最近讀一本OKR的書，我們談一波OKR，從一道測(cè)試題開始。
一
從OKR的測(cè)試題開始
關(guān)于OKR實(shí)施，你認(rèn)為以下看法準(zhǔn)確的是：
A、OKR是一種更好的績(jī)效評(píng)價(jià)方式。
B、OKR不過是傳統(tǒng)績(jī)效管理的公開版。
C、OKR只適用于業(yè)務(wù)不確定性團(tuán)隊(duì)。
D、OKR就是員工想定什么目標(biāo)就定什么目標(biāo)。
E、挑戰(zhàn)性目標(biāo)制定了就可以激發(fā)員工挑戰(zhàn)目標(biāo)了。
你的選項(xiàng)是什么？作者認(rèn)為以上說法都不對(duì)。
A、OKR無關(guān)績(jī)效評(píng)價(jià)，它有4個(gè)重要的理念：公開透明、敏捷開放、自下而上和評(píng)價(jià)解耦。
OKR的目標(biāo)完成率和績(jī)效評(píng)價(jià)是解耦（分開的），這樣才釋放了員工制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)的心理包袱。
OKR內(nèi)在動(dòng)機(jī)是3個(gè)基本心理需求，即自主、勝任和關(guān)系，只有真正滿足內(nèi)在動(dòng)機(jī)理念的做法，才是OKR所倡導(dǎo)的。
B、OKR不等于績(jī)效管理的公開版。
OKR是發(fā)展導(dǎo)向的，是基于內(nèi)在動(dòng)機(jī)理念的，自下而上的，而傳統(tǒng)績(jī)效管理是評(píng)價(jià)導(dǎo)向的，是基于外部動(dòng)機(jī)的，自上而下的，兩者有根本性的理念差異。
C、OKR是基于內(nèi)在動(dòng)機(jī)理念的一種績(jī)效使能方法。
它不僅適合業(yè)務(wù)不確定性場(chǎng)景，同樣適合業(yè)務(wù)目標(biāo)很清晰、很穩(wěn)定場(chǎng)景，它希望激發(fā)員工內(nèi)心的自主挑戰(zhàn)意愿，出于內(nèi)在動(dòng)機(jī)而愿意付出超越職責(zé)的努力
D、OKR倡導(dǎo)自下而上的目標(biāo)制定方式，但并不意味著員工想定什么就定什么。
在員工制定個(gè)人目標(biāo)前，需要組織大家一起制定組織的目標(biāo)，而組織目標(biāo)的輸入就是組織的戰(zhàn)略，管理者需要結(jié)合上層組織的戰(zhàn)略需要，明確指出團(tuán)隊(duì)在接下來需要重點(diǎn)突破的方向。
E、員工挑戰(zhàn)性目標(biāo)制定出來之后，如果只是放在那兒，對(duì)員工并沒有起到任何激發(fā)作用。
OKR制定之后的實(shí)施過程同樣重要，要在過程中持續(xù)關(guān)注目標(biāo)的達(dá)成，只有這樣，才能真正達(dá)到對(duì)員工的激發(fā)效果。
作者這么講解，估計(jì)你跟小編一樣，依然不太能理解OKR，再往下看。
二
OKR跟績(jī)效管理，有什么不一樣？
說一個(gè)電燈的故事。
愛迪生1878年開始研究電燈，一開始毫無實(shí)用價(jià)值，終于在1880年，愛迪生才試制出能持續(xù)點(diǎn)亮1200個(gè)小時(shí)的竹碳絲白熾燈。
但是，當(dāng)時(shí)人們廣泛使用的是煤氣燈，對(duì)電燈的興趣并不是很大，而且，當(dāng)人們看見電線橫在空中，害怕把雷電引下來傷人。
追不得已，愛迪生宣布凡是愿意用電燈的人，可以免費(fèi)試用3個(gè)月。盡管采取這些措施，用電燈的家庭還是不見增多。
從1882年愛迪生開始供應(yīng)電燈，直到1935年，煤氣燈被全部拆除，兩者前后共存53年時(shí)間！
當(dāng)大家都在追問，OKR跟傳統(tǒng)績(jī)效管理有什么不一樣的時(shí)候，作者用愛迪生的電燈替換煤氣燈的故事想告訴大家，OKR替換傳統(tǒng)績(jī)效管理還有一個(gè)一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。
如果你認(rèn)為OKR只是一個(gè)工具或方法，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)工具和之前的工具也并沒有什么不同，就像電燈和煤氣燈一樣，都只是點(diǎn)亮了的一盞燈，并且似乎在電燈剛出來之初煤氣燈更廣泛一些。
只有你認(rèn)為OKR不僅僅是一種工具和方法，更是一種理念的人，才真正掌握其精髓。
作者認(rèn)為，OKR和傳統(tǒng)績(jī)效管理，兩者不是N和1的差別，也不是1和0的差別，而是N和-1的區(qū)別，是Y和X的差別，是心流和焦慮的差別。
作者總結(jié)，OKR跟傳統(tǒng)績(jī)效管理對(duì)比，有三個(gè)力量：
1、自主的力量。過去，工作只能被動(dòng)等待主管分配，現(xiàn)在，越來越多的團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)由員工自己來定，部分團(tuán)隊(duì)甚至90%都是用自主認(rèn)領(lǐng)的方式開展工作，并將帶動(dòng)交付效率并實(shí)現(xiàn)了20%以上的提升。
2、公開的力量。過去，員工在工作方法上一直不得要領(lǐng)，當(dāng)他查看了其他同事的OKR，并從中學(xué)習(xí)到工作思路和開展方法后，進(jìn)步顯著。
3、挑戰(zhàn)的力量。過去，不超過10%的員工敢于提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)，現(xiàn)在，在越來越多的團(tuán)隊(duì)里，敢于提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)的員工比例逐漸達(dá)到了30%以上。
華為人這么評(píng)價(jià)OKR的: “我感覺OKR在華為的引入，就和當(dāng)年華為引人IPD一樣，大家都覺得和之前差不多，但是說不明白哪里差不多。但后來我們無一例外都發(fā)現(xiàn)IPD給華為公司帶來了巨大好處，我感覺OKR也會(huì)這樣。”
三
OKR與適用場(chǎng)景
作者定義了三個(gè)評(píng)估維度。
1、業(yè)務(wù)的不確定性——高創(chuàng)新、高不確定性業(yè)務(wù)
OKR強(qiáng)調(diào)敏捷性，強(qiáng)調(diào)快速適配業(yè)務(wù)需求不斷調(diào)整目標(biāo)，如果業(yè)務(wù)不確定性程度較高，那么OKR天然適合。
創(chuàng)新業(yè)務(wù)本身是不確定的，需要鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員去冒險(xiǎn)，不能用預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)去考核員工，因此，OKR特別適合創(chuàng)新業(yè)務(wù)。
反之，如果業(yè)務(wù)本身是確定的，就像組裝汽車零部件一樣，管理上傾向于采用泰勒式管理方式的，員工就像被操控的機(jī)器，是在被動(dòng)工作，這樣的場(chǎng)景是不太適合的。
2、管理成熟度——授權(quán)、扁平化、公開回報(bào)
OKR強(qiáng)調(diào)目標(biāo)要自下而上制定，從而激發(fā)下屬對(duì)目標(biāo)的承諾意識(shí)。
如果管理者事無巨細(xì)什么都管，那么他的管理理念和OKR是沖突的，也就不適合引入OKR，即便引入了，也會(huì)把OKR做成另外一種形式的KPI。
從這個(gè)角度看，要轉(zhuǎn)變到OKR上，團(tuán)隊(duì)主管須先轉(zhuǎn)變管理風(fēng)格，信任是開展OKR的前提。
3、員工成熟度——自我驅(qū)動(dòng)、基于興趣
當(dāng)員工的主要訴求是物質(zhì)和金錢訴求時(shí)，你很難和他們?nèi)ヌ接懺姾瓦h(yuǎn)方。
這也是為什么在早些年中國經(jīng)濟(jì)還處于比較初級(jí)階段，大部分人還在為溫飽而奔波時(shí)，很少有企業(yè)嘗試引入OKR，而現(xiàn)今中國經(jīng)濟(jì)大幅改善，造就了大量的中產(chǎn)階級(jí)之后，OKR在國內(nèi)大受歡迎。
簡(jiǎn)單的說，OKR是要激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，員工要有主動(dòng)做事的激情。
四
OKR與思維模式
從思維模式來看，作者把人定義了兩種思維。
1、固定型思維：這部分人在工作中傾向于向他人展示自我，證明自已很能干，能勝任安排的工作。這種人非常在惠他人的看法和評(píng)價(jià)，一直試圖證明自己的價(jià)值。在面對(duì)困難和挫折，他們會(huì)非常沮喪甚至抑郁。
2、成長(zhǎng)型思維：這部分人在工作中傾向于關(guān)注自己能否不斷學(xué)習(xí)和提升自我，他們不大在意他人的看法。在面對(duì)困難和推折時(shí)，他們更多看到的是機(jī)會(huì)。
最能代表成長(zhǎng)型思維的是馬云，他說過一句話：“今天很殘酷，明天很殘酷，后天很美好，但大部分人死在了明天晚上。”在面對(duì)困難時(shí)，馬云關(guān)注的是“后天”的美好，而不是今天和明天的殘酷。
與思維模式對(duì)應(yīng)，目標(biāo)也可大致分成兩種類型。
1、績(jī)效目標(biāo)（performance goal）：在他人面前展現(xiàn)自我才華，表現(xiàn)得比他人更好為目的的目標(biāo)，又稱表現(xiàn)型目標(biāo)。例如：確保個(gè)人上半年銷售業(yè)績(jī)?cè)诓块T的排名進(jìn)入前三名。
2、學(xué)習(xí)型目標(biāo)（mastery goal）：追求自我能力提升和自我成長(zhǎng)為目的的目標(biāo)，又稱成長(zhǎng)型目標(biāo)。例如：提升談判水平，同區(qū)域三大主要客戶建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
說那么多，作者想表達(dá)的是——用OKR的時(shí)候，設(shè)定學(xué)習(xí)型目標(biāo)會(huì)更有效果。
如果工作相對(duì)比較容易，既定的績(jī)效目標(biāo)會(huì)更有激發(fā)作用，擁有固定型思維的人的優(yōu)勢(shì)更明顯，他們希望借此證明自己很能干。
如果工作相對(duì)較難，需要更多的創(chuàng)造性和堅(jiān)持時(shí)，學(xué)習(xí)型目標(biāo)會(huì)更有激發(fā)作用，此時(shí)擁有成長(zhǎng)型思維的人的優(yōu)勢(shì)更突出。
固定型思維可以促成量的提升，而成長(zhǎng)型思維可以帶來質(zhì)的提升。
五
OKR的制定過程
作者定義了OKR制定的四個(gè)關(guān)鍵步驟。
1、團(tuán)隊(duì)OKR制定
采用群策群力、目眾籌方式完成，由團(tuán)隊(duì)共同討論制定出團(tuán)隊(duì)OKR，明確團(tuán)隊(duì)未來的努力方向，OKR眾籌通常是在一次集中會(huì)議上完成。
2、個(gè)人OKR制定
員工在制定個(gè)人OKR時(shí)，需要思考如何承載團(tuán)隊(duì)OKR，并結(jié)合個(gè)人興趣、能力，思考自己可以在哪些方面為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)做貢獻(xiàn)，形成自己的個(gè)人OKR。
3、OKR圍觀與刷新
團(tuán)隊(duì)OKR初稿制定并錄入OKR IT平臺(tái)后，團(tuán)隊(duì)主管應(yīng)發(fā)起圍觀請(qǐng)求，邀請(qǐng)所有相關(guān)團(tuán)隊(duì)成員就團(tuán)隊(duì)OKR發(fā)表意見。團(tuán)隊(duì)主管應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注團(tuán)隊(duì)外部其他人員的意見。個(gè)人OKR同樣如此。
4、社交化輔導(dǎo)與反饋
所謂“社交化輔導(dǎo)”，就是OKR定稿并進(jìn)入實(shí)施環(huán)節(jié)以后，不僅是主管，所有團(tuán)隊(duì)成員都可以對(duì)OKR的進(jìn)展發(fā)表意見。
六
OKR——從使命到任務(wù)
最后，我們來回顧一下，OKR核心理念是什么？
OKR中的O，即目標(biāo)，是一種追求和方向。KR，即關(guān)鍵結(jié)果，是通向這個(gè)方向的里程碑。
OKR強(qiáng)調(diào)，在做一件事情時(shí)，需要先明確目標(biāo)，找到做事的價(jià)值和意義，然后再去思考如何達(dá)成這個(gè)目標(biāo)的衡量方法，即關(guān)鍵結(jié)果。
OKR從哪里來的呢，作者認(rèn)為，OKR源于組織戰(zhàn)略。
更準(zhǔn)確地說，O通常需要支撐組織戰(zhàn)略的達(dá)成，而KR則要支撐O的達(dá)成，如果有Action的話，Action要支撐KR的達(dá)成，這是一種逐級(jí)支撐關(guān)系，共同服務(wù)于整個(gè)組織的使命體系。
OKR達(dá)成過程類似攀登珠穆朗瑪峰的過程，OKR特別強(qiáng)調(diào)目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，這一點(diǎn)和登頂珠峰特別吻合的。
最后，安利一下這本書《績(jī)效使能——超越OKR》，作者是況陽，華為13年經(jīng)驗(yàn)。
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