅子帶著一群羊
優(yōu)秀的技術(shù)人轉(zhuǎn)型管理最大的問題就是自己的專業(yè)能力太強了，這就會帶來三種非常糟糕的陷阱：
第一、自己光彩奪目，您的光環(huán)之下其他人等黯然失色。這對您的屬下們帶來的心理暗示是極強的，他們越是崇拜您，就越是依賴您。最終結(jié)果會導(dǎo)致您不再是領(lǐng)導(dǎo)者，而是救火隊員，累死累活，生活暗淡無光。因此要懂得藏住光芒，多把責任和榮譽賦予團隊中有貢獻的人身上，根據(jù)團隊處理問題的能力，由粗到細逐步探查每個人的能力上限，并要有耐心對待需要提升的成員。
第二、也有很多人的做法是抓大放小，不去管具體的事情了，這樣總不能說我影響團隊發(fā)揮了吧，況且我的經(jīng)驗是可以估算出項目進展的，這種結(jié)局就是您最欣賞的人，會害您最深。因為您一定會把工作交給您最欣賞的一些人，您總是把他們當作您的化身，認為您能解決的事情，他們一定也能。而您欣賞的人，為了不影響您的信任，會隱藏很多您不知道的情況。因此事情的結(jié)局會讓您不能相信怎么成了這樣。所以我的建議還是：要理性的看貢獻，既要把責任與榮譽交給有貢獻的人，還有保持在具體的細節(jié)上的跟蹤，由粗到細，看看您能在哪些具體的事情上，恰當?shù)膸蜕厦Α?/p>
第三、很多情況是當您開始管理一支團隊，就會抱怨這只團隊能力怎么這么差，總有想踢掉某些人的沖動，可是團隊成員不是說放棄就能放棄的，因為這里面涉及太多的公司政治問題，大多數(shù)結(jié)果都是您自己充滿了負面情緒，或者與公司高層們鬧得水火不容。因此要學(xué)會包容，您得時時刻刻要有顆包容的心，世界上沒有完全符合心意的事，否則也不用找您了，要用時間和機會去充分理解他們的能力，要考慮怎么去讓他們提高，什么是適合他們的工作內(nèi)容，這才是您的關(guān)鍵工作。若有些人真的是態(tài)度也不好，也提不起來，就果斷替換，安排他們到只能承擔的崗位，當薪資和所干的事情不匹配的時候，自然老板就會出馬的。
說了好多了，希望能對打算技術(shù)轉(zhuǎn)管理，或者已經(jīng)轉(zhuǎn)管理的優(yōu)秀的您產(chǎn)生一點點啟發(fā)。真心希望您能在技術(shù)管理這條路上越走越好！里面的觀點不一定適用您的情況，也請海涵！
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