有效設計薪酬激勵體系:目標
了解薪酬的各種形式以及特點 了解內在報酬與外在報酬 了解 SBP 與PRP 的特點 理解如何選擇薪酬形式以及薪酬結構與薪酬水平的選擇 理解設計薪酬激勵體系的原則和目標 掌握如何進行設計薪酬激勵體系的調研分析以及運作程序 掌握基于職位族的職能等級工資制度的設計與管理 了解最新的薪酬設計理念 掌握股票期權操作設計的具體內容
薪酬取決于什么?工作績效
薪酬個人能力
工作表現
發(fā)展?jié)摿?/span>
員工薪酬應取決于上述四個方面.至于每個方面在薪酬結構中的比重應與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、產業(yè)政策以及生命周期是相聯系的.薪酬的基本形式基本形式(從短期至長期)基本工資獎 金/傭金津 貼補 貼福 利保 險股 權股 票期權其中,基本工資的基本形式: 計件工資計時工資技能掛鉤工資(Skill-Based Pay, SBP) 業(yè)績掛鉤工資(Performance-Related Pay, PRP) 小組業(yè)績掛鉤工資利潤掛鉤工資崗位工資職能工資年薪制工資內在報酬與外在報酬對于知識型的員工,內在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關系.企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資源流動政策來執(zhí)行內在報酬,讓員工從工作本身中得到最大的滿足.這樣,企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴,轉而滿足和推動員工,使員工更多地依靠內在激勵,也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工,加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來.
組織提供的金錢、津貼和晉升機會,以及來自于同事和上級的評價外在報酬是和外在報酬相對而言的,它是基于工作任務本身的報酬,如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等.
內在報酬業(yè)績掛鉤工資(PRP)
為使業(yè)績衡量成為一項有意義的活動,必須使個人之間的業(yè)績有顯著差異;工 資范圍應該足夠大,以便拉開員工工資的距離;業(yè) 績衡量必須有效、可靠,而且必須能將衡量結果與工資結構掛鉤;評 估人員應有熟練技能設定業(yè)績標準,并操作評估過程;組 織文化支持業(yè)績掛鉤體系;報 酬水平既有競爭性,又不失公平,組織在將工資與業(yè)績掛鉤方面富有經驗;經 理及下屬之間存在相互信任,經理人員應作好充分準備針對業(yè)績指標進行積極的交流、說明,同時要應對困難決策問題.
經驗表明,業(yè)績工資(PRP) 體系的成功實施必須應滿足以下條件:
為避免因采用個人業(yè)績掛鉤工資體系造成的對團隊精神的損害,組織可結合采用小組業(yè)績掛鉤工資體系業(yè)績工資結構圖
技能掛鉤工資(SBP)
特 點工 資增加依據得到認可的技能和知識,而不會根據工作崗位的變化工 資建立對熟練運用技能和知識的認可上,而不是資歷能 實現企業(yè)與員工的雙贏(Win-Win)企業(yè)能達成高質量的產品與服務員 工:形成良好的勞資關系、高生產率、高士氣員 工能從認可中獲得認同感(內在報酬)和高薪酬,從而能對組織忠誠和主動改進能力.以職位為基礎(JOB-BASED)
以技能為基礎(SKILL-BASED)
自90年代
工資類型及其特征設計和管理都比較麻煩
綜合考慮員工對企業(yè)所付出的勞動,易產生公平感和激勵作用
崗位技能工資制
有基本工資、年資工資、職務工資、績效工資及各種補貼、津貼構成結構工資
綜合考慮員工年資、能力、職務和績效確定工資
結構工資
激勵涉及面受職務多少限制
鼓勵員工爭挑重擔,承擔責任
職位年薪制
一崗一薪、薪隨職變
根據與職務相關的有關因素決定工資
職務工資制
論資排輩不利調動積極性
能穩(wěn)定員工隊伍,滿足員工安全感和忠誠度
日本式年功工資制
工齡與工資同步增長
根據年齡/工齡/學歷和經歷來確定工資
年功工資制
工資與績效和責任關系,引致員工對工作的挑揀
鼓勵員工學習技術有利于人才隊伍建設
八級工資制
因人而異、技高薪提
根據工作能力確定工資
技能工資制
易助長員工短期行為,不利提高員工技能和素質,不適合合作性強的復雜性工作
激勵政策明顯
計件工資制、銷售提成制
與績效直接掛鉤的工資,隨績效浮動
根據員工近期績效決定工資
績效工資
缺點
優(yōu)點
常見形式
特點
分配原則
特征類型
人員有效激勵激勵相容激勵相容指的是追求自身收益(貨幣收益與非貨幣收益)的個體的目標與預定的社會目標(我們把它界定為資源利用效率最大化)一致.激勵相容是企業(yè)激勵機制設計的基本要求,即要實現企業(yè)目標和個人利益均得到有效的滿足.薪 酬激勵必須同其他的激勵形式有效的結合起來雙因素理論激勵因素:成就、賞識、工作本身、責任、發(fā)展和成長等因素.保健因素:公司政策和管理、監(jiān)督、薪金、人際關系和工作環(huán)境等因素.兩類因素也有若干重疊現象.
時效性
合理性
公平性
適度性
有效激勵
有效激勵的內容
理想激勵
事業(yè)激勵
精神激勵
物質激勵
現代企業(yè)薪酬制度的特征與職能特征以 追求最大利潤為出發(fā)點以 崗位層級為工資分配參照點崗位 / 勞動 / 能力 / 市場供求經 營者與本企業(yè)員工的薪酬分離企 業(yè)具有充分的薪酬分 配自主權國 家對企業(yè)工資分配間接調控職能增 值職能.是人力資本投資.激 勵職能.核心職能.保護和激勵員工的工作積極性.協(xié) 調職能.通過薪酬杠桿傳遞管理者意圖,協(xié)調員工與組織關系.配 置職能.與其他系統(tǒng)有機結合,實現企業(yè)內部資源有效配置.補 償職能.補償在勞動過程中腦力與體力的消耗,使勞動得以繼續(xù).制定薪酬體系應遵循的原則公平原則Op/Ip = Oo/Io 式中 Op—— 個體對自己所得到報酬的主觀感覺;Ip ——個體對自己所作投入的主觀感覺;Oo——個體對與之比較的他人所得報酬的主觀感覺;Io——個體對與之比較的他人所作投入的主觀感覺.外部公平性 / 內部公平性 / 個人公平性激 勵原則B = f (P · E)表明行動(B)是人(P)和環(huán)境(E)的函數市 場原則依據人才市場的競爭狀況來確定薪酬競 爭性原則與經濟性原則薪酬標準要有吸引力,招到所需人才,同時也要兼顧人力成本合 法性原則符合國家的政策與法律
設計薪酬體系應實現的目標和公司文化價值觀相聯系,鞏固公司的文化與價值觀;同 企業(yè)戰(zhàn)略、政策相結合,從符合公司的現有狀況;與 市場化有效結合,有利于培育企業(yè)的市場競爭能力和引進人才;增 強薪酬體系的激勵性,維持員工的高士氣;能 留住影響企業(yè)發(fā)展的關鍵管理人才與專業(yè)技術人才;提 高、增強員工的工作滿意度.設計薪酬體系應考慮的因素企業(yè)的特征企 業(yè)不同的發(fā)展階段、行業(yè)特征的薪酬策略是不同的公 司的經營政策和目標欲 取得市場領先者的公司必然應該是一流的薪資水平財 務及成本上的考慮公 司利潤收益、現金流量等都是考慮公司支付能力的因 素行 政上的考慮公 司行政支持的服務能力管 理上的考慮公 司對薪酬的管理能力其 他因素的考慮公 司的文化、價值觀、地域、人才市場的發(fā)育程度等薪酬規(guī)劃及各分類計劃來源及使用金額
如每年安排旅游等
福利標準、對象及實施方法、優(yōu)先安排原則
凝聚力提高
福利計劃
如按利潤提高比例計發(fā)獎勵金額
如按月發(fā)放、按班組考核
重點原則、獎勵方法、普遍水準、計件計獎、提成制度
績效提高、積極性提高
獎勵計劃
增減工資額
見后
調整政策、定級政策、傾斜政策
工資總額控制、工效掛鉤、激勵、提高凝聚力
工資計劃
總預算
總體步驟
(提高、減少、平衡、穩(wěn)定、改革等)基本效益
總目標績效提高人員穩(wěn)定,員工滿意度與社會比較、公平程度、士氣水平等
總規(guī)劃
預算
步驟
政策
目標
計劃類別
薪酬策略與政策的選擇企業(yè)選擇確定薪酬策略包括兩方面:確定薪酬結構薪酬結構即各種不同薪酬形式的比例,如基本工資占多大比例?獎金多大比例?期權多大比例?確定薪酬水平薪酬水平即薪酬數值在市場中所處的水平,如是處于中值?還是處于行業(yè)中的最高水平?企 業(yè)薪酬政策就是薪酬策略的具體化,因 此,應包含:對 公司具體的薪酬形式、結構與水平加以明確界定確 定薪酬結構與水平的管理方式,薪 酬調整模式確定薪酬結構不同級別、類別人員的一般策略對 于一般職員采用:基本工資+獎金+福利對 于高級管理人員及研發(fā)人員應加用中長期收入:如股權、股票期權、虛擬股權等對 于銷售業(yè)務人員可加用傭金制(提成)原 則 :激 勵對稱—— 員工對股東權益承擔的責任與薪酬形式相對稱拴 住關鍵人才—— 經理人員、研發(fā)人員等關鍵員工的"金手銬"員工滿意—— 多種激勵形式的組合能實現員工滿意(激勵因素、保健因素都要考慮)確定薪酬水平確定薪酬水平的根據崗 位評價與工作價值分析同 行業(yè)水準和市場水平,參照薪酬調查資料行 業(yè)的競爭激烈程度確 定薪酬水平的原則同類工作的報酬不必完全一致.制訂的報酬水準只可作為決定某一報酬范圍的基礎,也就是說,不同經驗及能力的員工應獲得不同的薪水,那么原來制訂的報酬水準只應是各種薪水的中間值.工作本身的價值要比工作成果更為重要.以工作作為確定報酬水準的基礎,對于個別員工的工作成果應以獎金的形式給予.
薪酬設計準備:外部調研分析國家政策和法律最低工資以及同工同酬等法律規(guī)定市 場薪資調查本 地區(qū)薪資調查分析同 行業(yè)薪資調查分析競 爭對手薪資調查分析居 民生活費用本 地人才市場供需狀況公 司各崗位人員在市場中的替代性公司各崗位人員在市場中的供需狀況與職業(yè)需求彈性當 地通行的收入水平人們習慣橫比,同一行業(yè)在不同公司的收入不能相差太多商 會與工會的力量薪酬設計準備:內部調研分析公司薪酬的系統(tǒng)性分析企 業(yè)的文化價值觀企 業(yè)戰(zhàn)略與人力資源政策員 工綜合狀況公 司現有的薪酬狀況調研公 司現有的薪酬總額問題公 司的薪酬支付能力公 司的薪酬滿意狀況公 司薪酬結構分析公 司現有各種薪酬形式的有效性公 司現有各種薪酬形式的比例不 同崗位人員的薪酬結構比較企業(yè)薪酬體系設計運作程序工作設計 與分析
崗位評價
薪酬水 平確定
薪酬制度 的管理 和控制
企業(yè)員工人性分析企業(yè)文化價值觀公司戰(zhàn)略人力資源政策
付酬原則 與薪酬策略擬定
工作設計職位描述與工作說明
應用因素比較法確定付酬因素確定基準崗位將其他崗位與基準崗位相比,進行崗位排序
調查分析本行業(yè)、本地區(qū)、競爭對手的薪資狀況公司支付能力分析確立基本工資水平
薪酬結構設計
確定薪酬結構中包含的薪酬形式和比例對于經理報酬與專業(yè)技術人員報酬,應讓中長期收入占合理部分
薪酬的升降與調整薪酬設計的成本控制確定付酬方式
案例:基于職位族的職能等級工資制度設計
職能等級工資基本介紹基于職位族,按工作崗位的職務履行能力與知識技能進行工作分類.如在一個公司中可將所有崗位劃分為以下職位族:管理(指管理者)、研發(fā)、工程技術、專業(yè)服務、銷售、行政事務、操作等每個職位族進行工作崗位分等(職等).如管理職位族:有總經理、部門經理、主管等.可分為若干等每個職等中分若干級(職級).最后形成職能等級工資.(見下圖)
基于職位族的職能等級工資制度設計
職等示意圖ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨ等銷售
操作
行政
工程
研發(fā)
管理
基于職位族的職能等級工資制度設計
21
21
43
21
43
65
21
43
65
21
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65
Ⅸ
Ⅷ
Ⅶ
Ⅵ
等Ⅴ每等可劃6級.根據企業(yè)情況,可劃4級或5級或7級、8級.
職級示意圖(以管理職位族為例)其他職位族以此相似
設計程序職位調查
設計管 理規(guī)則
確定 職級
確定 職等
職位 分類
職位 分析
通過工作職位(崗位)調查表或訪談等,進行職位摸底、調查
建立工作職位說明與描述 確定任職資格,主要是SKAs*.
依據工作性質及特征的相近確定職位族 進行分類
確定職等主要按崗位的價值以及崗位對人員能力的要求
同一等中參照職位人員不同績效特征確定職級
職等、職級晉退、升降規(guī)則 考評規(guī)則調整規(guī)則
職能等級工 資的管理職級的升降根 據績效考核(主要是業(yè)績因素),可半年評定一次.(越頻繁,激勵效果越佳,但過于頻繁,工作量會繁重,而 且如果沒有有效操作,可能還會引起形式化和員工內心抵觸)企 業(yè)要調控升降比例,保證大部分不升不降,小部分升,小部分降職 等晉退根 據綜合考核評定,能力、貢獻、態(tài)度、企業(yè)使命感等的全面評估( 能力是決定因素),可一年評定一次職 等要嚴格控制,要重視能力因素的評價,適當引入心理測評技術.防止管理學中"彼德效應"職能等級工資制度的優(yōu)點激勵性強. 與考核直接掛鉤,能升能降,激勵效果顯著. 將職級與職等的晉退分開,充分考慮了多重激勵因素.更人性化. 綜合了多種工資形式的優(yōu)點,充分考慮了崗位、技能、能力、業(yè)績的因素,避免了一些工資制度的不足.充分考慮了員工個體操作性好. 操作容易,雖然要進行崗位價值分析,但是以職位族作為一個大框架,可以不進行系統(tǒng)完全的崗位評價.減少了工作的復雜性.內部人員經過培訓學習,根據專家建議,便可自己操作
職能等級工資制度的優(yōu)點配套性好. 能有效地和績效考核、生涯發(fā)展、干部選拔、人員去留等人力資源決策聯系.有利于強化企業(yè)人力資源管理平臺有利于員工發(fā)展. 激勵了員工關注自己職業(yè)生涯的發(fā)展,
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