導(dǎo)語
在傳統(tǒng)的薪酬模式中，薪酬往往與組織中的職位等級相掛鉤。如此，員工則會為了升薪而不斷向上晉升。在此種情況下，則可能出現(xiàn)員工為了升薪而不考慮自身是否勝任崗位等問題，即著名管理學(xué)家勞倫斯·彼得所提出的“彼得高地”危機(jī)。同時，現(xiàn)代企業(yè)的組織變革越來越強(qiáng)調(diào)組織的扁平化，壓縮企業(yè)的管理層級。傳統(tǒng)的基于職位的薪酬設(shè)計體系下，薪資由職級決定。職級的減少將打擊員工的工作積極性，喪失原有的激勵作用。在此背景下，寬帶薪酬應(yīng)運(yùn)而生、順勢而起。寬帶薪酬即指將多個薪酬等級及薪酬變動范圍重新組合，將其壓縮為等級較少但寬度增加的新的薪酬結(jié)構(gòu)。最大的特點是壓縮級別，從而形成新的薪酬管理系統(tǒng)和操作流程。
寬帶薪酬雖能避免“彼得高地”危機(jī)和適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢，但并不意味著它是完美的。寬帶薪酬亦有其優(yōu)缺點，企業(yè)當(dāng)理性看待。
一、寬帶薪酬的優(yōu)缺點
寬帶薪酬體系的優(yōu)點在于：
1、有利于員工個人技能的增長和能力的提高
寬帶薪酬強(qiáng)調(diào)績效，而淡化職位觀念。員工可以憑借在本職崗位取得的業(yè)績成績，獲得較大的薪資上升空間。此種重視員工能力的氛圍，可以有效激勵員工不斷提高自身工作能力和業(yè)務(wù)水平。
2、有利于職位輪換
寬帶薪酬結(jié)構(gòu)下工資結(jié)構(gòu)級別數(shù)據(jù)相對較少，提高了員工換崗的彈性，使員工的崗位調(diào)動更為簡便。同時，員工在跨職能崗位調(diào)動時，有較大的薪酬調(diào)節(jié)靈活性，客觀上促進(jìn)員工在企業(yè)內(nèi)部合理流動并鼓勵員工能力多方面發(fā)展。
3、有效適應(yīng)扁平化組織
現(xiàn)代企業(yè)組織形式向“扁平化”轉(zhuǎn)變，由原有的垂直組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向的以流程為基礎(chǔ)的組織架構(gòu)。在此情況下，傳統(tǒng)的薪酬體系已不能適應(yīng)此種變化。寬帶薪酬不強(qiáng)調(diào)資歷和等級，提倡職業(yè)發(fā)展和成長。員工憑借個人績效在較低的薪酬等級中仍能獲得較高的薪資，避免了組織“扁平化”對員工工作積極性的打擊，更適應(yīng)扁平化的組織結(jié)構(gòu)。
寬帶薪酬的缺點在于：
1、員工晉升困難，導(dǎo)致薪酬激勵弱化
寬帶薪酬體系下，職位級別較少。員工可能只能在同一職級中移動，而難以得到職位的晉升。對于重視職位晉升的員工而言，如此則難以起到良好的激勵效果。
2、對人力資源從業(yè)者要求更高
寬帶薪酬體系下，經(jīng)理對決定員工工資有更大的自由。因此需要人力資源部薪酬管理人員與各部門進(jìn)行密切合作，共同制定薪酬計劃。在推行寬帶薪酬體系時，不能照搬照抄其他企業(yè)的寬帶薪酬模式，而應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身實際，設(shè)計符合自己企業(yè)的人力資源管理體系。以上兩個點都對公司人力資源部門員工提出了更高的要求。
3、并非所有組織都可適用
采用寬帶薪酬對公司的管理體系具有一定的要求。實行寬帶薪酬的企業(yè)滿足以下基本條件：一為技術(shù)、創(chuàng)新、管理等智力因素對企業(yè)具有優(yōu)勢支撐作用，員工的創(chuàng)造性和主動性和企業(yè)績效成明顯正相關(guān)；二為企業(yè)人力資源體系完善，用工制度和薪酬制度與市場接軌；三為企業(yè)具備推行寬帶薪酬的技術(shù)條件和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
二、寬帶薪酬設(shè)計
1、確定薪酬寬帶數(shù)量
企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)計多少個寬帶沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，其寬帶數(shù)量依據(jù)應(yīng)當(dāng)使能夠帶來附加價值的員工貢獻(xiàn)等級。一般而言，寬帶之間的分界線是工作、技能差異較大的地方。企業(yè)可以根據(jù)崗位設(shè)置實際情況進(jìn)行劃分。如將公司薪酬寬帶劃分為助理級、專業(yè)級、專業(yè)主管級、專業(yè)指導(dǎo)級等。
2、確定寬帶定價
在同一個寬帶中可能存在不同種類的職能工作，如何確定不同支付報酬則成為挑戰(zhàn)。企業(yè)可以參照市場薪酬水平和薪酬變動區(qū)間，在存在外部市場差異的情況下，對同一寬帶中的不同職能或職位族的薪酬分別定價。
3、將員工置于薪酬寬帶特定位置
薪酬寬帶設(shè)計完成后，企業(yè)可以采用以下三種方法將員工放入薪酬寬帶中的對應(yīng)位置。
a.績效標(biāo)準(zhǔn)
對于強(qiáng)調(diào)績效的企業(yè)而言，可以采用績效曲線法，根據(jù)員工個人績效確定員工的薪酬寬帶位置。
b.新技能獲得標(biāo)準(zhǔn)
對于強(qiáng)調(diào)新技能獲取的企業(yè)，可以按照員工的新技能獲取情況確定其定位。判定員工是否具備組織所要求的新技能，是由培訓(xùn)、資格證書或員工在工作中的表現(xiàn)決定。
c.能力標(biāo)準(zhǔn)
對于強(qiáng)調(diào)能力的企業(yè)而言，可以首先確定某一明確的市場薪酬水平，然后在同一薪酬寬帶內(nèi)部，對低于該市場薪酬水平的部分，采用根據(jù)員工的工作知識和績效定位方式。對于高于該市場薪酬水平之上的部分，根據(jù)員工關(guān)鍵能力開發(fā)情況確定其定位。
三、應(yīng)用寬帶薪酬需注意的問題
1、根據(jù)企業(yè)實際情況決定是否引入寬帶薪酬
寬帶薪酬體系雖正被越來越多的企業(yè)采用，但企業(yè)在決定是否引進(jìn)寬帶薪酬體系之前，應(yīng)當(dāng)仔細(xì)審視現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)。認(rèn)真思考現(xiàn)有薪酬體系是否存在問題、此問題能否通過引入寬帶薪酬解決。同時，不是所有類型的企業(yè)都適合引入寬帶薪酬體系?！盁o邊界”企業(yè)，以及強(qiáng)調(diào)專業(yè)化程度、多職能工作、跨部門流程、技能公眾等團(tuán)隊型企業(yè)才適合此種薪酬模式。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在評估現(xiàn)有薪酬體系和組織結(jié)構(gòu)的適用性的基礎(chǔ)上，審慎做出選擇，而非盲目從眾。
2、健全員工技能進(jìn)步和輪崗機(jī)制
寬帶薪酬體系下，員工提薪以能力和技能的提升為標(biāo)準(zhǔn)。因此對技能進(jìn)步的衡量需量化，對其技能具有客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)。在寬帶薪酬體系下，為了促進(jìn)員工更為廣泛和頻繁的崗位輪換，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定一套能夠提供員工掌握更多技能的輪崗機(jī)制。
3、建立配套的員工培訓(xùn)和開發(fā)機(jī)制
寬帶薪酬體系為員工個人成長和職業(yè)發(fā)展提供了更大空間和彈性。員工的能力和所產(chǎn)生的績效，對其在企業(yè)中的發(fā)展有重要影響。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立配套的員工培訓(xùn)和發(fā)展計劃，使員工可以不斷獲取新的知識和技能，打造更具競爭的人才梯隊。
3、注意薪酬的調(diào)整和控制
企業(yè)當(dāng)根據(jù)內(nèi)外各方面條件的變化，及時控制與調(diào)整薪酬方案，調(diào)整薪酬水平和結(jié)構(gòu)。企業(yè)重視細(xì)微環(huán)節(jié)的反饋，及時收集來自市場環(huán)境、行業(yè)、員工與管理等各方面的信息，用有效的控制和調(diào)整化解可能的危機(jī)。
作者：華恒智信分析員 黃燦燦
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