今天周報的題目是一句譯文，英文原文是：

Your title makes you a manager. Your people make you a leader.

這句話是比爾·坎貝爾（Bill Campbell）經(jīng)常掛在嘴邊的話。

我最近讀了 Google 的前 CEO 埃里克·施密特和產(chǎn)品負責人喬納森·羅森伯格為了紀念他們共同的教練比爾·坎貝爾而合著的一本書 ——  'Trillion Dollar Coach'（中文譯名《成就》）。

坎貝爾認為：「總」、「老板」、「經(jīng)理」、「CEO」、「CTO」 ... 這些只是企業(yè)內(nèi)部的頭銜，說明你是一個管理者，但你「管理」的那些人是否真的認同和信任你，愿意追隨你，100 % 的貢獻自己的才華，才是更重要的事。

今天我就來寫這本書和這個人，聊聊我學到的坎貝爾的管理哲學。這個話題看似與投資沒有直接的關系，這些東西不會在資產(chǎn)負債表、利潤表或組織架構(gòu)圖上，但其實它們非常有價值。

之前在且慢，除了產(chǎn)品本身，更讓我開心的事情是我和我的伙伴們一起打造了一個團隊和一種文化。然而在 4 年多的過程中，我們也有過不少困擾：

• 如何讓團隊內(nèi)部溝通的更加充分？

• 如何才能兼顧團隊融洽的氛圍和鼓勵大家辯論以尋求真相？

• 如何平衡短期的業(yè)務問題和長期的團隊建設？

這本書幾乎幾乎解答我所有的疑問。

我的讀者朋友中有很多創(chuàng)業(yè)者、公司高管、投資者，也有很多未來要成為「領導者」的你們，希望這些思考對你也有幫助。

誰是比爾·坎貝爾？

2018 年底讀約翰·杜爾（John Doerr）的《這就是 OKR》的時候，驚訝的發(fā)現(xiàn)這本介紹 OKR 的書，卻花了整整一章來講一個叫「比爾·坎貝爾」（Bill Campbell）的人。約翰·杜爾可是大名鼎鼎，他是 KPCB 的合伙人，是美國著名的風險投資家，他投出過 Google、Amazon、SUN 等公司。就是這樣一個傳奇人物，把比爾·坎貝爾稱作是半個硅谷背后的男人。

于是我開始研究這個之前沒有聽說過的名字。

我查到在 2016 年比爾·坎貝爾的葬禮上，大約有 1000 多人參加，包括 Google 創(chuàng)始人布林和佩奇、Google 前 CEO 施密特、Facebook 創(chuàng)始人扎克伯格和 COO 桑德伯格、蘋果 CEO 庫克、亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯、微軟總裁史密斯、風險投資家杜爾和本·霍洛維茨等 ... 這些大佬聚在一起，是為了送他們共同的好朋友和教練最后一程。

我又發(fā)現(xiàn)比爾·坎貝爾是喬布斯一生的摯友和教練，他們在周日下午散步的習慣持續(xù)了很多年，在坎貝爾去世后，蘋果在官網(wǎng)上專門掛出悼念的海報，認為坎貝爾對蘋果的貢獻怎么都不為過。

意外的是，比爾·坎貝爾還同時是 Google 的 CEO 施密特的教練，Google 的兩個創(chuàng)始人和施密特都認為，如果沒有比爾·坎貝爾就沒有今天的 Google。

最后，更神奇的是，比爾·坎貝爾原本是一名橄欖球教練，直到 39 歲才進入商界。

我太好奇了，是什么能讓一個橄欖球教練變成全硅谷的大佬心中的「好朋友」和「教練」？他帶給硅谷科技公司的又究竟是什么？

遺憾的是，坎貝爾非常低調(diào)，他并沒有什么公開的采訪和演講，網(wǎng)上能查到的有關他的資料也非常有限。

還好，Google 的前 CEO 埃里克·施密特和產(chǎn)品負責人喬納森·羅森伯格為了紀念他，在兩年多的時間里采訪了多位坎貝爾生前指導過的人，寫下了這本書 —— 'Trillion Dollar Coach'，中文譯名為《成就》。

我仔細閱讀了這本書，整理了兩遍筆記，我想我大概找到了背后的原因。

從「產(chǎn)品和團隊」說起。

產(chǎn)品和團隊

雖然是橄欖球教練出身，進入商界后的主要工作是營銷，但是坎貝爾對商業(yè)的看法，和很多商人不同。

他認為企業(yè)的使命是將你對未來的遠見融入產(chǎn)品，并在現(xiàn)實中實現(xiàn)（The purpose of a company is to bring a product vision to life）。

我非常喜歡并認同這句話。無論是一瓶飲料、一杯咖啡、一個搜索框、一部手機、一個App、一棟房子，企業(yè)真正的使命應該是找到自己獨一無二的價值，并把這些注入在產(chǎn)品中，帶到這個世界。

在《喬布斯傳》里，喬布斯也說過類似的話：「公司是人類最神奇的發(fā)明之一，公司的架構(gòu)非常強大。但即便如此，我創(chuàng)建公司的目的只是為了產(chǎn)品，而不是為了錢，我想和真正有意思、有智慧、有創(chuàng)造力的人才共同合作打造產(chǎn)品。創(chuàng)建公司不僅僅是為了打造一個產(chǎn)品，公司是才華的匯聚，是能力的體現(xiàn)，是文化的浸染，是觀點的碰撞，是大家共同合作源源不斷地打造出一個又一個偉大的產(chǎn)品?！?/p>

企業(yè)要想成功，就要不斷開發(fā)出優(yōu)秀的產(chǎn)品。要做到這一點，就必須打造一個團隊，并創(chuàng)造一個放大這些人能力的環(huán)境。

因此，坎貝爾認為，優(yōu)秀的產(chǎn)品和創(chuàng)造它們的團隊是一家優(yōu)秀公司的核心資產(chǎn)，其他所有的一切都應該服務于這個核心。

當然，現(xiàn)在幾乎所有的企業(yè)都在說「團隊最重要」，但真的能做到的并不多。我覺得坎貝爾有兩點做的特別好：

第一，在坎貝爾指導過的企業(yè)中，當問題發(fā)生的時候，他的第一反應總是去關注團隊，而不是解決問題本身；

第二，坎貝爾說的團隊指的是「精誠合作」的團隊，是為了共同目標而一起努力的團隊，是 「1 + 1 > 2」的團隊。

在 Google、Apple 這樣天才云集的團隊里，特別容易出現(xiàn)各自為戰(zhàn)或者相互隔閡?？藏悹栒J為，在這個講求協(xié)作的世界里，公司的命運取決于人和人之間關系的質(zhì)量。

因此，在打造團隊這件事上，他把自己的所有精力放在以下兩件事情：

1. 人是所有事情里最重要的一部分，我們必須努力讓他們變得更好；

2. 建立人與人之間的信任，打造具有「心理安全感」的團隊。

心理安全

如果你看過施密特的另一本書《重新定義公司》，你應該記得里面有一個 Google 內(nèi)部的研究，調(diào)研那些打造出偉大產(chǎn)品的團隊具備什么樣的共同特征。

在所有的因素中，「心理安全」被排在了第一位。我們通常會認為最好的團隊應該是由能力互補并且性格相似的人組成，但 Google 調(diào)研的結(jié)果表明，最好的團隊是心理安全感最強的團隊，而心理安全感源于信任。

信任并不意味著總是要認同別人，事實上，信任能讓人更容易地不認同某人的觀點。

這句話很重要。

在之前打造且慢的過程中，我就曾遇到過這樣的困擾。

我很喜歡為了共同的夢想打拼的伙伴，我們要在一起走一段長路，我很珍惜大家在一起融洽的氣氛。

但另一方面，創(chuàng)業(yè)其實是在尋求創(chuàng)新，創(chuàng)新通常是思維的碰撞甚至沖突的情況下，將各種要素重新組合而找到意想不到的解決方案，從而創(chuàng)造獨特的價值。且慢的歷次比較成功的創(chuàng)新，事后看都來源于團隊的「碰撞和沖突」，盡管當時并不讓人愉快。

這一度讓我很困惑，我不知道平衡點在哪里。

在書中，坎貝爾告訴了我答案。他認為，「事務沖突是健康的，它對做出最好的決策關系重大，但它也與人際沖突高度相關，而后者會導致決策失準和士氣下降」。該怎么辦呢？要建立信任。相互信任的團隊之間仍然會存在分歧，但當分歧出現(xiàn)的時候，彼此情感上的怨恨會少很多。

在團隊日常工作中，無論是群里不經(jīng)意的評論、思考不夠充分的郵件、或是沒有那么留意對方情緒的對話，都會或多或少的引發(fā)一些問題?？藏悹栒J為教練（管理者）需要在人與人之間的裂隙變得更深、演化成永久的分歧之前就發(fā)現(xiàn)它們，并通過填補信息差和糾正溝通不暢予以解決。

他花了大量的時間，通過傾聽、觀察，填補人與人之間溝通和理解的鴻溝。無論是開會前單獨和大家交談、了解大家的想法，會中避免消極和沖突情緒讓大家專注在討論上，還是會后和提案失敗的同事單獨溝通，他努力讓團隊的所有人相信大家都想著「公司第一」，而不是「自我第一」。

當大家不再擔心「他是不是在針對我？」，「老板究竟喜歡哪個提案？」，「我說這個會不會讓她覺得我在找茬？」，大家就可以更「心理安全」的把各自的好點子貢獻出來，辯論平息之后，很可能得到最好的主意。

接下來，無論支持還是妥協(xié)的團隊成員，坎貝爾對大家的要求都是全心投入、毫無保留的執(zhí)行。

往前走

我之前有一個很大的缺點是做決策容易「拖」。

有時候，「拖」的原因是因為信息不夠，怕出錯，因此不愿意決策；另外一種情況是，兩個信任的伙伴一起來找我，讓我在他們僵持不下的方案中挑一個。這時候，「和事佬」的念頭總會浮現(xiàn)出來：「我支持 A 的方案會讓 B 不舒服吧？」

現(xiàn)在我已經(jīng)慢慢克服了這個缺點?？藏悹柛歉亲屛覐膬?nèi)心深處懂得了應該怎么做。

比起表面的和氣，更重要的是建立大家彼此深層次的信任，這個信任可以在分歧產(chǎn)生的時候給大家「心理安全感」。而鼓勵在「心理安全感」之上的分歧和沖突，是商業(yè)創(chuàng)新中不可缺少的。

如果決策困難是因為信息不夠，重要的事情也是「往前走」?？藏悹栒J為，無法決策和決策失誤一樣具有破壞性，他經(jīng)常鼓勵大家的一句話就是：「做決定吧，哪怕是錯誤的也行。重要的是往前走。」

只要開始，就有了迭代的機會，從而把工作推向前進。

傾聽

信任的建立源自于持續(xù)的溝通，而現(xiàn)實情況是，溝通的質(zhì)量很低。

我認為大部分的溝通問題在于，我們只想快速告訴對方我想說的，卻沒有真誠了解對方的渴望。

在書中，所有接受采訪的人都提到了同一個現(xiàn)象：「在接受坎貝爾指導的時候，你會發(fā)現(xiàn)他在全神貫注地傾聽。他不會查看手機上的短信或郵件，也不會心不在焉地看表或者看窗外。他會一直聽你說話?！?/p>

這也是我自己一直在反思的地方。無論是和伙伴一對一的談話，還是和其它人聊天的過程中，我經(jīng)常會滔滔不絕說很多。即使在聽對方表達的間隙，我心里想的也是自己接下來要說什么。

仔細想想，溝通和傾聽的目的是為了彼此了解，是為了交換信息。當你的心都被自己要說的話占滿了的時候，你還有空間留給對方嗎？如果兩個人都是這樣的話，這個溝通的過程有多少信息可以真正的被彼此聆聽并吸收呢？這樣的談話有什么意義呢？

想要學習坎貝爾的傾聽方式，我想需要了解他更深層次的本質(zhì) —— 真誠。

真誠

當坎貝爾傾聽別人談話的時候，他并不把這個過程看作一項必須完成的工作，也不想通過這個過程把自己的想法強加給對方。真正的原因是，他對談話的另一方充滿了好奇心，他真誠的希望了解、并且?guī)椭莻€人。

在 Google，無論是施密特、羅森伯格，還是很多一線的員工，坎貝爾都對他們的工作、生活非常了解。在一次和羅森伯格的會面時，由于到早了，他和羅森伯格的秘書閑聊了幾句，當他了解到對方希望辭職去法學院深造但不敢跟羅森伯格提出時，他主動把這件事攬在自己身上。他告訴羅森伯格應該更關心自己的下屬，同時也建議他真誠去了解對方的計劃和未來。

當坎貝爾做這些事情的時候，他并不刻意，而是非常自然。他真的對每一個人充滿了好奇心和真誠，他發(fā)自內(nèi)心的希望這些人變的更好。

寫到這里不由得想起了一個段子。我在大學讀書的時候，有一次一個同學很興奮的對我們說：「今天我在電梯里碰到某某（一個大領導）了。他問了我的名字，在哪個實驗室，還鼓勵我好好學習?！勾蠹叶纪Τ泽@，這么大領導，還這么關心每一個同學。

過了一段，他對我們說，我今天在電梯又碰到那個領導了。他對我說：「你叫什么名字？在哪個實驗室？好好學習」...

你是不是也遇到過類似的情況？當你的領導在開會前問你「最近生活怎么樣？」，你還沒回答完，他已經(jīng)把話題帶到要討論的工作中去了 ...

不止是關心，坎貝爾的風格直接透明，他永遠選擇把話直接說出來。他曾經(jīng)對現(xiàn)掌管 250 億美金資產(chǎn)的杰斯·羅格斯直言不諱：「你的網(wǎng)站的版本爛的像??」，他也曾經(jīng)給了因為成功拯救 Chegg 后陷入狂喜的丹·羅森維格當頭一棒：「恭喜你，你現(xiàn)在是硅谷最成功的業(yè)績停滯的 CEO 了。這是你加入公司的初衷嗎？」

看完這本書，我覺得坎貝爾是無法被大多數(shù)人學習的。人們總結(jié)出了坎貝爾的 33 條原則，卻忽略了這些原則背后的核心 —— 真誠。

坎貝爾式的傾聽，是因為他真誠的希望了解對方；坎貝爾對團隊和人的關注，是因為他真誠的希望這些人變的更好；坎貝爾的批評和粗話讓大家樂于接受，因為他們感受到這些話背后真誠的關心。

坎貝爾最標志性的動作是擁抱。對于見過的所有人，他都給過一個擁抱。而且這種擁抱不是那種禮節(jié)性的、小心翼翼的、不走心的擁抱?？藏悹柺降膿肀切鼙?、認認真真、結(jié)結(jié)實實的熊抱。

是的，他的擁抱也充滿了真誠。

Ego

如果再去尋找「真誠」背后更本質(zhì)的原因，恐怕就是 Ego 了。

我覺得坎貝爾是一個 Ego 極小的人，而大多數(shù)人終生對被困在「證明自己」的煩惱中。

為什么我們沒有辦法想坎貝爾那樣去傾聽？因為我們的 Ego 太大了。大到無法留出空間接受任何新的信息。這樣，信息并不能透入到我們心中，而是碰到表面就彈走了。

同樣，坎貝爾在團隊中所做的一切，是因為他真誠的希望他的伙伴、朋友變得更好。他喜歡把聚光燈打在別人身上，而把自己留在陰影里。用施密特的話說：「他承擔了使我們變得更好的責任，卻不會把我們?nèi)〉玫某删退阕魉墓凇埂?/span>

坎貝爾拒絕了 Google 和 Apple 希望支付給他的、他絕對配得上的巨額回報，他說自己衡量成功的方式和別人不一樣。他衡量成功的方式是，回顧一下自己所有的下屬或者以某種方式幫助過的人，數(shù)一數(shù)有多少人成了優(yōu)秀的領導者（Leader）。

最后

讀完這本書，我覺得坎貝爾的管理哲學并不深奧，也沒有秘密可言。他始終關注人而非具體問題本身，他熱愛團隊、希望別人變的更好，他誠實坦率、總是直言不諱的指出別人的問題，他喜歡把人凝聚在一起、努力推動團隊往前走 ...

知道這些并不難，真正難的是，這個「半個硅谷背后的男人」將這些理念日復一日地踐行和傳遞。人很難長時間做擰巴的事情，坎貝爾做這些事情是自然而然的，是從心出發(fā)的，是由內(nèi)向外的。

如果我們也希望做一個 Leader（領導者） 而非 Manager（管理者），如果我們希望踐行坎貝爾的管理哲學，我想，我們應該先努力成為像他那樣的人。

2、本周操作

• 無

3、最新凈值

實盤投資周報第 130 期，最新的資產(chǎn)是 5,340,901.78，基金凈值是 1.0413，本周增長 1.98%。

最后附上最新的且慢截圖（2020年4月10日）

市場有風險，投資需謹慎。本記錄不代表任何推薦之用，僅作為自己的長期投資驗證。投資者應保持獨立思考。