導(dǎo)讀：文章是關(guān)于坎貝爾的33條領(lǐng)導(dǎo)力法則加之作者的個人理解。

來自硅谷“坎貝爾”的領(lǐng)導(dǎo)力法則！

坎貝爾曾是硅谷眾多企業(yè)領(lǐng)袖的精神導(dǎo)師，他是很多創(chuàng)業(yè)者的良師益友，這其中也包括了史蒂夫·喬布斯和拉里·佩奇。Google, Apple, Intuit（坎貝爾生前擔(dān)任董事長） 等企業(yè)創(chuàng)造了萬億美金的市值，坎貝爾都給他們在領(lǐng)導(dǎo)力上給予了幫助，他是如何做到的呢？下面我們所介紹的就是坎貝爾的管理原則。

你的title決定了你是一個管理者，你的團隊才能使你成為一個領(lǐng)導(dǎo)者

要成為一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，你首先要成為一個優(yōu)秀的管理者。領(lǐng)導(dǎo)者去贏得尊重，而這種尊重不是“要求”得來的。如何成為總經(jīng)理？注冊公司就可以了！如何成為領(lǐng)導(dǎo)者？沒有員工總經(jīng)理不存在，沒有尊重和信服領(lǐng)導(dǎo)者也將不存在。

一個團隊好不好，不是看這個團隊的領(lǐng)導(dǎo)者個人能力強不強，業(yè)績好不好，而是看這個團隊整體好不好。

團隊

任何管理者的首要任務(wù)都是員工的幸福和成功。團隊好不好，看員工的成就。管理者能力再強，也只是一個人。團隊不好，只能說明領(lǐng)導(dǎo)者是有問題的，好的團隊領(lǐng)導(dǎo)站在后面，差的團隊領(lǐng)導(dǎo)才在沖鋒陷陣。

領(lǐng)導(dǎo)者之所以稱之為領(lǐng)導(dǎo)者，是因其成就別人的能力和胸懷。現(xiàn)代管理學(xué)中不存在教會徒弟餓死師傅。

先從一份非正式的述職報告開始

為了在團隊成員之間建立融洽的關(guān)系和更好的關(guān)系，可以用述職報告或其他類型的個人的、非商業(yè)的話題開始團隊會議。你要讓你的團隊了解你，先從個人介紹開始吧。這不是簡單的講你是誰，你干過什么種種。這更像是一次談話，拉家常的方式。他們需要知道你是個什么樣的人，既然是人那就不能全是好的，一定是好壞參半，你得是個活生生的人，而不是神。

我們的企業(yè)管理者，在員工中的印象可能是刻板的，可能是“完美”的。沒有小道消息的領(lǐng)導(dǎo)哪里稱得上是領(lǐng)導(dǎo)，你得允許你的員工議論你。當(dāng)然這種議論是積極的，這種議論是基于你自己的介紹。而不是別人捕風(fēng)捉影而得出的一個臆想。

寫在白板上的字（學(xué)會板書）

白板，我們都不陌生，開會必備?？墒俏覀冇∠笾?，基本就是用來亂花的，想起什么寫一寫，或者是自己認為的重點。板書不像板書，因為我們很多管理者事先沒有去準備和花心思。即便你在腦子里過的很好，也需要寫下來。板書是幫助員工理解和進步很好的手段。

這里面其實在講述一個溝通和傳遞的過程。你需要讓聽你講的人充分理解你的意圖，這樣他們的執(zhí)行才有可能不會走偏。板書就是一個有效的工具，PPT如是，我們總是太相信自己的嘴（管理者）。

要最好的主意，并不是要達成“共識”

企業(yè)團隊不同于其他類型團隊。管理者的工作就是做決策，在確保已經(jīng)聽取了所有的意見和建議之后做出決策。即使有些時候，團隊是有爭論的。這個時候管理者要站出來拍板，并承擔(dān)結(jié)果（不管好壞）。

團隊里有爭論是好事，最怕一團和氣。大家可以有不同的觀點，畢竟每個人站在的角度都是不一樣的。管理者就是要在適當(dāng)?shù)臅r候做出決策，這個時候團隊成員不能再有異議，必須無條件去執(zhí)行，即使你是對的。管理者這個時候一樣，要為自己的決策去負責(zé)任，這是管理者該有的擔(dān)當(dāng)。

基于第一原則，去領(lǐng)導(dǎo)

在團隊里，我們要去定義“首要原則”的情況！永遠不變的準則就是基于公司（我們的客戶）或者產(chǎn)品，由此去指導(dǎo)決策。既然稱之為“團隊”就要有規(guī)則！團隊里的每個成員都要無條件遵守。小到考勤打卡，大到違反紅線開除離開。

管理好你團隊里的“刺兒頭”

你要相信這個世界什么人都有。團隊里總會有一些天賦異稟的人，業(yè)績不錯，但就是不守規(guī)矩，很難管理的“刺兒頭”。他們往往比較自我，難融入團隊。對于這樣的成員相信很多管理者都是又愛又恨的。一些大公司的態(tài)度是值得借鑒的：在阿里這種人被稱為野狗，是直接要被開除的，不管你業(yè)績好不好，如果價值觀不對是一定要開除的。對于這類人，我們處理的第一法則是容忍，只要他們不觸碰底線。我們要去改變這類人很難，但是可以幫助他們在一定范圍內(nèi)去融于團隊，遵守紀律。實在無法改造的，只能讓其離開了。畢竟你要的是一個團隊，不是一個人。

團隊激勵，不僅僅是錢的問題

物質(zhì)激勵固然重要，但是精神激勵一樣會起到很好的作用。當(dāng)錢無法滿足團隊成員需求的時候，通過愛和尊重去激勵員工是對物質(zhì)不足很好的補償。

對于人員激勵，我們有各種方式、方法。雖說最實在的獎勵就是錢，但是根據(jù)馬斯洛的需求理論，有些時候錢是不好使的，或者說是不夠的。管理者要習(xí)得不同的激勵手段，以管理多樣化的團隊。

創(chuàng)新的土壤，是讓“瘋子”有地位的地方

任何公司存在的目的就是把產(chǎn)品愿景變成現(xiàn)實，其他所有“組件”都在為產(chǎn)品服務(wù)。天才和瘋子往往只有一步之遙！有些看似荒誕的想法，最后卻可能改變世界。創(chuàng)新是一個企業(yè)前進的有效動力，我們應(yīng)該允許團隊里不同的聲音，并且鼓勵這種聲音。

建立信任

用心聽，完全坦誠，做一個鼓舞人心的傳道者，相信別人勝過相信自己。

教（訓(xùn)練）可教（訓(xùn)練）之人

不是所有人都樂于受教，有人甚至覺得你“多管閑事”。在團隊中要去發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘那些可教之人。這類人一般都是謙遜的、誠實的、積極上進、有學(xué)習(xí)意愿的。不要把時間浪費在那些不懂珍惜你的人的身上，聽得懂的不用你教，聽不懂的你教了也沒用。

練習(xí)“自由式”傾聽

“聽”是領(lǐng)導(dǎo)力第一要素。我們習(xí)慣相信我們的嘴，而不相信我們的耳朵。管理者都長于辯論，總是不習(xí)慣去聽。我們應(yīng)該去全神貫注地聽員工的聲音，并依據(jù)他們的提問切實解決實質(zhì)性的問題。

陳述和事實之間并沒有差距

在團隊里，要毫無保留的地誠實和坦誠，把消極的反饋和關(guān)心結(jié)合起來，盡可能地給出反饋，如果反饋是消極的，就私下傳達。

不要“填鴨式”的去教育

不要告訴別人該做什么，提供故事和幫助指導(dǎo)他們，為他們做出最好的決定。在學(xué)校我們受夠了“填鴨式”的教育，到了公司還在接受這樣的“教育”。你認為可行嗎？正所謂“己所不欲勿施于人”，我們自己都不喜歡的方式，員工難道會喜歡嗎？

溝通是需要互動的，我們的“教導(dǎo)”也應(yīng)得到回饋。不要老是用命令的口吻去和你的屬下交流，你需要去思考如何讓他們更好的接受你的信息。你甚至可以提出你自己的建議或者說下你曾踩過的坑，以此來幫助我們的員工可以少犯或者不犯錯。

做鼓起勇氣的傳道者

相信別人勝過相信自己，并促使他們更加勇敢。無論你今天是否沮喪，在團隊面前你是積極的；無論你今天是否高興，在團隊面前你是興奮的；別人有了煩惱可以找你傾訴，但是領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會自我梳理。我們在團隊里應(yīng)該是最積極的那個，我們要鼓勵別人，鼓舞別人；激勵別人還要自我激勵?。ㄟ@也是管理之苦）

全身心的投入。

當(dāng)人們能夠完全投入到工作中的時候，他們是最有效的。投入、專注這是管理者更是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的素質(zhì)，你應(yīng)該做到，你應(yīng)該讓你的團隊做到，這樣的一支隊伍才是最有戰(zhàn)斗力的。關(guān)于專注力的訓(xùn)練這里不做贅述。

團隊第一（優(yōu)先）

團隊是最重要的，所以在招人過程中，團隊第一的態(tài)度是擇人的重要元素。當(dāng)個人利益和團隊利益發(fā)生沖突的時候，團隊有先；當(dāng)團隊利益和公司利益發(fā)生沖突的時候，公司優(yōu)先；這就是舍小取大原則，在團隊中沒有“我”，只有“我們”。

先團隊合作，然后再解決問題

當(dāng)面臨問題或機遇時，第一步是確保合適的團隊就位并進行工作。事在人為！沒有人什么事情都做不了，沒有合適的人更加解決不了問題。在我們遇到問題，面對業(yè)績指標(biāo)的時候，先坐下來，把團隊調(diào)整好，再去商議如何解決問題達成指標(biāo)。

選擇合適的球員

基于坎貝爾自身的背景，他的管理實踐中運用了很多球隊思想。組建團隊是領(lǐng)導(dǎo)者在成為領(lǐng)導(dǎo)者之前要做的最重要的一件事。我們在選人的過程中，大都依據(jù)自身的經(jīng)驗和喜好。這里面很重要的一個選擇準則就是，這些人最重要的特征是聰明和用心：有快速學(xué)習(xí)的能力、努力工作的意愿、正直、堅韌、同情心和團隊至上的態(tài)度。

結(jié)對，人員匹配

同齡人之間的關(guān)系很關(guān)鍵，但常常卻被忽視，所以在項目或決策一定要處理好配對關(guān)系。

到桌子那兒去

勝利取決于擁有最好的球隊，而最好的球隊擁有更多的女性。男女搭配，干活不累。在團隊組建之初我們就該考慮各種人的比例，同性團隊的管理難度大于同異交叉的團隊?；诓煌詣e的人身上獨有特質(zhì)，某些情況下異性解決問題的效果往往超乎想象。

解決最大的問題

找出最大的問題，“房間里的大象”，把它放在前面和中間，然后先解決它。領(lǐng)導(dǎo)者要識別問題，識別關(guān)鍵問題。事無巨細只是一個管理者，稱不上是一個領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會抓大放小，讓成員去解決并且充分授權(quán)和相信他們?nèi)ソ鉀Q一些問題。

不要讓糟糕的療程持續(xù)下去。

把所有的負面問題都說出來，但不要老是糾纏于它們。盡快前進。當(dāng)有抱怨產(chǎn)生的時候，把他們都說出來，但不能鉆牛角尖，糾結(jié)于問題。要盡快處理并過掉這些問題，繼續(xù)前進。

正確的去贏

努力爭取勝利，但要以承諾、團隊合作和正直的精神永遠贏得勝利。聰明的去贏，不要耍小聰明。勝利應(yīng)該是光彩的，配以目標(biāo)，團隊合作達到我們的結(jié)果。

領(lǐng)導(dǎo)帶頭

當(dāng)事情變得糟糕時，團隊會從領(lǐng)導(dǎo)者那里尋求更多的忠誠、承諾和果斷。遇到困難的時候，就是領(lǐng)導(dǎo)者最應(yīng)該出現(xiàn)的時候。作為領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會在最糟的時候去幫助團隊，身體力行克服困難，幫助團隊也是幫助自己取得成功。

填補人與人之間的空白。

傾聽，觀察，填補人們之間的溝通和理解空白。由于不同的背景，習(xí)慣，我們并不是所有人都擅長和別人去溝通，誤會往往就是因為溝通不暢引起的。作為領(lǐng)導(dǎo)者我們要時刻觀察團隊成員之間的狀況，在適當(dāng)?shù)臅r候去做粘合劑

愛是可以的

團隊中的人就是人，當(dāng)你打破職業(yè)和人性之間的隔閡，用愛擁抱整個人時，團隊就會變得更加強大。工作和生活是不可區(qū)分的，做為領(lǐng)導(dǎo)者更是如此，我們需要去了解我們的成員，關(guān)愛我們的成員，因為他們除了是你的員工之外，他們還是活生生的人。是人就需要被愛，也有被愛的需求。

要關(guān)心別人，你必須關(guān)心別人。

詢問他們工作以外的生活，了解他們的家庭，然后出現(xiàn)。上一條提到，我們的團隊成員都是活生生的人，他們除了工作還有自己的生活、家庭等。我們需要了解工作以外的他們，在他們需要幫助的時候出現(xiàn)。你們之間的關(guān)系不能僅僅是在公司，你們的關(guān)系也不僅僅是上下級。

為團隊成員的成功而喝彩

作為領(lǐng)導(dǎo)者，不要只是坐在那里，站起來，向他們展示對工作的熱愛。大聲鼓掌。吹口哨歡呼。給人們注入活力，讓他們保持活力。人是希望得到認可的，這種認可可以是各種方式，最及時的方式就是你的表揚和贊賞。同時，這種表揚和最好和團隊成員一起，為那個人的成功而喝彩。

總是營造共同體。

在工作內(nèi)外營造共同體。當(dāng)人們相互聯(lián)系時，一個團隊就會更加強大。大抵就是團隊建設(shè)吧，我們已有了各種團建的方式：素質(zhì)拓展、吃飯喝酒、唱歌等等都是團建的好辦法。但是不能為了團建而團建，我們需要更加用心去在工作內(nèi)外都進行團建，讓團隊成員之間能夠更加親密無間。

助人為樂

對你的時間、人脈和其他資源要慷慨大方。領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會分享，你要為你的屬下去花時間。找他們談話，給他們資源，幫他們拿單。這是我們應(yīng)該做的，而不是在消耗我們。畢竟只有團隊成功了，你這個領(lǐng)導(dǎo)才是成功的。

愛創(chuàng)始人

對公司最有遠見和激情的人懷有特別的崇敬和保護。有些人是有真知灼見的，盡管有些時候并不是太合適提出，但是對于這樣的人應(yīng)該珍惜，不能打壓。不然他們以后就不會再講話了，這類人往往是未來公司成長重要的基石。

盡可能建立關(guān)系

當(dāng)你在電梯里的時候，在走廊里的時候，或者在自助餐廳看到你的隊友時，請停下來跟他們聊聊天。不論是談工作還是談生活，我們需要跟他們建立關(guān)系，變得親密無間。不要老是一副高高在上的樣子，你們是一個團隊的。

我們通過采訪80多位偉大的領(lǐng)導(dǎo)人，總結(jié)了這些原則，每一位領(lǐng)導(dǎo)人都認為比爾·坎貝爾在他們的成功中發(fā)揮了重要作用。

我們希望你能利用他們成為一個更好的經(jīng)理、教練和領(lǐng)導(dǎo)者。