文｜伍江平
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8月11號和藥智網董事長石遠平先生在聊天的時候，他提出了一個問題，他的一個業(yè)務做得不錯的員工，準備培養(yǎng)他，就把他提到一個管理崗讓他做一個部門領導，結果發(fā)現(xiàn)根本不是那塊料。我問遠平兄兩個問題，一是提他之前有沒有和他做過溝通并了解他是否有管理的成就動機？二是讓他上任做管理崗之前有沒有給他做過專業(yè)的崗位技能培訓？遠平兄回答我都沒有。
那么這個業(yè)務骨干為什么能做管理崗呢？這個問題是我們很多企業(yè)存在的根本性問題，但可怕的是恰恰沒有企業(yè)意識到這個問題對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展帶來的痛苦。
這個機緣下，才有了這篇文章的動筆。
當我決定寫這篇文章的時候，我的腦海里自然地涌現(xiàn)出我在幫企業(yè)做咨詢和我講座時的場景。
在這些不同的場景中，經常會聽到這樣共同的聲音：這個人做業(yè)務是一把好手，但就是帶不了團隊；這個人讓他管一塊工作管得非常好，但安排他管全面就有問題了；這個人讓他管一個部門管得非常好，讓他管一個公司就不行了。然后這些聲音有了一個共性的質疑：管理不是相通的嗎？為什么能管部分而不能管全面？為什么能管基層卻不能管高層？讓他管理更高層面他就不行了呢？
這里面所有的問題犯了一個基本的常識錯誤。管理確實相通，通的是理念和工具。但不同層級的管理因為管理的對象不一樣，所以管理者對管理對象的認知和管理重心要求是不一樣的，認知和管理重心就導致對管理者的管理能力的要求是不一樣的。所以，不是所有的管理者能做所有的管理。
為了方便大家對本文有個更加清晰的理解和應用，我有必要先來解構一下本文所講的關鍵詞。我理解的關鍵詞有三個：管理者，層級，核心勝任力。
先來說第一個關鍵詞，管理者。
我對管理的理解兩句話，第一句話管理的根本目的或者說管理的價值在于讓別人完成工作目標。也就是說管理者一定不是通過自己的工作實現(xiàn)目標。這句話什么意思？舉個例子來說明，你是個很牛的銷售高手或者你是個很牛的研發(fā)高手，那么當你在管理一個業(yè)務團隊或者一個產品開發(fā)團隊時，你團隊銷售目標的達成或者你團隊開發(fā)出更多的新產品的時候，這個結果和你個人的銷量或者開發(fā)的產品是毫無關系的。這說明你作為一個團隊的管理者是稱職的。反之如果銷量全部靠你個人完成，說明你作為團隊的管理者是無效的是失敗的。
這句話還有另層意思，一個管理者你只要有能力一直讓團隊達成目標，你懂不懂業(yè)務已退到第二位不太重要了。第二句話，管理的路線圖是，十六字方針。制定目標，分解計劃，整合資源，提供支持，節(jié)點控制，目標達成。
這個里面既有管理的認知，也有管理的方法論，還有管理的重心。再來看第二個關鍵詞，層級。管理普通員工和管理管理者是不一樣的。管理管理者和管理領導者又是不一樣的。所以，基于管理對象的不同，有了管理的層級。
對于一家企業(yè)，不管你規(guī)模多大，不管你組織架構如何龐大，也不管你是事業(yè)部制、事業(yè)群制還是集團化管控，我都會以業(yè)務發(fā)生和發(fā)展的走向脈絡來梳理你企業(yè)的業(yè)務流程和管理流程。這是透過企業(yè)的所有復雜的現(xiàn)象，而直達企業(yè)經營管理的本質。是一種基于管理認知指導管理實踐的簡單。所以，最終我對企業(yè)的管理簡單的界定為四個層級：基層管理者，中層管理者，高層管理者，CEO。
接下來，我會基于企業(yè)的規(guī)模和管理邏輯來構建這四個層級管理者的范疇、核心工作內容、基于工作內容的核心勝任力模型、管理者的核心管理能力養(yǎng)成等四個維度。
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建模之前，首先我們有必要對這五個問題進行概念上的定位。
管理者的范疇就是管理者的崗位目的定位。這就是為什么設置這個崗位目的的邏輯。崗位一定是以結果為導向的。所以崗位的目的性很強，尤其是管理者的崗位。
管理者的核心工作內容是管理者的工作指引和工作重心，也就是管理者的時間管理和抓手。
管理者的核心勝任力模型是要回答兩個問題的?；卮鸬牡谝粋€問題是管理者在崗位上交付結果所具備的關鍵行為力和核心勝任力是什么？一切核心勝任力和關鍵行為力一定而且必須是為崗位目的而服務的?；卮鸬牡诙€問題是基于管理者的核心工作內容的關鍵行為有哪些要素？是否有行為能力和行為條件？
管理者的核心管理能力養(yǎng)成是圍繞管理者所在的崗位的目的讓管理者能力提升的有效途徑和實施辦法。包括培養(yǎng)方式和課程設計。
接下來我們就從四個不同層級的管理者一個一個來構建管理者的核心勝任力和關鍵行為力標準化模型。
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基層管理者。我們對基層管理者的定義是管理基層員工。比方說，生產車間的班組長，銷售經理，設計主管，招聘經理等等。這個職位的特點有三個，一是所管理的對象一定是最基層的員工，二是下面一定沒有管人的管理者，三是這個職位不是一個專業(yè)經理職位，比如成本經理，比如質量經理。
基層管理者這類崗位的目的在于兩點：一是驅動基層員工完成工作目標作為自己成功的關鍵；二是為培養(yǎng)企業(yè)后備干部做準備。
基于這兩個目的，基層管理者的核心工作內容是九條，安排工作重心，指導員工制訂工作計劃，分配員工工作內容，管理員工工作進度和工作質量，糾錯員工工作失誤，教練輔導員工工作方法，激勵員工產生工作結果，協(xié)調員工工作關系，提高員工企業(yè)價值觀理解和認同度。
基于這九個核心的工作內容，我們從三個維度來構建基層管理者必須具備的核心崗位勝任力和關鍵行為力。
第一個維度，基層管理者的管理認知。管理認知這個勝任力維度，包括五項關鍵指標，一是思維方式一定必須是通過他人完成工作目標；二是成就動機一定是建立團隊成員成長和團隊成功的榮譽上；三是高度理解并認同企業(yè)核心價值觀并為之而宣導；四是對管理充滿濃厚的興趣并愿意學習；五是誠實正直。
第一個維度有兩個指標是很多企業(yè)根本沒有考量到的。一是對企業(yè)核心價值觀的認同并推廣，二是讓別人去完成工作是崗位的核心目的。而這兩點是非常非常關鍵的。你想一想，一個對企業(yè)價值觀都不認同不愿去推廣，他會把團隊帶到哪去呢？？？
第二個維度，基層管理者的管理技能。管理技能關鍵行為力維度包括五個關鍵指標，工作目標管理和計劃分解能力；工作思考和設計能力；識人用人能力；工作協(xié)調和有效溝通能力；業(yè)務教練輔導能力。
管理技能這個維度最難的有兩個指標，一是工作思考和設計能力，這個能力就是全局和統(tǒng)籌，重在圍繞目標而去創(chuàng)新思路和創(chuàng)新方法，提高和優(yōu)化工作效率。二是識人用人能力，誰合適做什么工作？我把什么樣的一件工作交給誰是對的？這很關鍵。而且越到后面越重要。
第三個維度，基層管理者的重心管理。所謂工作重心管理本質上是時間管理?；鶎庸芾碚邥r間在哪？重心就在哪？重心管理有三個關鍵指標，目標時間節(jié)點控制管理，和團隊成員的工作溝通時間安排，和上級及他部門溝通時間安排。
能不能做好重心管理就看基層管理者把時間用在他自己身上去做業(yè)務？還是用在目標的達成和團隊成員的身上？這就是關鍵所在。
基層管理者往往是從業(yè)務能手、骨干員工位置上提拔起來的。從專業(yè)業(yè)務的角度，他們是企業(yè)的個人貢獻者。績優(yōu)而仕的。企業(yè)認為這個人業(yè)務能力強，所以把他提拔為企業(yè)的基層管理者。
這里我必須鄭重的提醒大家：如果把晉升作為對高績效個人貢獻者的一種回報，而對晉升者來說，管理職務僅僅代表的是地位而非管理者的工作要求，同時管理者也根本沒有做好承擔管理工作的準備，那么這樣的晉升對企業(yè)來說一定會帶來巨大的麻煩，甚至用災難都不為過。
所以，對基層管理者無論是內部選拔還是外部引進，都必須從三個方面展開管理者適崗提升培訓。
角色認知的培訓，不能再用原來的工作骨干的工作方式，不能崗位是一線經理，而思維方式還是業(yè)務員。所以一定要培訓管理者的角色擔當和角色價值。讓基層管理者充分意識到他的工作最大的價值是成就團隊成員并依照團隊成員的工作達成目標實現(xiàn)成功。
管理方法的培訓。工作設計與總體規(guī)劃，工作目標分解并計劃布置，識人用人有效激勵，教練輔導，溝通和協(xié)調，人際關系能力。圍繞這些能力設計有效的課程。
工作重心管理的培訓。關鍵是要教育基層管理者兩個東西，一是時間管理能力，二是企業(yè)核心價值觀傳播能力。
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中層管理者。中層管理者的定義是管理經理人員的管理者。也就是說，這個職位不再是面對基層員工，他的管理對象就是管理者。比如說，一個部門總監(jiān)，當然小點公司也會叫部門經理，叫法不一樣而已。再比如說，一個分公司或子公司總經理。
中層管理者是從基層管理者這個崗位的優(yōu)秀者上升的。對下要管理部門，管理基層管理者；對上要向公司的高層管理者報告和負責。本質上是個承上啟下的管理層，理論上是沒有戰(zhàn)略思考要求的，更多的是管理執(zhí)行。所以很多人把中層管理看成是“夾心層”也叫“混凝土層”。
所以，一個企業(yè)的中層管理者崗位的核心目的在于教練和培養(yǎng)基層管理者做出管理成效，通過授權的管理方法帶領基層管理者達成工作目標。我們可以把這個崗位理解為基層管理者的教練。
基于中層管理者崗位的核心目的，我們理解中層管理者的核心工作內容四個方面，選拔并教練基層管理者成長；始終關注并輔導基層管理者對管理工作負責；在管理的部門內有效配置資源；有效協(xié)調和推動直接下屬和公司其他部門的工作。
基于中層管理者的核心工作內容，我們同樣從三個維度構建中層管理者的核心勝任力和關鍵行為力模型
第一個維度，中層管理者的角色認知。這個維度包括兩個指標：一是基層管理者的教練角色定位能力；二是培養(yǎng)基層管理者的管理能力。
第二個維度，中層管理者的管理技能。管理技能的維度有六個指標：授權并風險控制能力；教練管理能力；溝通協(xié)調能力；團隊建設能力；績效管理能力；資源整合能力。
第三個維度，中層管理者的重心管理。重心管理有兩個指標：發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)基層管理者；授權并輔導基層管理者對管理負責。
中層管理者一般來說，都是企業(yè)內部培養(yǎng)起來的。當然也有外部引進的。不管是內部培養(yǎng)還是外部引進，第一位要關注的是他的管理角色定位必須從基層管理者的角色中改變過來，管理對象不同，管理重心就不一樣了。
所以，我們對中層管理者的培訓及考核的關鍵指標有七個方面：工作效率提高的程度；工作質量提高的幅度；教練輔導的頻率和效果；培養(yǎng)基層管理者的人數(shù)；基層管理者的工作成功率；工作中和內部團隊的合作；跨部門和外部環(huán)境的關系。
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高層管理者。簡單的說，高層管理者的定義就是公司的高管。比如說公司副總，事業(yè)部總經理，事業(yè)群總經理等，還比如說CIO，CHO，CFO，COO等等你叫得上的這些企業(yè)的首席官。當然CEO
首席執(zhí)行官就得除外，這個崗位是企業(yè)更高層級的管理者，我們就不放在這里去講了。
那么企業(yè)高層管理者這個崗位存在的核心目和價值是什么？引領業(yè)務成長在同專業(yè)領域或同行業(yè)領域建立核心競爭壁壘；支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和經營增長。
基于高層管理者的崗位核心目的，高層管理者有哪些核心工作內容？我們總結出七條，業(yè)務戰(zhàn)略思考及戰(zhàn)略分解；管理全部業(yè)務并創(chuàng)新構建新業(yè)務模式；構建員工成長和組織發(fā)展架構；推進業(yè)務成長構建同業(yè)壁壘；培養(yǎng)中層管理者；持續(xù)優(yōu)化知識結構；獲取業(yè)務關聯(lián)外部資源。
基于高層管理者的核心工作內容，企業(yè)高層管理者的核心勝任力和關鍵行為力模型從三個維度具備這樣的一些指標：
第一個維度，高層管理者的管理認知維度。我們應該關注四個最重要的指標：全局觀能力；重視并了解不熟悉的業(yè)務領域的能力；謙虛的不斷成熟能力；關注長期結果而非短期利益的取舍能力。
第二個維度，高層管理者的管理技能維度。有這樣的八個關鍵指標：戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略確定能力；全面管理業(yè)務的能力；懂聽和會問的溝通能力；架構業(yè)務新模式的能力，架構組織發(fā)展力和員工成長力的能力；敏銳的洞察力；快速的決策力；對新知識興趣和自我學習能力；外部重點資源獲取及協(xié)作能力。
第三個維度，高層管理者的重心管理維度。重心管理必須要扣住三個指標：以業(yè)務增長的壁壘建設能力；以業(yè)務增長和戰(zhàn)略落地的外部重要資源的獲取能力；突發(fā)性和復雜事情的處理能力。
任何一家企業(yè)的高層管理者同樣既有內部升職的，也有外部空降的。最怕的就是內部升職的高層管理者并沒有接受崗位認知和能力的專業(yè)培訓，所以導致了人坐在高管崗位上但能力和思維還停留在中層管理者甚至是在基層管理者。
所以，提拔高管也好引進高管也好，我們都要去考察他的三大核心邏輯，戰(zhàn)略方向清不清；組織能力行不行；重心管理明不明。
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企業(yè)管理者最高的是CEO。我在7月13日已經寫了一篇《我?guī)推髽I(yè)選CEO必看的三大專業(yè)能力》。所以本文中就不再單獨解構。
不同層級的管理，因為管理對象不同，管理崗位目的不同，所以對不同層級的管理者的勝任力要求絕對是不一樣的。不能拿一個標準去套在所有的管理崗上去，那就適得其反。
對于企業(yè)來說，最無奈的是把業(yè)務骨干提拔為基層管理者，但卻沒有能力提升他的管理能力，導致了管理的缺位。而最難的是高層管理者企業(yè)培養(yǎng)不了，引進又怕水土不服，導致企業(yè)管理斷層，累死了老板害死了企業(yè)。
在經濟下滑并持續(xù)低迷、工業(yè)原材料高速上漲的多重困難時期，這就必然考驗企業(yè)的內生力和良性健康發(fā)展的能力。所以，我把這篇文章寫出來，是為了幫助有緣的企業(yè)挺過發(fā)展，真正步入企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的健康軌道。
加油！中國民族企業(yè)。加油！中國成長中的企業(yè)家。
2021年9月25日完稿。
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