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又到了年底，人工成本預(yù)算這幕大戲開始粉墨登場，擺上了HR工作日程桌面，關(guān)于人工成本預(yù)算這個(gè)事情，這里將會(huì)對他的基本框架、影響因素、主要內(nèi)容、難點(diǎn)突破等內(nèi)容進(jìn)行分析，希望能夠給HR朋友們帶來啟發(fā)和借鑒。

一、基本框架

1、定義：人工成本預(yù)算是指通過審核當(dāng)前人力資源管理狀況，結(jié)合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要，明確下一年度人力資源管理的重點(diǎn)工作和任務(wù)，在此基礎(chǔ)上預(yù)測下一年度人力資源的人員需求和成本費(fèi)用。

2、人效提升緊迫性

人才投資回報(bào)率=業(yè)績或績效產(chǎn)出/全面薪酬投入

在經(jīng)濟(jì)增速放緩的當(dāng)下，控成本、提人效是所有企業(yè)的選擇。尤其是以前沒有做過薪酬預(yù)算的企業(yè)，老板更加重視人工成本和業(yè)績產(chǎn)出的投入產(chǎn)出比，組織通過人力有效管控實(shí)現(xiàn)有效平衡，合理配置組織資源，精準(zhǔn)投放薪酬包，利用薪酬杠桿撬動(dòng)組織人力資源，把人力轉(zhuǎn)化資源。初步預(yù)測，未來做薪酬和績效的HR，你們有福了，可能要加工資了。

3、人工成本預(yù)算框架邏輯圖：

人力資源預(yù)算更需要頂層設(shè)計(jì)，向上承接組織業(yè)務(wù)與人才戰(zhàn)略，并建立適配組織戰(zhàn)略特點(diǎn)的人力成本資源投入策略和目標(biāo)、人力成本總體/各項(xiàng)管控機(jī)制、人力成本管理與配置規(guī)則。向下在落地實(shí)施過程中與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行有效溝通，并對預(yù)算方案進(jìn)行定期的跟蹤反饋與優(yōu)化。

二、影響因素（人工成本預(yù)算三板斧）

1、薪酬預(yù)算總額

①企業(yè)中控制人工成本最主要的方式是通過薪酬預(yù)算進(jìn)行控制。確定薪酬預(yù)算的總額，預(yù)算總額反映了企業(yè)的薪酬目標(biāo)和薪酬制度的差異，屬于頂層設(shè)計(jì)，在頂層設(shè)計(jì)的薪酬總額管理中要重點(diǎn)關(guān)注人工成本總量、人員總量、福利費(fèi)用總量等。

基本現(xiàn)金收入:保障性收入，吸引并保留員工

補(bǔ)貼:平衡各崗位之間由工作所帶來的差異,及員工特性化需求

變動(dòng)現(xiàn)金收入:激勵(lì)員工工作、引導(dǎo)員工行為

福利:關(guān)注員工，體現(xiàn)公司企業(yè)文化

②對于薪酬預(yù)算的頂層設(shè)計(jì)，薪酬包的構(gòu)成及分配直接影響了業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因?yàn)檫@些內(nèi)容直接影響員工的行為。而要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，員工的行為至關(guān)重要。對于企業(yè)的不同的發(fā)展階段，對人工成本的考慮要有不同的側(cè)重點(diǎn)，根據(jù)各階段特征確定固浮比?？傮w而言，隨著企業(yè)的成熟發(fā)展，基本薪資上調(diào)，而長期激勵(lì)下調(diào)。如圖：

③對于不同的組織形式，有不同的薪酬預(yù)算方法。對于收購兼并型公司，以財(cái)務(wù)管控為主，不直接參與經(jīng)濟(jì)管理；針對孵化的業(yè)務(wù)單位及業(yè)務(wù)組織，一般使用戰(zhàn)略管控，利用薪酬原則管理從開始的控制到后面的監(jiān)督、提供意見進(jìn)行調(diào)整；操作管控的管理力度很細(xì)，上下一致，貫穿整個(gè)組織的管理；所以，可以明確地看出，越貼近戰(zhàn)略管控，薪酬預(yù)算管理的需求就越高。

2、薪酬預(yù)算基石

薪酬預(yù)算的基石是職位職級管理體系和薪酬調(diào)整體系。職位管理體系是公司管理、公司戰(zhàn)略愿景在人力資源管理中的重要落腳點(diǎn)，也是連接組織后續(xù)激勵(lì)、考核、發(fā)展的重要橋梁。薪酬調(diào)整體系，更明確了公司的價(jià)值、文化、戰(zhàn)略等管理，結(jié)合職位管理體系，定位職位價(jià)值及調(diào)整依據(jù)。

3、薪酬預(yù)算執(zhí)行

穩(wěn)步落地是薪酬預(yù)算執(zhí)行的法寶。否則薪酬預(yù)算與執(zhí)行是兩張皮。薪酬預(yù)算的“初心”是在實(shí)現(xiàn)組織訴求上的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)個(gè)人訴求，涵蓋了基于組織的個(gè)人訴求、職位、績效三支柱。厘清源頭，按照不同的訴求進(jìn)行預(yù)算的分類，同時(shí)預(yù)算對接至整個(gè)考核激勵(lì)，保證從預(yù)算到激勵(lì)的全流程落地。

三、主要內(nèi)容

1、人工成本的構(gòu)成

①獲取成本：是指公司在招募和錄用員工過程中發(fā)生的成本，通常說的招聘費(fèi)。

預(yù)算項(xiàng)目：獵頭費(fèi)、廣告費(fèi)、材料費(fèi)、勞務(wù)費(fèi)、管理費(fèi)、差旅住宿費(fèi)、測評費(fèi)、簽字費(fèi)、安置費(fèi)等項(xiàng)目，涉及到員工招募、選拔、測評、錄用、入職安置一切可能會(huì)產(chǎn)生的費(fèi)用。

②開發(fā)成本：是指為提高員工的知識技能素質(zhì)，增加公司人力資源價(jià)值產(chǎn)生的費(fèi)用，通常說的培訓(xùn)費(fèi)。

預(yù)算項(xiàng)目：講師費(fèi)、培訓(xùn)場地費(fèi)、材料費(fèi)、差旅費(fèi)、調(diào)研費(fèi)等項(xiàng)目。

③使用成本：是指使用員工支付的費(fèi)用，通常說的工資薪酬，這是人工成本的最重要部分，因?yàn)檫@部分基本跟保障成本緊密相連。

預(yù)算項(xiàng)目：包括固定工資、計(jì)件工資、獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼、加班工資、獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)、長期激勵(lì)等。

④保障成本：是指為保障人力資源價(jià)值存在或提升而產(chǎn)生的費(fèi)用，通常說的福利費(fèi)。

預(yù)算項(xiàng)目：養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)、補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)、醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)、失業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)、工傷保險(xiǎn)費(fèi)、生育保險(xiǎn)費(fèi)、公積金、員工福利費(fèi)、員工教育經(jīng)費(fèi)、員工住房基金、各項(xiàng)員工基金、工會(huì)費(fèi)、高溫費(fèi)用、員工商業(yè)保險(xiǎn)等。

⑤離職成本：是指員工離開公司產(chǎn)生的費(fèi)用，通常說的離職補(bǔ)償。

預(yù)算項(xiàng)目：法律咨詢費(fèi)、工傷補(bǔ)償金、退休費(fèi)用、勞動(dòng)糾紛產(chǎn)生的離職補(bǔ)償金、競業(yè)限制費(fèi)用等。

當(dāng)然也有某些項(xiàng)目合并在一起的，可以根據(jù)實(shí)際情況確定。

2、人工成本預(yù)算的步驟

人工成本預(yù)算從人才供應(yīng)端、差距端、編制端、執(zhí)行端分為四步驟。從人才供應(yīng)鏈端的HR管理現(xiàn)狀評估包含組織結(jié)構(gòu)、人才流動(dòng)、人員現(xiàn)狀、薪酬、招聘、培訓(xùn)、福利等內(nèi)容，差距端包含與外部市場差距、人效評估與預(yù)算、人員需求匹配、人員新增、薪酬增長、薪酬調(diào)整、福利差異等內(nèi)容。供應(yīng)端和差距端的數(shù)據(jù)分析需要內(nèi)部縱向?qū)Ρ确治雠c橫向的外部市場對標(biāo)分析，掌握同行業(yè)與競爭對手的市場數(shù)據(jù)，綜合決策企業(yè)人工成本預(yù)算。

3、薪酬總額核定方法

①基于人員定編薪酬預(yù)算

一般采用基于人員投入、薪酬水平定位、市場水平來考察人工成本投入總額。當(dāng)然定員定編有很多方法，下回說。

②基于投入產(chǎn)出比薪酬預(yù)算

一般采用基于人工成本投入產(chǎn)出比目標(biāo)來做薪酬預(yù)算，通過控制薪酬費(fèi)用比率來達(dá)到薪酬總額控制的目的。

③基于盈虧平衡薪酬預(yù)算

一般基于企業(yè)利潤為零（全部銷售收入等于全部成本）時(shí)的銷售額或銷售量來做基數(shù)點(diǎn)進(jìn)行薪酬預(yù)算。

4、定編方法

Ａ、工時(shí)法：根據(jù)一定時(shí)間內(nèi)的工作時(shí)間來測量人員需求，一般多用于生產(chǎn)人員。

Ｂ、標(biāo)桿法：采用多家標(biāo)桿公司進(jìn)行建模，然后套用到企業(yè)。

Ｃ、對標(biāo)法：直接套用某標(biāo)桿公司人員數(shù)量與驅(qū)動(dòng)因素的比例。

Ｄ、內(nèi)部分析法：對公司內(nèi)部數(shù)據(jù)進(jìn)行分析研究建模，測算未來人員需求。

Ｅ、研討法：在部門總數(shù)確定情況下，細(xì)分到具體職能時(shí)通過研討切蛋糕的方式進(jìn)行決策。

Ｆ、相關(guān)法：按照監(jiān)管部門和國家規(guī)定來測算人數(shù)。

Ｇ、戰(zhàn)略分析法：分析該職能的戰(zhàn)略定位、未來戰(zhàn)略要求，決定人員數(shù)量。

5、調(diào)薪預(yù)算核定

常見調(diào)薪預(yù)算核定方法有：總量控制法、歸類加總法及總額預(yù)留法。

總量控制法是根據(jù)企業(yè)的效能對標(biāo)水平，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)，確定人工成本總額/薪酬總額，再進(jìn)行總額分解。

歸類加總法是通過薪酬用途進(jìn)行歸類，如新進(jìn)人員招聘、晉升調(diào)薪、業(yè)績調(diào)薪等，根據(jù)人員招聘計(jì)劃、晉升計(jì)劃及業(yè)績評價(jià)結(jié)果，確定調(diào)薪總額。

總額預(yù)留法是由上級單位確定總量，下屬企業(yè)扣除各類固定薪酬項(xiàng)目，如基本工資、獎(jiǎng)金、特別獎(jiǎng)勵(lì)、津貼等支出后，明確調(diào)薪總額。一般為小幅的總額增長。

6、預(yù)算demo

這張表只是大致羅列了有哪些項(xiàng)目，這些項(xiàng)目的背后是各項(xiàng)工作計(jì)劃和關(guān)鍵舉措，錢花到哪里要能說明白，限于篇幅和復(fù)雜程度就不在細(xì)說。

四、難點(diǎn)突破

預(yù)算失敗的主要原因是薪酬變動(dòng)性導(dǎo)致的不確定性；未明確企業(yè)整體業(yè)績與個(gè)體、部門績效的關(guān)聯(lián)性；各環(huán)節(jié)價(jià)值創(chuàng)造的時(shí)間差異性；突發(fā)的外部環(huán)境變化造成預(yù)算難實(shí)現(xiàn)。

破解預(yù)算偏差的“獨(dú)孤九劍”：

①公司要達(dá)到哪些業(yè)務(wù)目標(biāo)？要付多少薪酬？

②公司薪酬創(chuàng)造的收入是什么？自身產(chǎn)品的人工成本占到總額的比重？每支付一單位的薪酬將會(huì)創(chuàng)造多少利潤？

③薪酬水平是市場領(lǐng)先還是跟隨、滯后？如何獎(jiǎng)勵(lì)？薪等薪級、幅度是否調(diào)整？

④薪資均衡、遞進(jìn)系數(shù)、重疊度、幅寬等如何？

⑤分析人員流動(dòng)情況，比如新增、晉升、裁員等？

⑥按獎(jiǎng)勵(lì)政策以及部門比重確定薪酬分配方法及總額？

⑦按約定的方法(如績效成績)測算到員工？

⑧結(jié)合市場薪酬數(shù)據(jù)及公司薪酬水平進(jìn)行必要調(diào)整？

⑨考慮公司經(jīng)營目標(biāo)及員工的心聲，確定預(yù)算數(shù)據(jù)？

END

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