前言
談到執(zhí)行力，企業(yè)管理者都不陌生，執(zhí)行力差是很多企業(yè)的管理通病和制約瓶頸，尤其在一些中小型民營企業(yè)中表現(xiàn)的更為突出。
有些企業(yè)家經(jīng)常感到自己的很多好想法不能落地，認(rèn)為公司執(zhí)行力差是員工的能力和態(tài)度問題。實(shí)際上執(zhí)行力差是現(xiàn)象，管理不善才是本質(zhì)；優(yōu)秀企業(yè)的執(zhí)行力強(qiáng)是現(xiàn)象，提高員工執(zhí)行力的機(jī)制才是本質(zhì)；個別員工執(zhí)行力差是能力的問題，組織整體執(zhí)行力差一定是公司的管理和文化價值觀出了問題。
執(zhí)行力包括“組織執(zhí)行力和員工執(zhí)行力”兩個層面，二者既有聯(lián)系又有區(qū)別，很多企業(yè)管理者所講的執(zhí)行力差并不是在說組織整體執(zhí)行力差，而是強(qiáng)調(diào)員工個體執(zhí)行力差的多。
從企業(yè)發(fā)展的角度來看，企業(yè)更應(yīng)該強(qiáng)化的是組織執(zhí)行力，因?yàn)榻M織執(zhí)行力就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)落地執(zhí)行能力，一個企業(yè)組織執(zhí)行力的強(qiáng)弱直接決定了這個企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度、實(shí)現(xiàn)速度和實(shí)現(xiàn)效果；沒有強(qiáng)大的組織執(zhí)行力，即使個別員工執(zhí)行力再強(qiáng)，最終企業(yè)的經(jīng)營管理成效也好不到哪里去。
執(zhí)行力強(qiáng)弱可分三個層次：完成；不折不扣完成；超預(yù)期完成。一般或平庸的企業(yè)往往連第一個層級都沒有達(dá)到，優(yōu)秀企業(yè)達(dá)到第二個層級，卓越企業(yè)追求第三個層級。
之所以出現(xiàn)這種能力差別，原因在哪里呢？如果把企業(yè)比喻為一座大廈的話，戰(zhàn)略就是大廈的頂，而大廈的支柱就是執(zhí)行力。支柱太細(xì)小，或根本就沒有齊全的支柱，獨(dú)木難支，想讓大廈屹立不倒，自然難以如愿。從問題的角度來分析支撐企業(yè)執(zhí)行力的條件基礎(chǔ)，解決了這些基礎(chǔ)問題，也就奠定了企業(yè)強(qiáng)執(zhí)行力的四梁八柱。
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壹
企業(yè)執(zhí)行力差的主要原因
1、戰(zhàn)略不清，目標(biāo)不明
企業(yè)沒有清晰的戰(zhàn)略方向，沒有明確的能夠落實(shí)的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有明確的營銷策略，或者是戰(zhàn)略目標(biāo)制定的不合理而缺乏可操作性，或者是受到外部環(huán)境和管理者個人決策影響而經(jīng)常左右搖擺不定，最終導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部日常經(jīng)營管理活動缺乏有效的戰(zhàn)略指引和方向指導(dǎo)，大家遠(yuǎn)的看不見，只能短視做好眼前的事，最后員工為了做事而做事，而不是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景目標(biāo)而去做事。
企業(yè)中層甚至部分高層和員工不理解公司為什么要這么做？不知道如何去做正確的事？如何才能把事做正確？員工得不到明確的指令，再加上信息溝通不暢，員工們感到茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事，公司內(nèi)部就會出現(xiàn)員工等、靠、要等各種被動工作行為，員工的工作重點(diǎn)和公司脫節(jié)，公司的重要工作不能執(zhí)行或完成。
2、組織架構(gòu)不合理
企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不完善，組織架構(gòu)設(shè)置不合理，部門職能定位不清晰，崗位職責(zé)劃分不明確，管理授權(quán)不合理，匯報(bào)指揮交叉重疊、責(zé)權(quán)利不對等都會影響到企業(yè)組織執(zhí)行力發(fā)揮，這些東西如果沒有梳理清楚的話，很容易造成企業(yè)內(nèi)部自設(shè)'部門墻'，出現(xiàn)相互推諉扯皮、避重就輕、管理內(nèi)耗和執(zhí)行力低下等諸多問題，也很容易影響到團(tuán)隊(duì)士氣和挫傷管理者與員工的工作積極性和主動性。
a、 部門之間權(quán)力結(jié)構(gòu)失衡，應(yīng)該提供服務(wù)的部門卻在監(jiān)管，應(yīng)該履行監(jiān)管職責(zé)的部門卻在巴結(jié)服務(wù)部門，前線浴血奮戰(zhàn)的指戰(zhàn)員要提防、討好后方本該提供支持服務(wù)的部門，導(dǎo)致政治氣氛濃厚以及企業(yè)內(nèi)控、舞弊風(fēng)險；b、職責(zé)重復(fù)或職責(zé)不清、權(quán)責(zé)錯位、成天扯皮、內(nèi)耗嚴(yán)重；c、流程漫長，官僚主義嚴(yán)重，效率低下。
3、制度不完善
很多企業(yè)并不缺乏制度和流程，但它們面臨的最大問題是制度和流程執(zhí)行不力，尤其是缺乏制度和流程產(chǎn)生與執(zhí)行的保障機(jī)制，如同士兵在前線打仗，后勤給養(yǎng)供應(yīng)不上，請求支援指揮部又沒有反應(yīng)，負(fù)傷后得不到快速的救護(hù)，那士兵的斗志顯然會受到很大的影響。
公司亦然，銷售人員在市場一線打仗，技術(shù)支持人員配合不力或技術(shù)（設(shè)計(jì)）方案達(dá)不到客戶要求，請求公司領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)又得不到積極響應(yīng)，慢慢的工作熱情被消耗，慢慢的不再相信工作流程而求助于個人推動。
4、人員不匹配
人是影響企業(yè)組織執(zhí)行力和個體執(zhí)行力最為重要的能動性因素，企業(yè)管理者和員工隊(duì)伍的素質(zhì)、能力和經(jīng)驗(yàn)等都會影響到他們對企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃和工作執(zhí)行的不同理解與表現(xiàn)，企業(yè)'帥'、'將'、'兵'的角色搭配失衡或者配置不合理也是導(dǎo)致組織執(zhí)行力低下的重要原因，同時也會影響到團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力。有的家族企業(yè)中,血緣宗親復(fù)雜的人際關(guān)系也是導(dǎo)致組織執(zhí)行力下降的重要因素，有的企業(yè)經(jīng)?？吹?外行人'領(lǐng)導(dǎo)'內(nèi)行人'的現(xiàn)象，外行人根本無法服眾，這也是導(dǎo)致組織執(zhí)行力不高的重要因素。
5、人才培養(yǎng)機(jī)制缺失
管理比較規(guī)范的公司在員工入職后一般都要經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)，很多中小企業(yè)則不然，要么沒有培訓(xùn)直接上崗，要么培訓(xùn)沒有針對性和實(shí)操性，要么只是對員工做勵志培訓(xùn)和拓展訓(xùn)練，員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的只給員工做一些行業(yè)趨勢、宏觀戰(zhàn)略的培訓(xùn)，沒有交給他們工作的方法。
比較普遍的深層次原因，是中高層領(lǐng)導(dǎo)自己也不知道怎么干，就沒辦法對下面的人說清楚，總監(jiān)說不清，經(jīng)理也說不清，最后是真正執(zhí)行的最底層不會干，有苦說不出。
對員工的培養(yǎng)，不僅僅是指集中的培訓(xùn)，更多的是日常工作實(shí)踐中的指導(dǎo)、鍛煉、內(nèi)部競爭與末位淘汰，把秀才打造成士兵，打造成“召之即戰(zhàn)，戰(zhàn)則必勝”的鐵血戰(zhàn)士。
5、獎懲不配套，激勵不給力。
沒有考核就沒有管理，沒有獎懲而考核就會形同虛設(shè)。兩千多年前的管仲就指出：“事將為，其賞罰之?dāng)?shù)必先明之?！?科學(xué)的獎懲機(jī)制，應(yīng)該是：“善賞者，賞一善而天下之善皆勸；善罰者，罰一惡而天下之惡皆除。
古代作戰(zhàn)，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠。結(jié)果士氣大振，一天城破。銷售一線人員永遠(yuǎn)都是只看眼前利益，這是工作性質(zhì)決定的，當(dāng)眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興致去做，或琢磨其他掙錢的渠道。反之，如果只有“城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒有“退后者斬立決”的規(guī)定，肯定會有一部分士兵找機(jī)會開溜，從而動搖軍心。
6、監(jiān)督檢查不到位
人從本性上來講不喜歡被他人監(jiān)督，很多企業(yè)管理者也不愿意去指導(dǎo)和監(jiān)督下屬，很多企業(yè)管理人員更樂意坐鎮(zhèn)發(fā)號施令、安排布置工作和等待下屬匯報(bào)，而卻很少去關(guān)注和監(jiān)督下屬工作執(zhí)行的動態(tài)過程。
如果沒有工作過程的監(jiān)督、指導(dǎo)、矯正和結(jié)果的評估考核，很多管理工作是無法達(dá)到預(yù)期效果和目標(biāo)的，原因很簡單,因?yàn)楹芏鄦T工'惰性'很強(qiáng)，還有很多'聰明'的員工喜歡'走捷徑'和'找借口'，也有個別員工上班就是在琢磨怎么和公司挑毛病或者如何迎合上級應(yīng)對著干。
7、缺少正面積極的執(zhí)行力文化，功歸于內(nèi)、責(zé)歸于外，推諉扯皮拖拉。
很多企業(yè)認(rèn)為企業(yè)文化是很虛的東西，沒有實(shí)際用處，為了趕時髦或者為了應(yīng)景，也就隨便寫個企業(yè)文化口號，在公司的介紹手冊、官網(wǎng)、辦公場所張貼著價值觀、使命、愿景等標(biāo)語口號，但并不會真正去當(dāng)回事。這種觀念下的企業(yè)自然不會有真正屬于自己的企業(yè)文化，企業(yè)的唯一目標(biāo)是賺錢，員工的唯一工作追求自然是薪水獎金。
人不可能永遠(yuǎn)只停留在物質(zhì)需求層面，物質(zhì)激勵到一定程度就不再具有激勵作用，如果企業(yè)不能給員工提供一種精神和文化上的追求，員工最終會職業(yè)倦怠，失去工作的動力和激情，沒有精神的歸屬感，何談執(zhí)行力？歸納起來，企業(yè)文化問題導(dǎo)致的后果是：
a、文化是一種客觀存在，企業(yè)不樹立正確健康的文化，各種潛規(guī)則就會占領(lǐng)員工，日久天長，積重難返；
b、公司員工來自五湖四海，各種不同教育背景、不同經(jīng)歷塑造了不同員工不同的價值觀，企業(yè)如果沒有文化，沒有核心價值觀，沒有使命和愿景，就難以統(tǒng)一員工的思想，志不同則道不同，道不同則不相與謀，企業(yè)很容易變成一盤散沙；
c、人是執(zhí)著追求意義的動物。沒有使命和愿景的公司，員工不知道工作的意義，沒有信念，沒有自豪感，這樣狀態(tài)的員工難以自發(fā)自為的把工作做好，做極致，其心態(tài)自然是“做一天和尚撞一天鐘”。
8、高層不表率
很多企業(yè)老板和高層管理認(rèn)真，他們在管理中經(jīng)常要求下屬嚴(yán)格執(zhí)行和遵守公司規(guī)章制度，而自己卻很少帶頭踐行或者主動自覺去維護(hù)企業(yè)管理制度的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，甚至有的企業(yè)老板本身就是企業(yè)規(guī)章制度的最大破壞者。比如要求員工穿職業(yè)裝和佩戴胸卡上班，而高層管理人員自己卻從來不穿和不佩戴，在他們的腦海中，他們認(rèn)為企業(yè)制度是給員工制定的，對老板無效。
中國有兩句成語叫做'率先垂范'和'正人先正己，正己先正心'，對于老板和高管成員的言行舉止，組織成員都會去無意識地效仿和潛移默化地受到影響，自然也會影響到組織執(zhí)行力。有這么一句話：'企業(yè)執(zhí)行力低下的根源其實(shí)都在上面',這句話充分揭示了企業(yè)管理層對組織執(zhí)行力的影響。
9、思想不統(tǒng)一，目標(biāo)不一致、行動不協(xié)調(diào)。
如果團(tuán)隊(duì)人人各懷其心，各行其是；各部門不能形成統(tǒng)一的意見，不能用同一個聲音去面對市場，都以為自己是老大，各自為政，本位主義，以自己的方式去處理來自市場的問題，就將形不成合力，弱化整個營銷團(tuán)隊(duì)的力量。
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貳
企業(yè)執(zhí)行力差的責(zé)任方是誰？
每次和企業(yè)高管人員談起執(zhí)行力這個話題，經(jīng)常聽到的話就是：'公司員工執(zhí)行力太差，有很多好項(xiàng)目、好注意、好思路都沒法去落實(shí)好'等等，這個問題在很多公司都存在，但是企業(yè)和團(tuán)隊(duì)、個人執(zhí)行力差究竟是誰的責(zé)任呢？
企業(yè)組織執(zhí)行力低下與企業(yè)老板、管理團(tuán)隊(duì)和員工三者之間是密不可分的，企業(yè)管理三要素：“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”，搭班子是針對高層領(lǐng)導(dǎo)，帶隊(duì)伍就是指中層管理者，作為企業(yè)管理者，高層管理控方向；中層管理者抓效率；基層管理者抓團(tuán)隊(duì)！
1、高層管理者控方向
企業(yè)老板和公司總經(jīng)理是企業(yè)執(zhí)行力差的第一責(zé)任人。企業(yè)管理本身就是一把手工程，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織建設(shè)、流程優(yōu)化、文化建設(shè)、人員選用和激勵機(jī)制建設(shè)等都離不開企業(yè)老板的參與和決策
1.1、制定戰(zhàn)略
高層管理者需要在瞬息萬變的市場環(huán)境中找到企業(yè)生存的土壤，制定有效的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略方向正確了，員工的執(zhí)行才會有正向的回饋，否則執(zhí)行力越強(qiáng)企業(yè)可能失敗的越快。
1.2、給員工情懷和理想
高層管理者要塑造有情懷的企業(yè)文化、給員工遠(yuǎn)大的理想，讓員工知道自己做的是有價值有意義的事。企業(yè)經(jīng)營總會經(jīng)歷起起伏伏，良好的企業(yè)文化，能在低谷時凝聚人心克服困難、在高峰時堅(jiān)守陣地不浮躁。任何企業(yè)都有一些制度規(guī)定不到的空白地帶，唯有良好的企業(yè)文化，能讓所有人都多付出一些，去填補(bǔ)這些空白地帶。
1.3、提供必要的資源
高層管理者一方面要確保資源能夠滿足戰(zhàn)略發(fā)展的需求，一方面要有胸懷與員工共享勝利的果實(shí)。
2、中層管理者抓效率
毛主席教導(dǎo)我們說：“路線確定以后，干部是決定因素”。中高層管理者是組織執(zhí)行力低下的第二責(zé)任人。中層管理者是公司戰(zhàn)略落地的樞紐，中層管理者的個人素質(zhì)、專業(yè)能力、管理能力直接決定了團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力-戰(zhàn)斗力，“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。
作為管理者本身就有通過計(jì)劃、統(tǒng)籌、組織、協(xié)調(diào)、安排、跟蹤、監(jiān)督和考核激勵等手段去推動工作執(zhí)行落地的責(zé)任和義務(wù)，執(zhí)行力差本身也是一種管理失職或者不勝任的表現(xiàn)。中層管理者是企業(yè)經(jīng)營的操盤手，要通過宏觀手段促進(jìn)企業(yè)的效率。
2.1、整合資源分配資源
整合內(nèi)外資源保證一線團(tuán)隊(duì)的彈藥充足，合理分配資源攻克戰(zhàn)略高地。
2.2、建立合理的制度
根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特性及公司的戰(zhàn)略方向制定合理的制度規(guī)范。讓做的好的團(tuán)隊(duì)和個人獲得鼓勵，讓不好的行為受到懲戒。
2.3、不斷優(yōu)化流程
中層管理者掌控多個經(jīng)營環(huán)節(jié)，需要不斷優(yōu)化各部門間協(xié)作流程以提高整體的效率，主要從以下3點(diǎn)出發(fā)：有效減少工作的反復(fù)；避免部門間扯皮推諉；充分調(diào)動員工的積極性和主動性。
3、基層管理者抓團(tuán)隊(duì)
團(tuán)隊(duì)是組織執(zhí)行力低下的第三責(zé)任人。基層管理者身處戰(zhàn)斗前線，抓好一線團(tuán)隊(duì)，是執(zhí)行力最終落地的關(guān)鍵。
3.1、銜接員工與中高層管理者
理解公司戰(zhàn)略，并把戰(zhàn)略有效地傳遞給員工；以身作則，把企業(yè)文化落在工作的實(shí)處；在嚴(yán)格按照既定的制度流程執(zhí)行的基礎(chǔ)上，向中層管理者反饋優(yōu)化建議。
3.2、鼓舞士氣
士氣源于明確的目標(biāo)，基層管理者要讓團(tuán)隊(duì)每一位成員了解團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)、清晰地知道自己的工作目標(biāo)；士氣源于積極的情緒，除了工作中的溝通，基層管理者定期要與每位員工做思想層面的互動，了解員工的情緒狀態(tài)并給與正向的疏導(dǎo)與鼓勵；士氣源于成就感的循環(huán)，基層管理者要向全體成員介紹公司整體的發(fā)展成就、團(tuán)隊(duì)的整體進(jìn)度，鼓勵表揚(yáng)員工個人的點(diǎn)滴成長。
3.3、培養(yǎng)員工能力
員工沒有執(zhí)行力，無外乎兩個原因：一個是領(lǐng)導(dǎo)無能，一個是制度無能！當(dāng)員工能力不足時，基層管理者要有意識的培養(yǎng)員工的能力。以賽代練，發(fā)現(xiàn)能力經(jīng)驗(yàn)不足，不能為了省事就把工作安排給別人或自己去做，要給員工鍛煉的機(jī)會；有效指導(dǎo)，指出員工能力不足時，一方面要告知具體是哪方面不足，另一方面要提供學(xué)習(xí)鍛煉的方法和樣例，不能粗暴的指責(zé)完之后就不管了。
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