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當我們在與企業(yè)級客戶做對接時，運營人員可能需要跟客戶的各個部門對接，在面對不同的部門人員時，他們考慮業(yè)務的角度也不相同，這就會導致提出有針對性的服務產品變得異常艱難。
企業(yè)級客戶中，運營好的并具有代表性的就是阿里中供鐵軍，在他們早期運營的時候，他們就已經(jīng)開始使用了CRM系統(tǒng)。而我們再看看現(xiàn)在的各個平臺，在運營企業(yè)級客戶的時候，好像很少提到使用CRM系統(tǒng)。
很多時候，銷售人員是不愿意使用系統(tǒng)的，很多人都嫌麻煩，特別是產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的銷售人員，因為接觸的都是大客戶，公司依靠與客戶對接來賺取利潤。因此很多部門，甚至是領導層都會慣著他們，哪怕線上做個審批都盡量避免麻煩他們，但這樣的做法其實不適用于這個精細化運營的時代。
首先，對于產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺來說，如果平臺的工作人員都無法使用線上的信息化系統(tǒng)，那又如何讓客戶來做標準化以及使用線上系統(tǒng)。
其次，公司級客戶的對接是要做到精細化的，表面上是跟一個公司的對接，實際上是與公司內有決策權的人對接，那么就涉及到前后的連續(xù)性。
當平臺的人員離職或公司級客戶的人員離職時，都會導致業(yè)務上繼續(xù)合作的困難，所以需要有個地方進行記錄，以便可以延續(xù)以前的業(yè)務。
再次，很多平臺類公司不知道如何做精細化運營，因為人員大多在傳統(tǒng)行業(yè)，所以還在繼續(xù)沿用以前的銷售方式。實際上，既然轉型做產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，那就意味著要學習互聯(lián)網(wǎng)好的方面，而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最厲害的就是精細化運營，對于客戶精準的分析，真正解決客戶的痛點問題，這樣才能持續(xù)的黏住客戶，為平臺帶來轉化。
最后，客戶在平臺上產生的數(shù)據(jù)，是要定期進行分析的，在《阿里鐵軍銷售課》當中有一段寫道：
“有一年我做過一項數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)在客戶關系管理系統(tǒng)（CRM）當中被開發(fā)出來的客戶，又重新被其他銷售員簽約的比例居然高達69%。后來，我經(jīng)常據(jù)此對銷售新人說：'在你認為不能簽約的客戶當中，至少有七成，其實未來都是可以簽約的。不是客戶不好，而是你在哪個環(huán)節(jié)做得不對?！?/span> “我和同事每隔半年都會做一次銷售總結，針對銷售CRM中的未簽約客戶進行深度分析，找出這些客戶未簽約的原因在哪里。” 《阿里鐵軍銷售課》
這些都是依賴CRM來做的，這是阿里巴巴在初期就做的事情，而現(xiàn)在的平臺公司，每次在我詢問他們的CRM系統(tǒng)時，有很多還處于沒有或者沒有更好的使用階段。結果可想而知，又有多少產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)能夠運營得成功呢。
產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺是傳統(tǒng)產業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)的融合，這樣的融合并不是隨便喊喊線上和線下的融合就可以的，而是要從公司的角度使全體人員樹立起信息化和互聯(lián)網(wǎng)的工作意識。
目前很多產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺還在分線下業(yè)務和線上業(yè)務，主觀的把運營團隊進行了割裂，看上去好像是比較專業(yè)化的分工，但實際上是讓線上和線下人員沒辦法制定共同的運營策略和運營目標。
而對于產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的銷售人員來說，或者叫做運營人員，很重要的一點是要有互聯(lián)網(wǎng)的意識，習慣使用線上的系統(tǒng)，尤其是對CRM系統(tǒng)更要重視。
CRM系統(tǒng)一方面方便了運營人員自己跟蹤企業(yè)級客戶的銷售情況，另一方面也便于平臺進行銷售數(shù)據(jù)的總結，以便進行產品的迭代。
那么產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的CRM系統(tǒng)應該如何做呢？
第一，在伴隨著產品體系的建設過程中，運營團隊和產品團隊要就CRM系統(tǒng)的建設進行溝通和交流，制定工作安排。
為什么要產品團隊也參與進來，因為在產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的系統(tǒng)中，服務產品及運營的數(shù)據(jù)要及時反饋在CRM系統(tǒng)中，這樣才能針對客戶在平臺上產生的數(shù)據(jù)進行分析，到底要在CRM系統(tǒng)中記錄哪些，是要由產品和運營團隊共同確定的。
第二，運營團隊要針對客戶來對CRM系統(tǒng)的開發(fā)和運營提出自己需求。例如運營人員要在CRM系統(tǒng)中建立客戶信息，整理客戶溝通維護記錄，跟進客戶開發(fā)狀態(tài)，還要支持客戶評級、客戶洽談提醒等功能。
工具是要為人服務的，所以需要全體運營團隊人員的討論，而不是某一兩個領導來確定CRM系統(tǒng)的參數(shù)。
第三，公司的管理層要針對運營人員設置運營指標，同時也要保證能讓企業(yè)級客戶的對接不會因為平臺員工的離職而受到影響。這就需要從平臺的角度來提出CRM記錄的要求。例如做每日記錄，規(guī)定記錄的內容、格式、聯(lián)系人方式等，并定期進行公司級的檢查和復盤。
第四，要對運營人員進行大量的CRM培訓。這種培訓不僅僅是使用層面的，更多的是針對CRM系統(tǒng)反映的數(shù)據(jù)和定期的復盤來掌握如何分析客戶、如何跟進客戶。
就如阿里巴巴的銷售人員，看到某個客戶已經(jīng)在CRM系統(tǒng)中躺了一年，還沒搞定。那么運營的領導就要告訴到員工這種情況應該如何處理。
第1步就是一定要當機立斷，快速判斷這個客戶還值不值得繼續(xù)投入精力去跟進。應該把時間花在真正能夠給自己帶來價值和收獲的客戶身上。
做銷售員也要有及時止損的概念，假如判斷認為值得跟進，那么接下去的第2步，就顯得非常重要，那就是結合過去自己和這位客戶談的所有問題，來一次決戰(zhàn)，力爭得到明確的結果。
《阿里鐵軍銷售課》
只有做好培訓和督導，才會讓產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的運營團隊掌握運營技巧，進行精細化運營。
第五，CRM系統(tǒng)的使用需要有定量的考核指標。很多運營人員在與客戶進行溝通交流后已經(jīng)很累了，但是仍舊需要要求到他們使用CRM系統(tǒng)進行詳細的記錄，這就是運營人員工作的一部分，是沒辦法省略的。
對于系統(tǒng)的使用需要制定相應的流程、填寫標準、各項任務完成的時間節(jié)點的設置，這樣才能保證運營團隊能夠高效的使用CRM系統(tǒng)，同時也會因為這樣的使用，為平臺積累到大量的運營數(shù)據(jù)，也為后期的產品和運營迭代提供了根據(jù)，精細化運營就是需要在大量的數(shù)據(jù)基礎上來進行的。
CRM系統(tǒng)并不是什么新鮮的事物，但是這些年并沒有被產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺很好的應用。
一方面，讓傳統(tǒng)行業(yè)的銷售轉型做互聯(lián)網(wǎng)平臺的運營，使用新的工具和方法是需要一個過程的，這里面可能在開始時更多的是以強迫為主。
另一方面，對于互聯(lián)網(wǎng)運營來說，以前大多是C端的客戶運營，因此基于B端客戶的運營來講，他們還并不能熟練的使用B端的CRM系統(tǒng)。
從這兩方面來看，產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的運營，要多做線上和線下的融合，讓更多的培訓介入到平時的運營工作中，有了這樣的平臺運營意識和工具的熟練使用，就會帶來好的效果，并且進一步促進平臺的發(fā)展和持續(xù)增長。
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