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“不用管，讓人成為績效的機(jī)器”，這恐怕是所有老板都期望看到的。為了追求這個(gè)讓企業(yè)基業(yè)長青的“靈丹妙藥”，老板帶領(lǐng)人事部門北上南下，接受所謂高人的指點(diǎn)和洗禮，以期望績效大法能落地到自己公司。可是，法沒落地，推法的人先推倒了自己——玩不轉(zhuǎn)，走了。老板不死心，繼續(xù)尋訪人力資源的高人......結(jié)果就這樣一波又一波的換，直到老板對績效新法失去信心。為什么績效管理會(huì)成為大多數(shù)管理者談之色變的滑鐵盧？
根據(jù)二十多年的管理實(shí)踐，筆者來給大家分析一下，造成所有人力資源管理者窘境的根本原因。
首先，我們分析為什么在人力資源管理六大模塊中要把績效管理放在第六個(gè)模塊而不是第一、第二或者第三？好多人力資源從業(yè)者到現(xiàn)在也沒搞明白。人力資源管理的六大模塊，不是簡單的排序，他是按照管理的邏輯排序且互為必要條件。如果任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，下一環(huán)節(jié)就會(huì)出現(xiàn)問題或者不順暢。比如，招不到人你培訓(xùn)誰？給誰付酬？考核誰？同樣道理，你招到了人，沒有經(jīng)過訓(xùn)練，員工怎么上崗？不勝任會(huì)增加付酬的成本，不勝任你考核他，除了烤糊了，你還會(huì)把他考跑了......所以，推動(dòng)績效考核，企業(yè)必須具備相對成熟的管理環(huán)境。相對人力資源而言，工作分析和崗位設(shè)計(jì)、招聘、培訓(xùn)、薪酬這四個(gè)模塊必須相對成熟，才具備推動(dòng)的基本條件。但是，我們好多人力資源管理者，卻恰恰忽視了這點(diǎn)，或者對此重視不夠。最直接的表現(xiàn)，原先職責(zé)界定不清，流程不明，招人不勝任，多干少干付酬不公平，一旦推動(dòng)考核，績效就成為內(nèi)部矛盾的引爆點(diǎn)，企業(yè)內(nèi)部部門與部門的矛盾、崗位與崗位的矛盾，就會(huì)轉(zhuǎn)化為所有部門、崗位與人力資源的矛盾。結(jié)果可想而知：人力資源管理者殺身成仁——?dú)w去來兮，去兮？
其次，績效管理是人力資源牽頭組織推動(dòng)，以各級經(jīng)理為主，全員參與的一項(xiàng)管理活動(dòng)，目的是幫助各級管理者和員工測量和改善績效。大家一定要注意這里的角色分配：人力資源是組織推動(dòng)部門，真正的實(shí)施是各級管理者。也就是說，人力資源提供方法，通過培訓(xùn)、咨詢、監(jiān)督各級管理者實(shí)施績效管理。可是現(xiàn)實(shí)管理實(shí)踐中，由于大部分人力資源管理者的無知或者錯(cuò)位，使上至老板下至員工，都認(rèn)為績效管理是人力資源的活，正是由于角色不清，最終這樣自以為是的人力資源從業(yè)者或者屈就的人力資源從業(yè)者，失去了“活”路。
還有，企業(yè)目標(biāo)系統(tǒng)不健全，很難量化帶來的績效評估有失公平。結(jié)果大家不認(rèn)同，最終以至于老板認(rèn)為，績效放大了成本（除工資外，又增加了績效工資），還搞的內(nèi)部關(guān)系緊張，績效就是“雞肋”而遷怒于人力資源管理者。
最后，就是績效考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑不一致，或者獲取成本過高，造成激勵(lì)不及時(shí)，使績效成為“繼效”。或者從上到下員工不成熟，績效成為人力資源，自娛自樂的“獨(dú)角戲”而最終失敗。
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作者 | 高杰 , 珍謀鈞略企業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)創(chuàng)始合伙人、首席HR咨詢師；北京光華視野企業(yè)管理咨詢中心研究員；高級人力資源管理師；曾擔(dān)任河北以嶺醫(yī)藥集團(tuán)（上市公司）人力資源總監(jiān)、平安健康集團(tuán)人力資源總監(jiān)、秦川教育產(chǎn)業(yè)集團(tuán)人事行政總監(jiān)等多家大型上市企業(yè)人力資源管理總監(jiān)；擅長企業(yè)人力資源系統(tǒng)建設(shè)與績效考核模式設(shè)計(jì)。曾出版發(fā)行動(dòng)保行業(yè)營銷專著《破局——?jiǎng)颖Ｐ袠I(yè)經(jīng)營管理透視》。
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