OKR是一種先進(jìn)的目標(biāo)管理工具，它基于內(nèi)在動(dòng)機(jī)理念。它強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的公開(kāi)透明、目標(biāo)和評(píng)價(jià)解耦、自下而上以及敏捷開(kāi)放。內(nèi)在動(dòng)機(jī)的一個(gè)前提條件是工作本身是有趣的，或者是有價(jià)值和有意義的。當(dāng)員工覺(jué)得一件工作值得做時(shí)，他勢(shì)必會(huì)全力以赴。所以O(shè)KR特別適合高復(fù)雜、高創(chuàng)造性工作的場(chǎng)合，這些工作本身充滿了趣味性，這個(gè)時(shí)候OKR能充分激發(fā)員工的好奇心，釋放他們的內(nèi)在潛能。
閉上眼評(píng)估一下你團(tuán)隊(duì)的情況，如果你不給團(tuán)隊(duì)成員安排任何工作，他們會(huì)立馬放松下來(lái)而偷懶？還是會(huì)有一種急切地期待做更多工作的欲望？團(tuán)隊(duì)里有多少人發(fā)自內(nèi)心地喜歡這份工作，而不僅僅是為了錢(qián)在工作？如果工作本身足夠吸引他們，那么工作本身就是對(duì)工作最好的回報(bào)，這和OKR理念是一拍即合的，這樣的團(tuán)隊(duì)最適合引入OKR。
如果一件工作本身是無(wú)趣和乏味的，那么也談不上內(nèi)在動(dòng)機(jī)了，這個(gè)時(shí)候該怎么辦呢？是否OKR就不適用了？是否就只能通過(guò)外部管理手段，比如胡蘿卜加大棒的方式，去強(qiáng)制大家完成工作了？如果無(wú)論是員工還是主管都認(rèn)為這項(xiàng)工作確實(shí)沒(méi)有任何價(jià)值和意義，那么可能也只能如此了。
但我想說(shuō)的是，價(jià)值和意義其實(shí)是人為注入的，沒(méi)有天生就有意義的事。拿搬磚來(lái)說(shuō)，它是一個(gè)苦力活，十分乏味，但是對(duì)一個(gè)虔誠(chéng)的信徒來(lái)說(shuō)，他會(huì)覺(jué)得這是在為上帝工作，特別有價(jià)值和意義。如果你不是虔誠(chéng)的信徒，你一定也無(wú)法理解電影《岡仁波齊》中的普拉村村民尼瑪扎堆為什么要踏上那樣艱辛的朝拜之路，于他而言，那不是一件苦差事，那是神圣的。
所以，即便是搬運(yùn)工，如果適度地注入工作的意義，同樣能調(diào)動(dòng)工人內(nèi)心的自主奮斗熱情，OKR同樣適用。
適用是一回事，準(zhǔn)備度又是另外一回事。一般而言，我們會(huì)從業(yè)務(wù)不確定性程度、管理成熟度、員工成熟度三個(gè)維度評(píng)估團(tuán)隊(duì)開(kāi)展OKR的準(zhǔn)備度（見(jiàn)下圖）。
圖：OKR準(zhǔn)備度評(píng)估模型
成熟度評(píng)估要素1：業(yè)務(wù)不確定性程度
如果業(yè)務(wù)不確定性程度較高，那么OKR天然適合。OKR強(qiáng)調(diào)敏捷性，強(qiáng)調(diào)快速適配業(yè)務(wù)需求不斷調(diào)整目標(biāo)，這些都能很好地應(yīng)對(duì)不確定性。創(chuàng)新業(yè)務(wù)本身就是不確定的，需要鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員去冒險(xiǎn)，因而不能用預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)去考核員工，這樣只會(huì)限定員工的冒險(xiǎn)嘗試，所以創(chuàng)新業(yè)務(wù)也特別適合采用OKR。
如果業(yè)務(wù)本身是確定的，就像組裝汽車零部件一樣，那么傳統(tǒng)上管理者傾向于采用泰勒式管理方式，對(duì)工作過(guò)程進(jìn)行嚴(yán)格和精細(xì)化的管控，以提升每一環(huán)節(jié)的工作效率。這樣做的后果，等于剝奪了員工對(duì)工作的自主權(quán)，讓工作變得了無(wú)生趣，工作最后實(shí)際上僅僅淪為了一種謀生手段，員工實(shí)際上變成了被操控的機(jī)器，是在被動(dòng)工作，并沒(méi)有發(fā)揮積極主動(dòng)性。此時(shí)，如果換一種思路，采用OKR賦予員工一定的工作自主性，給工作注入意義，同樣能釋放員工的工作積極性和主動(dòng)性。只不過(guò)，這需要管理者先轉(zhuǎn)變管理理念。
成熟度評(píng)估要素2：管理成熟度
OKR強(qiáng)調(diào)目標(biāo)要自下而上制定，從而激發(fā)下屬對(duì)目標(biāo)的承諾意識(shí)。這需要管理者敢于放權(quán)，基于信任進(jìn)行管理，放手讓員工去發(fā)揮，過(guò)程中提供相應(yīng)的幫助和支持，確保團(tuán)隊(duì)成員的努力同公司的戰(zhàn)略規(guī)劃匹配。
如果主管事無(wú)巨細(xì)什么都管，那么他的管理理念和OKR是沖突的，也就不適合引入OKR，即便引入了，也會(huì)把OKR做成另外一種形式的KPI。從這個(gè)角度看，要轉(zhuǎn)變到OKR上，團(tuán)隊(duì)主管須先轉(zhuǎn)變管理風(fēng)格，信任是開(kāi)展OKR的前提。
政治社會(huì)學(xué)家詹姆斯·麥克格雷格·伯恩斯（James MacGregor Burns）在1978年撰寫(xiě)了《領(lǐng)導(dǎo)力》（Leadership）一書(shū)，將領(lǐng)導(dǎo)力分為變革型領(lǐng)導(dǎo)力和交易型領(lǐng)導(dǎo)力兩種：
變革型領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)改變下屬的價(jià)值與信念，提升其需求層次，使下屬能意識(shí)到工作目標(biāo)的價(jià)值，或是為規(guī)劃愿景、使命以激勵(lì)下屬，進(jìn)而使下屬愿意超越自己原來(lái)的努力程度，并且?guī)椭聦賹W(xué)習(xí)新技能、開(kāi)發(fā)新潛能，增進(jìn)組織的整體效能。
交易型領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)者與成員之間的關(guān)系是純粹的價(jià)值交換關(guān)系，在領(lǐng)導(dǎo)者與部下之間存在著一種契約式的交易。在交換中，領(lǐng)導(dǎo)給下屬提供報(bào)酬、實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)、晉升機(jī)會(huì)、榮譽(yù)等，以滿足下屬的需要與愿望；而下屬則以服從領(lǐng)導(dǎo)的命令指揮，完成其所交給的任務(wù)作為回應(yīng)。
OKR需要領(lǐng)導(dǎo)具備某種程度的變革型領(lǐng)導(dǎo)力，以愿景、使命和工作意義去驅(qū)動(dòng)員工自我努力，而非單純的物質(zhì)激勵(lì)驅(qū)動(dòng)。
成熟度評(píng)估要素3：?jiǎn)T工成熟度
OKR希望激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。而員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)受其所處的馬斯洛需求層級(jí)所制約。當(dāng)員工的主要訴求是物質(zhì)和金錢(qián)訴求時(shí)，你很難和他們?nèi)ヌ接懺?shī)和遠(yuǎn)方。這也是為什么在早些年中國(guó)經(jīng)濟(jì)還處于比較初級(jí)階段，大部分人還在為溫飽而奔勞時(shí)，很少有企業(yè)嘗試引入OKR，而現(xiàn)今中國(guó)經(jīng)濟(jì)大幅改善，造就了大量的中產(chǎn)階級(jí)之后，OKR在國(guó)內(nèi)大受歡迎。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們的生活水平不斷提高，需求層次也不斷攀升，做事的動(dòng)機(jī)相應(yīng)上升到了內(nèi)在動(dòng)機(jī)層次。
這可以從我的一個(gè)經(jīng)歷上得到驗(yàn)證。自2012年起，我在華為內(nèi)部持續(xù)開(kāi)展組織診斷，最初問(wèn)員工：你對(duì)你的主管有什么建議嗎？相當(dāng)數(shù)量的員工會(huì)說(shuō)：“主管太忙了，都沒(méi)怎么管我們，我希望主管能多管管我們?！币簿褪钦f(shuō)，員工覺(jué)得主管不是管多了，而是管少了。后來(lái)，隨著華為不斷提升其薪酬水平，使其回報(bào)處于行業(yè)的75分位甚至90分位，引入人員的素質(zhì)持續(xù)提升。這個(gè)時(shí)候再去給團(tuán)隊(duì)做組織診斷的時(shí)候，員工反映的大多變成了這樣：“我希望主管能少一些管束，流程能更簡(jiǎn)化一些?！睆南Ｍ还艿较Ｍ嗍跈?quán)，這里面反映的是員工素質(zhì)的巨大飛躍。在此背景下引入OKR，深受員工的歡迎，他們認(rèn)為早就應(yīng)該這樣。
因此，在開(kāi)展OKR前，請(qǐng)先評(píng)估一下你團(tuán)隊(duì)的員工，他們是否足夠成熟？是否有主動(dòng)做事的激情？如果沒(méi)有，那么你需要先促成這一點(diǎn)，否則倉(cāng)促引入OKR，只會(huì)帶來(lái)更多混亂。
來(lái)源：本文節(jié)選自《績(jī)效使能：超越OKR》（況陽(yáng)著），經(jīng)機(jī)械工業(yè)出版社授權(quán)原創(chuàng)發(fā)布。
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