編者按：本文來自微信公眾號“星空時間（ID：Time4Space）”，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
偉大的創(chuàng)業(yè)公司離不開偉大的團隊。很多投資人在考察項目時，除了考察項目本身，還更看重創(chuàng)始人團隊——一個高效的團隊富有激情、有創(chuàng)造力，能精準執(zhí)行創(chuàng)業(yè)愿景。
如何打造一個相互支持的、全面的創(chuàng)業(yè)團隊？怎么讓他們相互促進，共同發(fā)展？在本期星課堂中，Appster 創(chuàng)始人 Josiah Humphrey 將從服務 400 多個團隊的經(jīng)驗入手，教你如何打造一個成功的創(chuàng)業(yè)團隊。
為什么說團隊是創(chuàng)業(yè)成功的必備品？
風投數(shù)據(jù)公司 CB Insights 對超過 100 家近期失敗的創(chuàng)業(yè)公司進行了研究，結(jié)果如下：
孟子曰，天時不如地利，地利不如人和。人才是最關鍵的因素，市場、資金情況隨時可能發(fā)聲改變，但偉大的團隊能正確應對，始終立于不敗之地。
Facebook 創(chuàng)始人扎克伯格也認為「團隊是最重要的事情」：「作為一個想創(chuàng)造些什么出來的創(chuàng)業(yè)者來說，真正需要的是一個優(yōu)秀的團隊。我把所有的時間都花在了創(chuàng)建團隊上。」
Y Combinator 聯(lián)合創(chuàng)始人保羅·格雷厄姆則警告說，創(chuàng)業(yè)者沒法一個人干完所有的事情：
「一個人想要創(chuàng)業(yè)辦一家公司太難了。即使創(chuàng)始人可以一個人做完所有的工作，也需要同事們集思廣益，需要一起反思曾經(jīng)做出的錯誤的決定。當出現(xiàn)麻煩的時候，要一起加油。然而，創(chuàng)始人之間的爭斗太平常了，我們投資的創(chuàng)業(yè)公司中有 20% 的團隊出現(xiàn)過創(chuàng)始人團隊有人離開的情況。人心不齊何以征戰(zhàn)天下？」
那么，如何創(chuàng)建、維護一個強大而富有成效的創(chuàng)業(yè)團隊呢？我們來看看 6 個具體的策略。
1、以身作則
作為創(chuàng)始人和 CEO，如果沒有展現(xiàn)出令人信服的能力和品格，創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人根本沒辦法要求其他人相信并幫助自己實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)愿景。
著名的 Betari Box 充分體現(xiàn)了一個人的態(tài)度和行為必然影響另一個人的重要觀點：
拿破侖的軍隊對他的忠誠度很高，因為他積極加入了士兵隊伍一起戰(zhàn)斗。換句話說，拿破侖以身作則帶來了帝國的崛起——你也需要做一個以身作則的創(chuàng)始人。
因此，創(chuàng)業(yè)者必須明白，創(chuàng)始人的思考、執(zhí)行和溝通方式都會影響團隊的積極性、奉獻精神和信心等等。
2、適當?shù)膱F建活動是有必要的
1950 年至 2007 年間進行的 103 項研究的數(shù)據(jù)分析表明，團隊建設活動對團隊績效具有可衡量和積極的影響，特別是在信任、協(xié)調(diào)和溝通方面。
設計和提供有效的團隊建設活動的關鍵是避免出現(xiàn)不自然或其他強制的情況。假設某一天，創(chuàng)始人宣布下周舉辦團建活動，全體員工去一個私家小樹林里的別墅度假，你是否會覺得「不自然」、「被強迫」？
一般來說，團建活動建議在團隊成員都熟悉或相關的環(huán)境中進行。例如，志愿者工作、體育運動、旅行、聚餐，等等。當團隊成員之間互動時，可以進行真正的團隊建設。
3、會議是生產(chǎn)力的殺手
Atlassian 的一項研究表明，技術人員每月平均花費超過 30 小時的時間坐在會議上，超過 50％的時間被證明是無效的。此外，研究中絕大多數(shù)的員工承認他們在會議期間在干其他事情或放空，只有不足一半的人在抱怨會議毫無意義或太頻繁。
不過，這并不是說創(chuàng)業(yè)公司應該避免開會。重要的是有效地決定何時召開會議，會議應采取何種形式。
我建議，作為一個初創(chuàng)公司，可以根據(jù)以下方式確定是否應該要開全體會議。
例如，每天的會議在同一時間、地點（通常在早上）舉行。團隊成員嚴格按時進行（通常為 15 分鐘），以保持討論活躍、相關度和影響力。
如果每日的晨會能帶動團隊成員的士氣、團結(jié)和效能，那么就可以嘗試用日常會議替代傳統(tǒng)的商務會議——團隊成員也許會更喜歡這種方式。
4、放權(quán)，不要所有事都親力親為
傳統(tǒng)的商業(yè)智慧和實踐都傾向于微觀管理：一批上層員工不斷關注和管理下層工作人員的日常生活習慣。微觀管理應該提高效率，防止生產(chǎn)力下降，并使人們更加「負責任」。
然而，創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)務類型不同，需要根據(jù)自身業(yè)務做出相應的調(diào)整。研究表明，選擇和自主權(quán)會對初創(chuàng)企業(yè)員工的幸福感、積極性和表現(xiàn)產(chǎn)生積極的影響。
為了提高與團隊成員的表現(xiàn)和工作滿意度，創(chuàng)始人可以為員工提供以下四種動力中的一些（或全部）自主權(quán)：
工作時間——以工作結(jié)果為導向；
工作方式——讓員工自主選擇工作的方式，只要能完成工作任務；
工作伙伴——盡可能為員工提供選擇工作伙伴的機會。這可能很難實現(xiàn)，特別是當團隊規(guī)模比較小的時候。
工作內(nèi)容——留出一定的「創(chuàng)意時間」，讓員工做自己喜歡做的事情。一個著名的（經(jīng)過時間考驗）的例子是 Google 的 20％的政策：每個 Google 員工都可以在其工作周內(nèi)花費 20％的時間來完成其主要任務以外的項目。隨著時間的流逝，這種做法已經(jīng)帶來了許多 Google 的核心功能，包括 Gmail 和 AdSense。
不過，創(chuàng)業(yè)者需要記住，自主權(quán)最終應歸結(jié)于實現(xiàn)正確的平衡：自由太多和太少可能會對團隊造成嚴重破壞，從而影響業(yè)務發(fā)展。
5、關注內(nèi)在動機
增強自主權(quán)可以讓團隊積極表現(xiàn)，努力工作的原因之一是自主鼓勵員工利用內(nèi)在動機。內(nèi)在動機是來自內(nèi)部的驅(qū)動力、熱情和激情，而不是來自外部來源的外部動機（如老板的威脅）。
海蒂·格蘭特·哈爾沃森解釋了為什么創(chuàng)業(yè)者關注提升員工內(nèi)在動機的策略至關重要：
「你希望團隊成員看到他們追求的目標具有真正的價值。事實上，你希望他們自己做出目標... 研究表明，最大的動機和最個人的滿足來自于我們?yōu)樽约哼x擇的目標。自我選擇的目標創(chuàng)造了一種特殊的動機，稱為內(nèi)在動機。當人們有內(nèi)在動機時，他們會更有創(chuàng)意，更深入地處理信息，在困難面前能堅持更久，表現(xiàn)的更好。內(nèi)在的動機是令人敬畏的能力，能讓我們繼續(xù)前進。」
以下是影響動機的幾個重要動力：
受到挑戰(zhàn)：當人們追求個人有意義的目標，但不一定能確定實現(xiàn)時，人們就有更大的動力去取得成功。
好奇心：內(nèi)在的動機和增強的好奇心互相影響學習和探索。
合作與競爭：在有些情況下，幫助別人、進行友好而支持的競爭，可以增加動力。
認識：根據(jù)麥肯錫的研究，當員工反饋問題時做出積極的回應比給予員工金錢獎金更有價值、更有活力。
6、使用目標和關鍵結(jié)果法（OKR）
目標和關鍵成果法（OKR）是為公司、團隊甚至個人創(chuàng)建結(jié)構(gòu)的有效手段。該系統(tǒng)起源于英特爾，被 Google 普及，并被 Zynga、Palantir 和 Square 等公司采用。
以下是 OKR 流程的簡要說明：
建立目標：例如，將網(wǎng)站加載速度提高 30％，增加客戶參與度 15％等。
建立一些主要成果：例如，Google 使用 0 到 1.0 的規(guī)模，完美達到目標就是的 1.0（盡管 Google 工程師預計最終結(jié)果會在 0.6 到 0.7 左右）。
執(zhí)行任務并計算結(jié)果
雖然這種方法在今天不是很受歡迎，但是大公司（例如 Google，Zynga，Palantir 和 Square）的各種工程師都承認，當他們密切關注他們的 OKR 時，他們的工作最有成效的。
