之前的文章中，我談到，企業(yè)內(nèi)部不少管理者常常是因業(yè)務(wù)能力出眾或技術(shù)水平拔尖而獲得提拔，但是做了管理者后，發(fā)現(xiàn)有諸多不適，尤其是很多新晉管理者，他們困惑的是做了管理者以后，不知道要往哪些方向努力？更進(jìn)一步講，他們很想知道不同層級(jí)管理者的通常能力標(biāo)準(zhǔn)特征是什么。
借用列夫-托爾斯泰的話——有效的管理者都相似，平庸的管理者各有各和平庸，也就是德魯克所講
基層管理者，通常指剛剛由“超級(jí)員工”晉升為“管理者”的管理者，如企業(yè)內(nèi)部的“主管”、“組長(zhǎng)”、“隊(duì)長(zhǎng)”以及部分企業(yè)內(nèi)部的“項(xiàng)目經(jīng)理”等。如何做好一個(gè)基層管理者，從自身的能力要求來(lái)看，通常要做到有優(yōu)秀的業(yè)務(wù)能力（延續(xù)“超級(jí)員工”的能力）、高效的執(zhí)行力以及良好的責(zé)任心，同時(shí)，有意識(shí)地培養(yǎng)和提高相關(guān)的溝通能力及在小團(tuán)隊(duì)內(nèi)部保持相對(duì)的公平公正的作風(fēng)。如果這三項(xiàng)能力比較突出，加之逐步形成有效的溝通能力，以及對(duì)部分概念的理解和執(zhí)行，那么隨著公司的發(fā)展，這樣的基層管理者很快就會(huì)有機(jī)會(huì)晉升為中層管理者。
所以，有效的基層管理者仍然要有很強(qiáng)的專業(yè)能力、扎實(shí)的業(yè)務(wù)能力，因?yàn)楹芏嗲闆r下，基層管理者都是絕對(duì)的干活主力，基層管理者最忌諱的是只有嘴上工夫，不能真刀實(shí)槍的干，這樣的基層管理者往往會(huì)陷入“兩頭不是人”的局面：給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有解決實(shí)際問(wèn)題的能力的印象（難以獲得新發(fā)展），在下屬面前難以樹(shù)立“崗位威信”以外的任何威信——即在下屬面前得不到尊重，那些背后被稱之為“傳聲筒”的常常也是這類管理者。
中層管理者，通常指企業(yè)內(nèi)部各部門負(fù)責(zé)人，包括管理部門和業(yè)務(wù)部門的正、副職崗位，這類管理者通常都已經(jīng)適應(yīng)“管理者”的角色了，實(shí)際上各自己摸索出了一套適合自己管理風(fēng)格的“法則”了。在我看來(lái)，中層管理者最應(yīng)該具備的能力有四項(xiàng)：一是組織協(xié)調(diào)能力，即公司內(nèi)部協(xié)調(diào)整合資源的能力；二是人際溝通能力，上、下及橫向之間的溝通能力；三是分析判斷能力，對(duì)公司未來(lái)發(fā)展方向的分析及判斷，以及處理一些臨時(shí)性問(wèn)題的能力；四是團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力，構(gòu)建一支有力的員工隊(duì)伍的能力。
實(shí)際上，對(duì)于中層管理者，無(wú)論是業(yè)務(wù)能力、執(zhí)行力，或者主動(dòng)性都已經(jīng)不是其主要能力了，這也是我們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部經(jīng)常聽(tīng)到有些高層對(duì)中層管理者的要求“不要陷入具體的事務(wù)性工作中（除非是別無(wú)選擇）”的原因之一。在一個(gè)稍上規(guī)模的企業(yè)，中層管理者都是企業(yè)的“脊梁”，據(jù)我的觀察，在過(guò)去經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展及人口紅利的背景下，很多企業(yè)一直保持優(yōu)秀最大的原因通常是有一批非常得力的中層管理者。
所以，對(duì)于那些剛晉升為中層管理者的人而言，首先要做的是從具體的事務(wù)性工作中解脫出來(lái)，花更多的精力去構(gòu)建和強(qiáng)化公司上下、內(nèi)部及外部的溝通能力，同時(shí)，要加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，這里的團(tuán)隊(duì)建設(shè)不是指聚餐、唱K及劇本殺之類的行為，主要指團(tuán)隊(duì)人才引進(jìn)、培養(yǎng)及發(fā)揮，我在之前的文章中也談過(guò)一個(gè)觀點(diǎn)：管理者不硬氣的原因之一是“下面沒(méi)人”。
最后，如果你有幸做了企業(yè)的高層管理者，應(yīng)該具備什么能力呢？先說(shuō)一下，我和我的很多同事的在企業(yè)內(nèi)部觀察到的一個(gè)現(xiàn)象：我們發(fā)現(xiàn)有不少企業(yè)的很多高層管理者（通常指一把手）看上去好像“啥也不會(huì)”，而且特別油膩，但是他領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)一直發(fā)展得蠻好，過(guò)去，我們往往將原因總結(jié)為，他“命”比較好，遇上了一個(gè)好的時(shí)代，同時(shí)，他還有一指得力的干將——中、基層管理者（這個(gè)本身是能力的體現(xiàn)）。
最近，我和我的同事們?cè)诮涣鲿r(shí)，有一個(gè)不同的思考：以上提到的這些可能是一部分原因，有一個(gè)更核心的原因是：這類高層管理者有一些非常強(qiáng)的管理能力，這些能力包括對(duì)商業(yè)的敏感性、統(tǒng)籌規(guī)劃能力、創(chuàng)新能力、領(lǐng)導(dǎo)力、系統(tǒng)思維以及決策力，綜合起來(lái)，就是有很強(qiáng)的將未來(lái)概念化的能力，可以理解為時(shí)下流行的“畫餅”。所以，“概念化能力”是我認(rèn)為高層管理者最應(yīng)該具備、也是最稀缺的能力。
阿里首席戰(zhàn)略官曾鳴教授講過(guò)：對(duì)于像阿里這樣一個(gè)有25萬(wàn)員工之多的企業(yè)，我們?cè)谀骋粋€(gè)技術(shù)方面領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或在某個(gè)領(lǐng)域里人才積累領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這些并不是我們最關(guān)心的，我們最關(guān)心的是誰(shuí)能對(duì)未來(lái)10年、20年乃至30年有清晰的判斷，如果這種規(guī)模的企業(yè)不具備這樣的能力，可能分分鐘死掉?；赝幌掳⒗镞^(guò)去的發(fā)展歷程，它能夠抓住不同時(shí)代下的商業(yè)機(jī)會(huì)，包括互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代、智能商業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)金融等，絕非“運(yùn)氣”二字這么簡(jiǎn)單，在我看來(lái)，更多的是其高層管理者始終保持一種商業(yè)敏感性，對(duì)未來(lái)有準(zhǔn)確的判斷。
光有“商業(yè)的敏感性”還不行，還要有統(tǒng)籌規(guī)劃及決策能力，仍以阿里為例，我了解到的信息，阿里能夠抓住這些時(shí)代的商機(jī)有一個(gè)很關(guān)鍵的過(guò)程：創(chuàng)始人馬云在全世界各地和政界、商界的高管們交流（了解趨勢(shì)）、信息收集回來(lái)后由其首席戰(zhàn)略官團(tuán)隊(duì)分析這些信息商業(yè)化的必要性可行性、更進(jìn)一步由其財(cái)務(wù)高管分析投資回報(bào)率等財(cái)務(wù)問(wèn)題，這些工作都完成了，再由其人力資源高管構(gòu)建對(duì)應(yīng)的組織及人才能力……
我們現(xiàn)在比較喜歡講：老板你不要給我畫餅！而在我看來(lái)，如果作為一位高層管理者，你不會(huì)畫餅，肯定不會(huì)是一個(gè)優(yōu)秀的高管。但作為高管光會(huì)畫餅肯定不行，還得有統(tǒng)籌規(guī)劃和組織實(shí)施的能力。我記得有位企業(yè)家說(shuō)過(guò)：企業(yè)家和騙子是一樣的——都是在畫餅，區(qū)別在于，前者畫了餅后，他自己是相信的，并且會(huì)想方設(shè)法協(xié)調(diào)各項(xiàng)資源去落實(shí)（這個(gè)餅）；而后者畫了餅后，他自己都不相信，一旦畫餅后，他所有的行為就是想盡一切辦法“撤退”。
總結(jié)下，不同層級(jí)管理者有不同能力的要求，通?；鶎庸芾碚卟灰欢ㄒ兄袑?、高層管理者的能力（有些本身也很難具備），但是中層管理者卻通常要有基層管理者的能力，高層管理者通常也具備中層、基層管理者的能力，只是在不同的位置，他需要有不同的能力側(cè)重和發(fā)揮。這也能解釋那些空降過(guò)來(lái)的無(wú)論是高管、還是中層管理者能夠真正勝任的往往并不多見(jiàn)；相對(duì)而言，空降的高管成功的概率往往大于中層管理者，一個(gè)主要的原因是高管強(qiáng)調(diào)對(duì)未來(lái)的判斷，而不是具體的業(yè)務(wù)、技術(shù)能力。
聯(lián)系客服
