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每當(dāng)我遇到團(tuán)隊(duì)管理方面的問題時，我總會想起大學(xué)時期作為班級體育委員、足球隊(duì)隊(duì)長時經(jīng)歷的一切。
大二時組織參加了學(xué)校的班級足球?qū)官悾谒腥瞬豢春玫那闆r下連贏七場最終贏得冠軍，決賽更是大勝有多名校隊(duì)成員的另外一個班。
于是在后面的兩年中，我們就經(jīng)常成為被挑戰(zhàn)的對象，但因?yàn)槿粘Ｃ?，最好的兩名?duì)員各自為戰(zhàn)且誰都不妥協(xié)，可想而知戰(zhàn)斗力被如何削減了。
在輸?shù)粢粓霰荣惡?，含淚退出和解散了足球隊(duì)。后面我經(jīng)常在想，如果當(dāng)時有一名教練從中周旋，或者我這個隊(duì)長能夠做得更好一些，足球隊(duì)的快樂時光會不會更長一些？
一支普通球隊(duì)雖然幸運(yùn)地贏得了冠軍，但肯定也做對了一些事情。面對壓力的團(tuán)結(jié)一致，利用一切可用時間打磨配合，沒有絕對的位置概念，有人失誤了積極補(bǔ)位，賽后仔細(xì)復(fù)盤……；而瓦解一支球隊(duì)，也許一個原因就夠了。
這周利用一個早上快速翻完了《成就》這本書，書中主要講的是橄欖球教練比爾·坎貝爾從體育界轉(zhuǎn)到商界后，秉承“教練型領(lǐng)導(dǎo)方式”，成為硅谷若干公司和大佬的業(yè)務(wù)和心靈導(dǎo)師，從而成就了自己，也成就了他人的勵志故事。
聽起來似乎是一本雞湯類讀物，但我個人更喜歡書的英文標(biāo)題《Trillion Dollar Coach: The Leadership Playbook of Silicon Valley's Bill Campbell》，英文標(biāo)題更直白。
寫管理方面的文字很容易陷入“政治正確”的局面，不過看完發(fā)現(xiàn)還是有一些點(diǎn)值得去實(shí)踐的 ，簡單記錄一下。
01
不做“頭銜式管理者”
我經(jīng)常在想的一件事是，如果沒有“產(chǎn)品經(jīng)理”、“開發(fā)經(jīng)理”這個頭銜，團(tuán)隊(duì)里的伙伴還能和我聚在一起把事情做成嗎？
這是之前看一本書里提到Google招聘產(chǎn)品經(jīng)理有一條要求后經(jīng)常在想的一個問題：“無需通過匯報關(guān)系或權(quán)利，可以影響技術(shù)團(tuán)隊(duì)和其他跨職能團(tuán)隊(duì)，完成任務(wù)”。
《成就》這本書第一章寫的是“頭銜讓你成為管理者，員工讓你成為領(lǐng)導(dǎo)者”。這個說法和德魯克經(jīng)常提及的“知識工作者”不謀而合。我們不能對知識工作者進(jìn)行嚴(yán)密和細(xì)致的督導(dǎo)，我們只能協(xié)助他們。
在企業(yè)中，我們要相信優(yōu)秀的員工想把工作做好，有能力做出很棒的東西，而且會充滿能量地投入到工作中。而我們需要做的更多事情是：如何通過支持、尊重和信任來創(chuàng)造這種環(huán)境。
但這些事情說起來容易做起來難，在KPI的壓力下，我們很多行為容易走樣。舉一個簡單的例子，當(dāng)我們讓員工自己制定工作計(jì)劃的時候，很多人會下意識地認(rèn)為時間太長了，最后變成了領(lǐng)導(dǎo)者直接的硬性要求。這個過程和上面說的“支持、尊重和信任”背道而馳。
我觀察到的情況，大部分工程師報的時間都比較激進(jìn)，一般只在吃虧后才會保守一些。如果有支持、尊重和信任，也許一次任務(wù)時間估不準(zhǔn)，那下次呢？再下次呢？是不是可以逐漸做得更好？而一旦他們習(xí)慣了只接收指令，時間不夠會導(dǎo)致抱怨，時間長了也與他們無關(guān)。
當(dāng)然，例外情況肯定存在。如果員工都有“主人翁精神”，那還要管理者做什么？杰拉爾德·溫伯格在《成為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者》一書中指出：領(lǐng)導(dǎo)者的主要作用是激勵、組織和創(chuàng)新。最終的目標(biāo)其實(shí)都是一樣的，讓自己和員工成為更好的人，去達(dá)成更高的目標(biāo)。
02
建立信任
還是上面Google面試產(chǎn)品經(jīng)理的問題，其答案是產(chǎn)品經(jīng)理不依靠權(quán)利和匯報關(guān)系建立影響力的最好辦法，就是建立信任。當(dāng)大家相信你在推進(jìn)正確的事情，自然也就愿意聚在你周圍，配合你去交付產(chǎn)品特性。
但建立信任不是一件容易的事情，你能在受到傷害的時候也能感覺安全嗎？領(lǐng)導(dǎo)劈頭蓋臉地、不分青紅皂白地罵你一頓，你知道他可能是對你有更高的期望，自尊心可能讓你憤而辭職，但信任可以化解危機(jī)。
在書中作者提出了一個概念：「心理安全」。我們通常會認(rèn)為最好的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是由能力互補(bǔ)并且性格相似的人組成，但 Google 調(diào)研的結(jié)果表明，最好的團(tuán)隊(duì)是心理安全感最強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，而心理安全感源于信任。
信任并不意味著總是要認(rèn)同別人，事實(shí)上，信任能讓人更容易地不認(rèn)同某人的觀點(diǎn)。
在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，經(jīng)常會存在意見分歧的情況，技術(shù)的爭論、方案的討論都在所難免，有的時候還會爭鋒相對。但心理安全高的團(tuán)隊(duì)，在處理“碰撞和沖突”時有更多回旋的空間。
在《成就》這本書里，作者提到：「事務(wù)沖突是健康的，它對做出最好的決策關(guān)系重大，但它也與人際沖突高度相關(guān)，而后者會導(dǎo)致決策失準(zhǔn)和士氣下降」。該怎么辦呢？還是建立信任。相互信任的團(tuán)隊(duì)之間仍然會存在分歧，但當(dāng)分歧出現(xiàn)的時候，彼此情感上的怨恨會少很多。
總結(jié)來說，在建立信任這一點(diǎn)上。比爾·坎貝爾的做法是，他只指導(dǎo)那些愿意被指導(dǎo)的人，如果你通過了上面的測試，他會全神貫注地傾聽，保持完全的坦誠，相信被他指導(dǎo)的人能夠取得非凡的成就，并且會非常忠誠。
03
先解決團(tuán)隊(duì)問題，再解決問題本身
這一點(diǎn)也讓我有所觸動，大部分時候，我們更傾向于關(guān)注眼前的問題。情況如何？有什么問題？我們有什么選擇？諸如此類。這些問題都值得去探討，但其實(shí)更應(yīng)該關(guān)注的是，誰在解決這個問題？我們是否有合適的解決問題的人？他們有沒有獲得成功所需的資源？
昨天還在和領(lǐng)導(dǎo)討論，怎么招到比我們更厲害的人，并有方法讓人才留下來。在書里，比爾·坎貝爾會在人們身上尋找四種特質(zhì)。第一，不一定是學(xué)習(xí)成績好，更多的是要能夠在不同領(lǐng)域快速學(xué)習(xí)并開展工作。第二，必須努力工作。第三，非常正直可靠。第四，必須具備一個很難被定義的特征：堅(jiān)韌不拔，指的是在被擊倒后，有熱情和毅力站起來并再次沖鋒的能力。
人對了，問題可能就不再是問題了。
解決團(tuán)隊(duì)問題的過程中，還有一些基礎(chǔ)的問題。比如要用贊揚(yáng)來領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍、輔以建設(shè)性的反饋；作為負(fù)責(zé)人需要帶頭全情投入；發(fā)現(xiàn)組織中那些只要稍微提醒一下大家就能做得更好的小缺陷。
總的來說，面對問題時，我們首先應(yīng)該關(guān)心的不是問題本身，而是負(fù)責(zé)解決這個問題的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)組建好，問題就能解決好。
04
其他
書中還有一些比較接地氣的方法，比如：
傾聽。這是一個需要努力學(xué)習(xí)的技能，大部分時候很多人一旦坐上管理者的位置，就習(xí)慣滔滔不絕地說，而很少能做到去傾聽員工內(nèi)心真實(shí)的想法。
真誠。書中說比爾·坎貝爾傾聽別人談話的時候，并不是在想怎么把自己的想法強(qiáng)加給對方。他只是真誠的希望了解對方、發(fā)自內(nèi)心幫助他人，希望這些人變得更好。
鼓勵。要做一個給予別人能量的人，不要做抽走別人能量的人。不斷鼓勵他人，給予別人能量，被證明是教練最重要的兩大特質(zhì)。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要善于鼓勵和蓄能。
05
寫在最后
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