世界杯在啤酒和小龍蝦的陪伴下已經(jīng)落幕，大家不免感嘆很多優(yōu)秀的球員過早離開了世界杯，但是圍繞他們的話題依舊，比如C羅，他在自己33歲的年齡以1億歐元的身價轉(zhuǎn)會去到意甲霸主尤文圖斯，據(jù)說年薪稅后3000萬，稅前6000萬，這樣一來他的離開會帶來皇馬的部分重建，而皇馬也會有更多的資金來追求像內(nèi)馬爾和姆巴佩這樣的青年才俊。曾有傳言說阿扎爾要去皇馬，索要薪酬4000萬，還要求俱樂部不得再去引進內(nèi)馬爾，搞得皇馬主席焦頭爛額，沒有強援，下賽季皇馬可能會四大皆空。作為一個從事HR的專業(yè)偽球迷，薪酬談判是我們工作中繞不開的話題，平時工作中小伙伴也會遇到薪酬談判的苦惱，遂就展開討論分享一下。
Why?
1、資源的稀缺性和獲利性。企業(yè)資源總是有限的，不能把所有的錢都砸在人工成本上面，還需要研發(fā)、生產(chǎn)、銷售以及支持性等價值鏈條環(huán)節(jié)，所以要把有形的和無形的都充分利用起來，就像斗地主的一樣，誰不希望有王炸和4個2以及順子，不能每把都能拿到好牌，十有八九都是一手爛牌，只能通過自己的排列組合、激進冒險、舍棄等取得贏的優(yōu)勢。
2、吸引人才和保留人才。談薪能想到的就是面試的時候，離職、年度調(diào)薪也會產(chǎn)生談薪的需求，說到底都是為了吸引人才和保留人才，順便也談?wù)勑?，達到雙贏的目的，對目標(biāo)人選的需求和困惑進行充分摸底把脈，形成共識。
3、平衡。HR從業(yè)人員很多工作都是在做平衡，尤其是薪酬談判，沒有所謂的最高或最低，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，平衡內(nèi)部的公平性，平衡內(nèi)外部的差異性，平衡崗位之間的差異性，平衡可控預(yù)算與實際成本的差額，從內(nèi)部傳導(dǎo)到外部，從外部傳導(dǎo)到內(nèi)部，能做的就是平衡。
What?
1、薪酬：勞動者付出自己的體力和腦力勞動之后，從企業(yè)一方所獲得的貨幣收入，以及各種服務(wù)和福利之和。
2、薪酬傳統(tǒng)形式：基本工資、績效工資、短期和長期的激勵工資、員工福利保險。也可以分為固定部分和浮動部分，也可以分為現(xiàn)金部分和非現(xiàn)金部分，除了錢，我們還可以談點理想啥的。
3、基本工資是對員工過去知識技能經(jīng)驗的認(rèn)同，保障基本生活需要；績效工資是對短期績效成果的認(rèn)可，是對基本工資長期的補充，績效工資屬于短期激勵的范疇；長期激勵是對員工長期多年成果的認(rèn)同；員工福利保險是免除員工的后顧之憂。
4、全面薪酬：
薪酬類：股票期權(quán)、限制性股票、贈股/購股計劃、業(yè)績股票、虛擬股票、股票增值權(quán)；利潤分享、長期獎金計劃、增值計劃、遞延獎金，當(dāng)然有些是為了保留員工，有些是為了激勵員工。；
福利類：補充商業(yè)保險、個人用車補貼或配車、高端醫(yī)療保險、企業(yè)年金、住房補貼、補充住房公積金、補充養(yǎng)老金、儲蓄計劃、高端休閑俱樂部、家庭服務(wù)；
職業(yè)發(fā)展:晉升、輪崗、海外派遣、培訓(xùn)課程、教育資質(zhì)、導(dǎo)師制、高管輔導(dǎo)、認(rèn)識牛人的機會和頻率、晉升的周期性、有獲得敬仰的師父、同樣的夢想等；
工作環(huán)境：地理位置、審美需求、公司文化、平臺背書、行業(yè)先進性、個人優(yōu)勢發(fā)揮、行業(yè)前景、彈性工作制、雇主品牌、工作氛圍、社會責(zé)任、非物質(zhì)獎勵、餐廳味道不錯、企業(yè)盈利能力強、好玩、配秘書、有喜歡的人等。
When?
1、什么時候談錢比較合適呢？有人說不要一開始談，有人說一開始可以談？個人比較傾向于對于基礎(chǔ)性崗位可以在初試中談會提高招聘效率；對于管理類或技術(shù)類崗位則根據(jù)面試節(jié)奏來選擇時機，可以在面試的過程中了解應(yīng)聘者的薪資期望，告知大概的薪資區(qū)間，避免優(yōu)秀的人員因為感覺薪資的不確定性放棄機會。
2、一般薪酬談判都需要2-3輪，甚至更多，在每次薪酬溝通后，如果候選人要求提出提高薪酬，不應(yīng)立即給予回復(fù)，最好留些時間做點緩沖，這也是一個心理博弈的過程。即使你有這個權(quán)力可以拍板，也不要給予答復(fù)，告知對方需要一個內(nèi)部薪酬審批流程，要去審批，制造來之不易的互助感，增強黏性，即使中間談崩了，還有緩沖的余地利用中間人從中撮合，互助成就感的這種feeling很重要。招聘講究的就是快和足夠的誠意，成果才會顯著。
3、薪酬是個敏感的話題，面試過程中最好分幾輪面試，初次面試不要回答具體細節(jié)問題，等到有合作意向的時候再具體溝通，可以告知候選人的下限和中位值，保留薪酬上線，萬一遇到優(yōu)秀的候選人就可以有彈性上浮空間。萬一你告知候選人崗位薪酬上限，你的上限是別人的下限，二次面談的可能性就沒有了。
Who?
1、企業(yè)HR。針對不同層級的候選人，不同段位的HR來操作，前提就是談薪的人對企業(yè)的薪酬福利體系結(jié)構(gòu)非常的清晰，如果是NO，可以先安排段位高的人來談薪，畢竟跟足球一樣，臨門一腳關(guān)鍵時刻，否則前功盡棄。面試不同層級的候選人，可以安排職級對等的HR從業(yè)者來談薪，這個時候不光涉及薪酬的事情，營造對候選人重視的感覺，還有其他候選人關(guān)心的細節(jié)問題需要一一回復(fù)，候選人疑惑的地方給予解答，適當(dāng)還要吸引候選人加入企業(yè)，展現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢，除了錢之外，企業(yè)哪些地方吸引候選人，靈活變通應(yīng)對，具體哪些方面，可以參考第二部分全面薪酬里面的內(nèi)容，找找看看他是哪一種，對談薪的人要求還是蠻高的。
2、第三方。通常我們說的第三方就是獵頭機構(gòu)。有些崗位本身是獵頭推薦的，需要獵頭來做爭取和溝通，缺少了獵頭在中間的協(xié)調(diào)和潤滑作用，雙方的談判少了回轉(zhuǎn)的余地，自然容易談崩。
How?
1、企業(yè)的薪酬策略和薪酬理念。企業(yè)的整體薪酬策略是怎么樣的？是領(lǐng)先型、跟隨性、滯后性還是組合型？根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)、規(guī)模、地域、發(fā)展階段、業(yè)務(wù)模式、驅(qū)動因素等都有所不同。例如某企業(yè)職能類崗位大多是滯后型，研發(fā)人員是市場領(lǐng)先型，生產(chǎn)人員是跟隨型。還有就是企業(yè)想花2個人的錢找1個人，還是想找3個人，決定薪酬談判的基調(diào)。最關(guān)鍵的是策略和模式?jīng)Q定企業(yè)的薪酬預(yù)算，薪酬預(yù)算決定了找什么水準(zhǔn)的人。
2、談薪過程中，需要了解清楚候選人的原來的薪酬結(jié)構(gòu)，關(guān)注結(jié)構(gòu)而不是總額。全面分析候選人原來的固定薪酬、績效薪酬、獎金、提成、津貼、補助、社保、福利、期權(quán)股權(quán)、稅收情況等。讓候選人提出要求時，HR要能夠區(qū)分出來固定部分和浮動部分的比例，候選人能夠接受的往往都是固定部分，抓住這個關(guān)鍵點去溝通，基本可以拿下了。所以在面試環(huán)節(jié)，最核心的是要了解候選人的薪酬結(jié)構(gòu)，固定部分額度，內(nèi)在驅(qū)動因素，為后面薪酬談判奠定基礎(chǔ)。
3、告知候選人企業(yè)薪酬原則。企業(yè)的薪酬體系架構(gòu)，避免候選人進行漫天要價，即使面試成功了也要遵循公司薪酬體系，不要有例外。原來薪酬可以作為參考，并非絕對依據(jù)，必要時企業(yè)要進行薪酬調(diào)查或提供銀行流水，以及市場價值，爭取在一個頻道上談薪酬。
4、面對明顯高于市場行情的候選人，可以適當(dāng)?shù)慕档鸵幌滤钠谕?，要求提供薪酬證明、銀行流水類依據(jù)，同時也可以提高效率，直接把不合適的候選人快速的排除掉。HR從業(yè)者切記嘲諷候選人，不要用眼神或言語去藐視激怒他，禮貌應(yīng)對即可，萬一他在公司門口等你下班呢。
5、關(guān)于候選人的重要性，個人認(rèn)為只要符合基本要求的候選人，我們都值得重視，但是我們可以選擇重視的方式與方法。由于市場供求關(guān)系原因，主動權(quán)慢慢開始轉(zhuǎn)移，也是不得不重視的原因。還有就是企業(yè)階段不同，BAT企業(yè)不缺候選人，他們?nèi)钡氖莾?yōu)秀出類拔萃的候選人，對于大多數(shù)企業(yè)來說，我們還缺符合要求的候選人，對于一些企業(yè)來說，還缺能夠來面試的人，哪怕標(biāo)準(zhǔn)一降再降。
6、展現(xiàn)企業(yè)的全面薪酬回報，不能只糾結(jié)與細節(jié)與數(shù)字，企業(yè)核心價值和品牌、企業(yè)平臺和環(huán)境等，參照What中的內(nèi)容。提升企業(yè)整體的吸引力，總有一個吸引點擊中他的小心臟，談判的天平上籌碼就會越來越多。
7、抓住對方需求。不同的應(yīng)聘者，職業(yè)發(fā)展和報酬重點是不同的，在薪酬談判中，HR就需要抓住對方最關(guān)注的點來說服候選人。包括離職原因，不滿之處、穩(wěn)定性、鍛煉機會、工作權(quán)限、工作氛圍、加班、試用期等，對關(guān)心的地方施加影響，談判的主動性就會增強。
8、談判的時間。關(guān)于與對方溝通薪酬沒有成功后，適當(dāng)留白空些時間，即使你非常渴望他加入，也要忍住，也要端著，記住，誰先動誰被動。當(dāng)然也要根據(jù)候選人的層級來定，基礎(chǔ)的就沒有這個環(huán)節(jié)，基本一錘子買賣可以敲定。這個根據(jù)實際情況來定，可以參考上面提到的when中的內(nèi)容。
9、回復(fù)期限。薪酬談判中要給予回復(fù)期限，明確告知對方自己已經(jīng)做了最大的努力去申請，如果對方同意，還要走審批流程，為后續(xù)的余地留白，防止對于優(yōu)秀的候選人談崩了。同時也防止候選人沒完沒了的討價還價。
10、博弈和砍價。面試過程中的博弈心理，讓我們在信息不對稱的情況下，都在為自己所代表的一方爭取利益最大化，那這種利益到底該如何建立標(biāo)準(zhǔn)呢？或許每家公司都有自己的招聘標(biāo)準(zhǔn)和薪酬結(jié)構(gòu)，但是，如果一味的依靠壓低工資來獲得人工成本上的利益最大化，極其容易造成優(yōu)秀人才的流失，所以態(tài)度誠懇很關(guān)鍵。
11、4P模型。Position:厘清職位的崗位序列和重要程度，重要程度越高，談判的靈活性越大；Performance：關(guān)注候選人過往的績效成果。People：關(guān)注候選人的能力情況；Price：候選人的市場價格和供給狀況。
12、人崗匹配：薪酬談判歸根到底說，就是在尋找平衡點。對于公司而言，這個平衡點應(yīng)當(dāng)是候選人與崗位要求之間的最大匹配。一定程度上說，寧可選擇略低于崗位要求的候選人，而不要選擇高于崗位要求的，就像彼得原理說的那樣，在組織中，員工總是趨向于被晉升到其不稱職的地位。現(xiàn)實中企業(yè)都會選擇能力11分的候選人，讓HR用8分能力對應(yīng)的薪酬去談薪，這就有點尷尬了，經(jīng)常性搞不定候選人。個人認(rèn)為，能力可以高配，比現(xiàn)有團隊高配2個等級就夠了，在高了就是奔馳發(fā)動機裝在拖拉機上面，要么散架要么不適應(yīng)，薪酬可以談下來，對現(xiàn)在團隊還是可以匹配的。
How much?
1、錢多少才是夠？好像永遠沒有答案。如果企業(yè)有薪酬預(yù)算、薪酬體系，薪酬體系的架構(gòu)數(shù)據(jù)來源也是基于市場薪酬報告，所以不管是企業(yè)內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)還是外部的行情，都是基于marketing的行情。人家以前拿20萬，你給10萬肯定不會來。所以了解外部市場行情，是有必要的。
2、內(nèi)部薪酬體系。如果基于市場行情建立有薪酬體系，面試談薪酬可以在企業(yè)框架范圍內(nèi)進行定薪。比如BAT企業(yè)，一些崗位都是市場領(lǐng)先型，直接給出標(biāo)準(zhǔn)，基本不會討價還價。如果沒有薪酬體系，基本情況就是議價了。
3、基于能力的付薪。由于市場的變化，會出現(xiàn)基于個人能力進行薪酬支付，比如導(dǎo)演、演員，就無法按照內(nèi)部價值的相對比較進行定價。企業(yè)新出現(xiàn)的崗位就是整個情況，老是外部與內(nèi)部去平衡，到最后你會發(fā)現(xiàn)沒有幾個崗位能夠?qū)Φ鹊模@時候眼睛就要向外面看。
4、基于市場的付薪。某些崗位由于市場供求關(guān)系和資源占有的多寡，會出現(xiàn)普通崗位的薪酬要求遠超出企業(yè)定位和要求。這種情況下基本就要看企業(yè)預(yù)算，一人一薪，談判起來周期就比較長，當(dāng)然這種崗位企業(yè)肯定不會太多。萬一企業(yè)大部分崗位薪酬都低于面試候選人要求，說明薪酬預(yù)算需要調(diào)整了，畢竟招聘是舀大海中的一瓢水，找到那個合適企業(yè)的人。
總之，薪酬談判是科學(xué)也是藝術(shù)，通過不斷嘗試實踐，把握信息，捕捉心理，建立正確的溝通立場，從而達到薪酬談判雙贏的結(jié)果。
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