Part 1 從價值鏈到組織結構
一、波特價值鏈
美國哈佛商學院著名戰(zhàn)略學家邁克爾波特提出的“價值鏈分析”（如下圖），把企業(yè)內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務。支持性活動涉及人力資源、財務、計劃、研發(fā)、采購等等，基本活動和支持性活動構成了企業(yè)的價值鏈。不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經營活動，就是價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關注和培養(yǎng)在價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的優(yōu)勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調或組合用價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。
二、APQC流程框架
APQC（美國生產力和質量中心）流程分類框架，可以把企業(yè)流程按照若干要素分解為不同的價值創(chuàng)造活動，APQC把流程按照職能可分為主流程和子流程。根據企業(yè)價值創(chuàng)造活動的分類，我們可以確定流程體系：一級流程、二級流程、三級流程……或者是公司級流程、部門級流程、崗位級流程。一級流程是公司最主要的價值創(chuàng)造活動，有相對獨立的主題和內容，自身是“端對端”的閉環(huán)—這是流程劃分的主要依據。同時反映了企業(yè)價值創(chuàng)造的基本邏輯和普遍規(guī)律：越是低級別流程，企業(yè)之間的差異越大，越是與企業(yè)具體的戰(zhàn)略動作(舉措)相關。
三、從價值鏈到組織設計
價值鏈為組織設計提供了系統(tǒng)的分析工具。價值鏈各環(huán)節(jié)的相關性為職能的整合或分離提供了直接有力的依據。
組織設計除了企業(yè)治理結構和戰(zhàn)略方向和愿景外，具體業(yè)務活動都可以根據價值鏈分解來進行分工。具體要做什么事情和活動，這是組織設計的核心環(huán)節(jié)。一般情況下，業(yè)務活動圍繞企業(yè)價值鏈展開。比如生產制造業(yè)，一般分為市場調研、研發(fā)設計、采購、生產、銷售、服務等環(huán)節(jié)，大部分企業(yè)，可能涉及其中一個或幾個環(huán)節(jié)，組織設計的主要任務是仔細研究這幾個環(huán)節(jié)的業(yè)務活動，包括主價值鏈上的業(yè)務和圍繞業(yè)務提供的一系列輔助的職能等，研究這些業(yè)務活動和輔助職能，為下一步組織職能的分配打下基礎。
四、組織設計與核心能力
厘清了需要做哪些事情后，下面就需要確定這些事情需要什么能力來完成。也就是為各業(yè)務活動和輔助職能尋找能力責任主體。有些活動或功能是單個責任主體實現(xiàn)，而大多數的活動是多個責任主體共同協(xié)作來完成，在這些活動中，有些部門行使的是主要職能，承擔主要責任，有些部門行使的是輔助職能，承擔次要責任。比如，生產制造業(yè)主要職能由生產部行使，而輔助職能則由研發(fā)部、質量部、設備部等部門行使，它們共同完成了產品制造的這個業(yè)務活動。
五、組織結構設計
確定了主要業(yè)務活動和能力責任主體后，還需要澄清各個主體優(yōu)先級主次關系。在主要活動和次要活動中分別承擔什么角色，可以運用ARCPI工具進行職責梳理與分工。搞清責任主體的關系實際上是搭建組織框架的過程，框架出來后，組織結構的主體就基本成形了。
六、組織模式對職位體系的影響
每個組織都利用不同的組織模式來支持其經營戰(zhàn)略并獲取競爭優(yōu)勢，常見的三種組織模式：
職能型模式，公司按照價值鏈上的不同環(huán)節(jié)進行組織，每個職能部門提供專業(yè)的服務基本不存在職能的重復。
市場客戶/產品型模式，公司的各個業(yè)務部門圍繞相互獨立的客戶群或產品/市場來組織，每個部門都是一個利潤中心，每個部門內部都有專業(yè)職能來支持業(yè)務或者運營。
矩陣型模式，公司部門按照二維或多維來劃分。矩陣型可以是各種模式的組合，如產品和職能，客戶群和職能，地區(qū)市場和產品等等。這個模式是目前大多數全產業(yè)鏈企業(yè)所采用的模式。
組織模式的不同，對職位體系建設中的職責分工、合并重組、主次劃分、優(yōu)先等級、管理幅度、管理層級、職業(yè)發(fā)展通道、職位序列劃分等都有很大的影響。
組織職位邏輯關系圖
Part 2 設計職位體系
一、崗位/職位/職務
崗位：組織要求個體完成的一項或多項責任以及為此賦予個體的權力的總和。
職位：指在一個特定的企業(yè)組織中、在一個特定的時間內、由一個特定的人所擔負的一個或數個任務所組成。保安是1個職位，可能有5個崗位。
職務：職員所具有的頭銜稱謂，包括職權和職責兩方面內容。
二、職責分析與優(yōu)化/工具/職位說明書
1、組織架構確定之后需要對部門職責進行澄清、梳理與角色認知，與部門/職能匹配，實施組織架構的重整與關鍵崗位的識別，可使用ARPCI等職責梳理輔助工具完成關鍵崗位的錨定，確認公司核心競爭力的部門、職能、條線和崗位。
2、工具：ARCPI
A-V審批(Approval-Veto)：審核以批準或否決的權利。
R 主要負責(responsibility):負責啟動并跟蹤某一活動，并確保該活動的順利完成，對該活動的結果負責。主要是“管理”該活動，不一定需要親自完成它。
C咨詢(Consultation)：為活動提供咨詢或建議。
P參與（Participate）：為行動小組成員之一參與該活動。
I告知或獲悉(Inform)：必須被告知，但是沒有直接影響力。
ARCPI注意事項：
每一活動都有、而且通常只有一項R。必須就此項R形成共識，或由上級拍板決定。達不成共識時可以按以下方法決定：將活動細分(最常見的方法)，將R上移給上級主管(不一定是最好的方法)，上級決定將R給誰。C、I盡量少用，職位職責以A、R、P及其描述的工作為主。職責調整的重點是R和P，參照組織架構圖，盡量使A和R在一條匯報線上，無直接關系的可以留空。
3、職位說明書:
利用ARCPI的分析結果，為撰寫崗位說明提供基礎。根據分析結果，歸納整理，描述各具體崗位的職責，注意各崗位的匯報線關系。在操作過程中，首先描述最主要的職責，即先描述主要負責(R)、審批(A)的職責，其次參與(P)、提供咨詢(C)、告知或獲悉(I)的職責。如果一個崗位的分析結果多數是PC，應進一步審核該崗位職責的合理性并適當進行調整。至于職位說明書如何寫，下回再分解。
三、職位層級劃分
職位層級劃分就是企業(yè)職位縱向分層的一個過程，大家經?？吹降腖1、L2……B1、B2……等內容，大部分企業(yè)的職級在8-15個之間。職級多少跟企業(yè)規(guī)模有關，其次是企業(yè)組織結構有限，最后是所處行業(yè)有關。小型公司簡單，職級少，等級之間的界限比較模糊，大型組織正好相反。事業(yè)部制和職能型組織相比，就多了事業(yè)部層面的職位層級。技術變化快、需求變化快的行業(yè)，職位層級比較少，比較扁平，就是為了快速適應外部變化。
一個組織有多少層級,意味著有多少層匯報關系,這直接影響著組織的效率。組織層級一般根據企業(yè)組織規(guī)模以及管理者管理幅度而定。劃分崗位層級要考慮現(xiàn)有人員狀況,同時預留未來發(fā)展空間。
四、職位層級劃分的方法
1、職業(yè)發(fā)展通道法:
員工職業(yè)發(fā)展通道法是設想一個抽象的標準(能力、業(yè)績處于平均線)員工，考慮他按照正常的晉升節(jié)奏，從最低職級做到最高職級(職業(yè)生涯)的總時間。假如平均2年晉升一個職級，那么按照初級職位助理/文員升至董事長共需多長時間，如果企業(yè)希望這個總時間較長(意味著與員工長期合作)那么設置的職級自然就多一些：反之，職級則少一些，這是兩種不同的人力資源政策導向。前者重資歷、重經驗，后者重選用年輕員工；前者重穩(wěn)定、重和諧，后者重激活、重競爭。而人力資源政策的影響因素則包括企業(yè)的業(yè)務屬性、戰(zhàn)略方向、商業(yè)模式以及核心價值觀、管理風格等。例如：專員、主管、經理、總監(jiān)、總經理，助理工程師。初級工程師、中級工程師、高級工程師、專家/總工。
※職業(yè)發(fā)展雙通道：
也可以參考拉姆查蘭的領導者成長路徑來做發(fā)展路徑。
2、職位價值評估法：
職位價值可以分解為職位對顧客價值的貢獻、與企業(yè)戰(zhàn)略目標/任務的關聯(lián)在組織網絡中的影響力、風險損失程度、管理的復雜程度以及對技的要求等維度，對它們分別計分評價后可以加權得出各職位價值的總分(也可以對職位價值做出排序)。所有職位序列中的各個職位在價值評價得分各個區(qū)段上的分布，是我們確定職位等級長度的參照。最高職級職位的價值評價與最低職級職位的價值評價差距越大，中間可以設置的職級就越多；不同職級的職位價值評價越均勻職級往往就越多；否則，得分相近的職位可以整合起來對應相同的職通常情況下，大規(guī)模、傳統(tǒng)產業(yè)的企業(yè)，職位評價高分低分之間的差距大一些；權力集中的企業(yè)，高層職位的評價分值也會高一些。綜合考慮企業(yè)的組織結構、組織目標、核心能力等因素，對職級進行調整保持內部的平衡。常見的排序法、配對比較法、因素評估法/定制因素、美世IPE、海氏等都可以使用。
3、業(yè)績指標法：
主要常見于營銷為導向的公司，根據公司營銷人員的業(yè)績指標幅度區(qū)間對職位進行分級，可以體現(xiàn)為底薪不同、考核指標不同、難易程度不同、價值評價也不同。
4、形式：絕對分級、相對分級、習慣分級
絕對分級：通過崗位價值評估，得到各類崗位價值的絕對數值，然后進行排序、分等。外企大多采用這種方式。
相對分級：就是按照能力要求、資質要求，體現(xiàn)權限大小和行政待遇的一種分法。這種分法才是職位等級體系的本質精華之所在。
習慣分級：為了照顧一些傳統(tǒng)習俗和簡化稱呼，比如高層/中層/基層、經營層/骨干層/執(zhí)行層、戰(zhàn)略層/運營層/操作層之類的，名字可以根據需求使用。大部分中小企業(yè)大量使用。
五、職位類/職位族/職位序列的劃分
按照細分流程(活動)設立職位，其結果必然是企業(yè)內部有很多職位存在。為了簡化管理、提高效率，提高管理的針對性和有效性，需要將原始的職位合并同類項，將工作內容基本相同或相似的職位整合成幾個職位序列。這些序列則成為設立任職資格、素質因子等標準的基本單元。從企業(yè)實際情況看，職位序列數目可多少的跨國企業(yè)職位序列多達數百個；有的中小型企業(yè)則只有幾十個。每家公司叫法不同，也有換著使用的，只要能夠區(qū)分有邏輯性即可。
職位序列多少取決3個因素：一是企業(yè)業(yè)務的復雜程度和內部分工的細致程度；二是所有工作的差異程度來看，或者說所有工作的相似程度；三是企業(yè)的管理原則和風格，如果追求精細化，則職位序列分得多一些，反之則少一些。
從職位序列往下，還可以細分職位角色，從職位序列往上可以歸攏成若干個職位族群，將族群進一步歸攏，則可形成幾個職位大類。在企業(yè)實踐中，不同的企業(yè)之間并無統(tǒng)一的職位序列劃分標準，但有約定俗成的大致框架。企業(yè)可以在尊重普遍規(guī)律的基礎上根據自身的具體情況進行設計。不同的企業(yè)發(fā)展階段、不同的規(guī)模，需要預留一點空間，可以先粗放后細化模糊分工，按照工作任務靈活調配組合，等組織發(fā)展成熟和穩(wěn)定后再固化下來。
劃分職位大類主要是在公司內部建立清晰的員工發(fā)展通道，改變所有人都擠在管理通道上的情況，有利于發(fā)展員工的專業(yè)能力和激勵保留員工。當然在實際現(xiàn)實中，官本位思想的根深蒂固，技術類和專業(yè)類職位標準很難滿足員工需求，可以組合使用其他手段達到保留員工的目的。
企業(yè)根據價值鏈長短的不同，可以劃分為兩個或兩個以上，大家經?？吹降腗/P/O/A/S等序列，如果某一類人員非常少，也可以軌跡在一個大類中，根據管理需要、發(fā)展通道以及人力資源其他模塊聯(lián)動情況而定。
六、職位矩陣
某電信企業(yè)職位矩陣圖：
七、職位體系的重要性
職位體系內的職位是組織的最小作戰(zhàn)單元，俗稱人力資源的“細胞”，它們集結在組織架構中形成一個個功能器官，努力履責保證組織目標達成。
職位體系的職位級別是薪酬收入范圍進行市場對比、薪酬結構設計的主要劃分依據；
職位體系的職位職責是薪酬構成的主要決策依據，也是績效管理中的目標設定、考核方式的主要數據；
職位體系的職位關聯(lián)性，是員工能力發(fā)展、職業(yè)生涯發(fā)展劃分的重要輸入；
職位體系的職位數量和質量是人力資源規(guī)劃的重點工作對象。
因此，職位體系是人力資源管理活動的基石。
Part 3 職位管理
一、名稱規(guī)范
公司職位稱謂規(guī)范化是有意義的。一是職位反映了在企業(yè)中的價值，對員工心理有激勵作用；二是職業(yè)發(fā)展的標志；三是內外部企業(yè)的對等交流；四是接軌市場慣例和習慣。
職位稱呼設計也是有方法和原則的：
1、尊重國際慣例和行業(yè)習慣。例如：首席執(zhí)行官、總裁、副總裁、總監(jiān)、經理；專家、首席工程師、高級工程師等。
2、統(tǒng)一的規(guī)則命名，實現(xiàn)稱謂體系標準化。管理類崗位一般按照工作內容標識+職位等級標識。例如：人力資源總監(jiān)。專業(yè)/技術類崗位一般按照專業(yè)/技術等級標識+工作內容標識+序列稱謂標識。
3、將規(guī)范化、標準化與個性化結合起來，可以內外有別。但是一般做法是對外的職位稱謂都要經過公司相關部門核準后才可以使用。
4、職位稱謂應該完整、清晰、簡潔、一致和可擴展性。完整是指存在其名字，清晰是指不能產生歧義，簡潔是指言簡意賅，一致是指不能前后有矛盾，可擴展性是指便于職位的增減。
二、流程與機制
職位稱謂一般在公司由人力資源部負責統(tǒng)一管理，編制、修訂、審核、審批、生效廢止都符合程序文件規(guī)范和流程。
按照誰使用誰參與的原則，人力資源從業(yè)者只有讓那些真正使用崗位體系的管理者們參與到職位體系的構建過程中來。有效加強這些管理者對崗位的認識、掌握動態(tài)崗位管理的方法才能確保崗位體系能用、有用和好用。所以過程的參與、方案的研討、方法的培訓必不可少。
Part 4 職位體系與HR其他模塊關聯(lián)
一、職位體系與能力模型關系
職位體系是能力模型專業(yè)劃分的基準，建立能力模型首先要做的是劃分專業(yè)，而專業(yè)劃分是以職務類別劃分為基準依據，同時根據各個職位類別上的人數確定相關的能力專業(yè)劃分辦法。當然很多企業(yè)是跟任職資格關聯(lián)的，這是最常見的情況，對于人才聘用選拔的作用不言而喻。
二、職位體系與薪酬的關系
薪酬是員工跟公司之間聘用關系的直接反應，而且這個反應是通過職位體現(xiàn)出來的，職位的職責和職能反映了該職位在公司業(yè)務運作中的作用和效益價值(經濟價值)，職位的角色要求和任職資格反映了擔任該職位的員工所應具備的能力和應該付出的勞動，相應的付出和要求又根據職位評價體系評估出來，因此工資的系統(tǒng)設計圍繞職位體系展開，薪酬結構和薪酬標準應針對職位制定。以崗位責任、崗位價值定薪酬，有效體現(xiàn)公司資源按照價值分配的原則及重點，體現(xiàn)薪酬激勵的內部公平性。
三、職位體系與績效的關系
按照職位描述確定的職責范圍和能力要求，可以合理的確定考核與評價指標，完善公司職位指標庫，使得考評更有利于公司整體目標的實現(xiàn)和核心能力的培養(yǎng)。員工績效考核的基礎是崗位職責的產出要求，從而規(guī)范對崗位任職者價值貢獻的評價標準和依據，改變“資歷要素”與“價值要素”混淆，清晰績效考核價值導向從而提升員工的積極性，釋放人力資源潛能
四、職位體系與人才發(fā)展的關系
通過規(guī)范崗位設置，改變事隨人走、崗隨人變，真正形成“對事負責，對流程負責，對質量標準負責”的管理體系，通過崗位設置和崗位層級劃分，形成職業(yè)發(fā)展通道的平臺，打造職業(yè)化的員工隊伍。
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