【在文章《【1.6萬字長(zhǎng)文】華為戰(zhàn)略管理方法論介紹（含開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE、業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型BLM、業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型BEM、組織績(jī)效戰(zhàn)略解碼）》中，謝寧老師提到年度業(yè)務(wù)計(jì)劃BP（戰(zhàn)略解碼）的最重要輸出是每一位管理者和員工都澄清和輸出自己的績(jī)效合同。這份績(jī)效合同，在華為內(nèi)部，被稱為PBC個(gè)人績(jī)效承諾（源自IBM公司的績(jī)效管理體系）。謝寧老師在本文中簡(jiǎn)單介紹有關(guān)華為績(jī)效承諾PBC的內(nèi)容。】
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以“多產(chǎn)糧食”和“增加土地肥力”為目標(biāo)，當(dāng)前人力資源的戰(zhàn)略重心是解決績(jī)效管理的合理性和規(guī)則性。組織績(jī)效管理與業(yè)務(wù)結(jié)合，個(gè)人績(jī)效管理堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果評(píng)價(jià)導(dǎo)向，以促進(jìn)“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”、“相互協(xié)作”、“差異化管理”為優(yōu)化重點(diǎn)?？?jī)效管理不能僵化教條，不能形式化。將來相對(duì)考核最主要用于管理干部，選拔“將軍”。我們要允許一部分部門和崗位實(shí)行絕對(duì)考核，激發(fā)活力，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。
——任總在個(gè)人績(jī)效管理優(yōu)化工作匯報(bào)會(huì)上的講話 2018年10月26日
一、組織績(jī)效/個(gè)人績(jī)效的來源——戰(zhàn)略解碼
華為的組織績(jī)效管理和個(gè)人績(jī)效管理的源頭是戰(zhàn)略規(guī)劃SP和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算BP。華為在戰(zhàn)略規(guī)劃SP和年度戰(zhàn)略解碼BP的流程中，明確要求根據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向來設(shè)計(jì)相關(guān)的戰(zhàn)略衡量指標(biāo)（戰(zhàn)略KPI）。
以華為為例，在華為的DSTE(Develop Strategy To Execution即戰(zhàn)略管理框架) 流程中，戰(zhàn)略歸檔件SP作為輸入，通過戰(zhàn)略解碼活動(dòng)將其與BP、述職、組織KPI、高管PBC等活動(dòng)有效銜接起來，實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略到執(zhí)行的閉環(huán)。
沒有路徑和打法的戰(zhàn)略是無效的，所以戰(zhàn)略解碼的核心在于共識(shí)和可執(zhí)行。這就需要戰(zhàn)略解碼有一個(gè)非常好的框架，來保證戰(zhàn)略在整個(gè)公司達(dá)成共識(shí)和可執(zhí)行。戰(zhàn)略解碼主要有以下幾個(gè)步驟：
第一步是確定公司的戰(zhàn)略，這一步驟包含確定公司的使命、愿景以及戰(zhàn)略目標(biāo)。
第二步是戰(zhàn)略澄清，采用戰(zhàn)略地圖工具來進(jìn)行戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略舉措的澄清。
第三步是建立指標(biāo)體系。在戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略舉措澄清之后，采用績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)工具針對(duì)戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略舉措導(dǎo)出相應(yīng)戰(zhàn)略度量指標(biāo)，進(jìn)行篩選并確定。這里面主要用到的工具是IPOOC和平衡計(jì)分卡。
第四步是將公司戰(zhàn)略解碼到相應(yīng)的二級(jí)部門、三級(jí)部門及員工的職責(zé)和工作計(jì)劃上，所以對(duì)應(yīng)的后面兩個(gè)步驟是指標(biāo)分解以及個(gè)人PBC的制定。在這兩個(gè)環(huán)節(jié)里面要是有大量的工作是需要做的，比如二級(jí)部門主管就要進(jìn)行對(duì)公司的戰(zhàn)略進(jìn)行學(xué)習(xí)、撰寫部門的述職報(bào)告以及撰寫部門的PBC；三級(jí)部門主管就要進(jìn)行公司以及二級(jí)戰(zhàn)略解碼學(xué)習(xí)，撰寫三級(jí)部門的述職報(bào)告以及三級(jí)部門的PBC。
因此，可以說戰(zhàn)略層層解碼是戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵。從戰(zhàn)略出發(fā)→到戰(zhàn)略舉措→再到重點(diǎn)工作，一層一層進(jìn)行解碼，從而確保上下對(duì)齊。
二、什么是華為的PBC績(jī)效管理體系？
PBC (Personal Business Commitment)，即個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，PBC系統(tǒng)是基于戰(zhàn)略制定后的，保障戰(zhàn)略執(zhí)行落地的工具。
PBC是一個(gè)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)，圍繞企業(yè)的價(jià)值觀、業(yè)績(jī)目標(biāo)、崗位職責(zé)設(shè)定各自的“個(gè)人績(jī)效承諾”。PBC的制訂是一個(gè)互動(dòng)的過程，是通過員工個(gè)人與直屬主管和經(jīng)理進(jìn)行不斷地一對(duì)一溝通過程中制定的，每個(gè)員工在充分理解公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)和具體的KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)上和在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下制訂自己的PBC，并努力兌現(xiàn)承諾。
核心圍繞“力爭(zhēng)取勝、快速執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)精神”的價(jià)值觀制定各自的“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾”?！叭齻€(gè)一切”：
一切以解決問題為原則
一切以實(shí)際行動(dòng)為出發(fā)
一切以團(tuán)隊(duì)利益為導(dǎo)向
三、PBC的內(nèi)容框架
在目前華為最新的PBC模板中，增加了兩個(gè)模塊：個(gè)人總體目標(biāo)和方向、部門績(jī)效導(dǎo)向。除此之外，PBC的內(nèi)容框架主要有三大部分：
1、業(yè)務(wù)目標(biāo)（權(quán)重80%）：包括組織績(jī)效KPI和關(guān)鍵任務(wù)；
2、人員管理目標(biāo)（權(quán)重20%）；
3、個(gè)人能力發(fā)展目標(biāo)（參考指標(biāo)）。
其中，
組織績(jī)效目標(biāo)可以以平衡記分卡的形式呈現(xiàn)，主要包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。
需要說明的是——管理者的組織績(jī)效目標(biāo)，是指所負(fù)責(zé)的組織的績(jī)效目標(biāo)；但員工的組織績(jī)效目標(biāo)要視所在組織績(jī)效目標(biāo)是否達(dá)成而定。績(jī)效目標(biāo)未達(dá)成最低限制，得分為0；達(dá)到底線值為60；底線值以上，則按照線性關(guān)系來計(jì)算KPI得分。
重點(diǎn)工作及關(guān)鍵舉措。狠抓4個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。首先，重點(diǎn)工作要考慮短期和中長(zhǎng)期結(jié)合，要考慮崗位的職責(zé)要求；其次，關(guān)鍵舉措要考慮執(zhí)行措施，體現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)的支撐。“衡量標(biāo)準(zhǔn)”以結(jié)果為導(dǎo)向，可視化、smart化；最后，重點(diǎn)工作應(yīng)該聚焦主業(yè)務(wù)，數(shù)量3到5個(gè)最佳。
個(gè)人能力提升目標(biāo)。在華為這部分不作為考核的內(nèi)容，僅供參考。但需要大家根據(jù)績(jī)效考核的要求分析個(gè)人能力方面面臨的挑戰(zhàn)，從而針對(duì)性地設(shè)計(jì)能夠支撐目標(biāo)達(dá)成的能力提升計(jì)劃——因?yàn)橹挥心芰_(dá)到了，我們的績(jī)效目標(biāo)才能達(dá)到。
華為的PBC是基于自身情況而改良過的，內(nèi)容較之前已經(jīng)大大不同。謝寧老師認(rèn)為PBC的內(nèi)容框架是很容易理解的，讀者朋友可以自行按照PBC內(nèi)部框架逐項(xiàng)理解和輸出相應(yīng)內(nèi)容。需要提醒的是，很多企業(yè)的PBC輸出質(zhì)量不高，需要進(jìn)一步總結(jié)相關(guān)案例和經(jīng)驗(yàn)，形成系統(tǒng)的操作指南。
四、個(gè)人績(jī)效目標(biāo)來源于三個(gè)方面：部門目標(biāo)、流程目標(biāo)、職位職責(zé)
五、PBC的管理規(guī)則
年初每個(gè)員工都要在充分理解公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)和具體的KPI指標(biāo)基礎(chǔ)上，在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下制訂自己的PBC，并列舉出下一年中為了實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)、執(zhí)行方案和團(tuán)隊(duì)合作這三個(gè)方面所需要采取的具體行動(dòng)。這相當(dāng)于員工與公司簽定了一個(gè)一年期的“軍令狀”。
制定PBC時(shí)，需要個(gè)人與其直屬經(jīng)理共同進(jìn)行商討，這樣可以使個(gè)人計(jì)劃與整個(gè)部門計(jì)劃相融合，以保證其切實(shí)可行。
PBC的考察主要從業(yè)績(jī)完成情況、執(zhí)行力度和團(tuán)隊(duì)精神這三個(gè)方面進(jìn)行，每個(gè)季度經(jīng)理會(huì)協(xié)助員工對(duì)PBC的完成情況進(jìn)行考察，到了年末直屬經(jīng)理會(huì)給下屬的PBC打分，下屬也會(huì)對(duì)直屬經(jīng)理的PBC打分。
要想在PBC上取得高分，就必須確實(shí)了解自己部門的運(yùn)作目標(biāo)，掌握工作重點(diǎn)，發(fā)揮最佳團(tuán)隊(duì)精神，并徹底執(zhí)行。
每一名員工工資的漲幅，都會(huì)以PBC的實(shí)現(xiàn)情況為關(guān)鍵的參考指標(biāo)。
另外，需要及時(shí)刷新PBC。需要對(duì)PBC執(zhí)行進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，定期回顧重點(diǎn)工作進(jìn)度，有一些指標(biāo)落后了，那就要調(diào)整它，環(huán)境發(fā)生變化了，也要調(diào)整它。但這種調(diào)整不是隨意的，一定要回到目標(biāo)分解，得有依據(jù)，要有獨(dú)立的部門審核才行。同時(shí)，作為主管和被考核者，需要做好PBC執(zhí)行過程中的關(guān)鍵事件記錄。實(shí)施過程中的好經(jīng)驗(yàn)要拿出來分享。好的經(jīng)驗(yàn)、好的信息就要通過人力資源體系傳播到全公司去。
一般而言，層級(jí)越高的領(lǐng)導(dǎo)，考核時(shí)間周期越長(zhǎng)，以年為單位。中基層員工就按照季度或半年度，再加年度考核的方式去做。同時(shí)，在季度的過程中，有回顧和刷新。
六、華為績(jī)效管理PBC的績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)
華為制定的考核標(biāo)準(zhǔn)是：在結(jié)果評(píng)定上設(shè)置5個(gè)等級(jí)。10年版的華為績(jī)效管理刷新，在等級(jí)上清楚地做了定義。杰出貢獻(xiàn)者A：明顯超越所在崗位層級(jí)的職責(zé)和績(jī)效期望，取得杰出成果的標(biāo)桿人物。
優(yōu)秀貢獻(xiàn)者B：相對(duì)于杰出貢獻(xiàn)者，優(yōu)秀貢獻(xiàn)者B ，是要達(dá)到并經(jīng)常超出組織期望，他也要有一些超出期望的部分。
扎實(shí)貢獻(xiàn)者B：指能夠達(dá)到組織期望，完成任務(wù)目標(biāo)的人。B是一個(gè)分水嶺，B以上的人都是能達(dá)到期望的，B以下的人，是達(dá)不到期望的。
較低貢獻(xiàn)者C和D：C和D是無法完成組織目標(biāo)的人。根據(jù)目標(biāo)完成的差異，做出C和D的區(qū)分。
七、華為的績(jī)效結(jié)果/等級(jí)的應(yīng)用
八、PBC與KPI有什么不同？
與其他績(jī)效管理工具相比，PBC有以下五個(gè)不同點(diǎn)：
1、PBC基于企業(yè)戰(zhàn)略的分解與關(guān)鍵任務(wù)，通過過程管理與輔導(dǎo)，保障戰(zhàn)略的達(dá)成；
2、PBC整合了KPI、目標(biāo)成果、勝任力評(píng)估與職業(yè)發(fā)展，評(píng)估內(nèi)容更加全面；
3、PBC增加了管理者在績(jī)效評(píng)價(jià)的糾偏職能，有利于做強(qiáng)管理者、保證評(píng)估的公平與客觀性；
4、PBC強(qiáng)化了崗位績(jī)效與組織績(jī)效相結(jié)合，建立了利益共同體，有利于形成團(tuán)隊(duì)意識(shí)；
5、PBC弱化了KPI分?jǐn)?shù)作為唯一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，增加了關(guān)鍵任務(wù)、勝任力等其他要素對(duì)評(píng)估的影響。
PBC與其他績(jī)效管理系統(tǒng)一樣，有著PDCA閉環(huán)(制定個(gè)人績(jī)效承諾-->進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)-->實(shí)施績(jī)效評(píng)估-->績(jī)效回顧與結(jié)果應(yīng)用)，是以承諾為核心的PBC績(jī)效管理循環(huán)。它強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是上下級(jí)在閉環(huán)中保持溝通與交流，通過溝通達(dá)成一致，在這點(diǎn)上與KPI績(jī)效考核有較大區(qū)別。因此，PBC績(jī)效管理不等于KPI績(jī)效考核?？傮w來說，PBC是一個(gè)圍繞牽引為核心的管理工具，而KPI是一個(gè)監(jiān)控為核心的管理工具。
在戰(zhàn)略解碼和PBC管理課程的企業(yè)內(nèi)訓(xùn)中，謝寧老師往往通過舉例典型部門管理者和關(guān)鍵崗位員工的PBC撰寫案例（如，產(chǎn)品開發(fā)部、產(chǎn)品管理部，銷售部等核心部門實(shí)際案例），讓各位學(xué)員感同身受。
華為績(jī)效管理能夠做得很好的原因就在于此：流程設(shè)置閉環(huán)合理，過程跟進(jìn)有據(jù)可依，結(jié)果剛性拿來就用。在華為內(nèi)部，績(jī)效是一個(gè)很強(qiáng)的指揮棒，績(jī)效做得好，職級(jí)提升得快；職級(jí)提升得快，工資就漲得快、獎(jiǎng)金也多。
關(guān)于個(gè)人績(jī)效承諾PBC，你還有哪些困惑？歡迎留言和交流。
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