CBN實(shí)習(xí)記者 林若茹 記者 胡昱
不恰當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)建設(shè)做法反而會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員的流失，對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不滿也是員工跳槽的原因之一。
幾乎不會(huì)有團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在管理的過(guò)程中忽視Team Building，但它卻經(jīng)常被理解為由Team Leader或公司埋單的集體娛樂(lè)行為。
好的Team Leader似乎不應(yīng)該跟大方的Team Leader劃等號(hào)。作為公司管理體系中承上啟下的一環(huán)，中層管理者既要率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)理解和執(zhí)行高層的戰(zhàn)略目標(biāo)，又要分配、評(píng)估好團(tuán)隊(duì)成員的工作，并激勵(lì)他們朝同一個(gè)目標(biāo)努力。這并不容易，尤其是對(duì)于新手主管來(lái)說(shuō)，不恰當(dāng)?shù)淖龇ㄉ踔習(xí)?dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員的流失。
翰德人力資源有限公司發(fā)布的《2014薪酬與招聘報(bào)告》顯示，受訪的900多家企業(yè)中，有一半的“中層領(lǐng)導(dǎo)者達(dá)不到企業(yè)要求”，而且59%的員工曾在過(guò)去兩年中因?yàn)椴粷M直接上司的管理能力而跳槽。
翰德大中華區(qū)人才管理總監(jiān)沈靜文認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)建設(shè)不再只是簡(jiǎn)單的唱歌、吃飯、聚會(huì)，而是Team Leader向團(tuán)隊(duì)成員確立工作目標(biāo)和任務(wù)，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的能力，并優(yōu)化有效的工作方式，最終形成團(tuán)隊(duì)特定的工作風(fēng)格甚至文化。
而對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，在大的企業(yè)文化和整體目標(biāo)背景下，中層管理者是否具備好的團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力，既關(guān)乎這個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效益，也是企業(yè)能否保留住人才的關(guān)鍵因素?！兜谝回?cái)經(jīng)周刊》采訪了翰德大中華區(qū)人才管理總監(jiān)沈靜文、德勤中國(guó)區(qū)招聘總監(jiān)王文佶、凱捷咨詢中國(guó)區(qū)戰(zhàn)略及組織轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)總監(jiān)韋瑋和EMC亞太區(qū)全球服務(wù)事業(yè)部高級(jí)人力資源總監(jiān)狄巧，來(lái)共同探討企業(yè)中層管理者如何建設(shè)團(tuán)隊(duì)、培養(yǎng)自身領(lǐng)導(dǎo)力的問(wèn)題。
A 當(dāng)我們談Team Building時(shí)是在談什么？
人總是容易受到周邊環(huán)境的影響，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，氛圍就是影響團(tuán)隊(duì)成員行為的關(guān)鍵因素之一。團(tuán)隊(duì)管理者的“人格魅力”事實(shí)上與其領(lǐng)導(dǎo)力或團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力的關(guān)系并不大，一個(gè)團(tuán)隊(duì)管理者不一定是“強(qiáng)勢(shì)”或“開(kāi)放”的人，但加強(qiáng)與團(tuán)隊(duì)成員之間的聯(lián)系，創(chuàng)造良好的團(tuán)隊(duì)氛圍，是好的管理者一定會(huì)做的事情。
對(duì)于如何營(yíng)造團(tuán)隊(duì)氛圍，建設(shè)團(tuán)隊(duì)文化，狄巧表示，Team Leader首先是要和團(tuán)隊(duì)成員一起制訂目標(biāo)；其次是找到團(tuán)隊(duì)共有的工作方式，也就是團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀、品牌，這不僅是由管理者一個(gè)人的風(fēng)格決定的，也與團(tuán)隊(duì)成員的構(gòu)成、各自的風(fēng)格、管理理念等相關(guān)，是相互影響、磨合的過(guò)程；等到確立了工作目標(biāo)和方法之后，就要把這些東西固化到日常的工作中去，形成一套固定的機(jī)制和流程，來(lái)鼓勵(lì)大家分享信息、培訓(xùn)知識(shí)、溝通交流，有效激勵(lì)好的工作表現(xiàn)。
“團(tuán)隊(duì)成員之間相互了解更多是通過(guò)工作，彼此之間的信任更多是在工作場(chǎng)合建立起來(lái)的?！钡仪筛嬖V《第一財(cái)經(jīng)周刊》。所以團(tuán)隊(duì)建設(shè)，不只是吃飯聚會(huì)，更多在于樹(shù)立并固化好的工作原則和方法，管理者也要積極參與，起到榜樣作用。
韋瑋則強(qiáng)調(diào)公平合理的考核及溝通。為員工的績(jī)效設(shè)立獎(jiǎng)懲機(jī)制，同時(shí)組織定期的面談和部門會(huì)議，以保證團(tuán)隊(duì)成員相互之間的了解和有效溝通。
B 激勵(lì)是Team Building的核心
一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，不僅是有積極的氛圍和凝聚力，更在于管理者能有效地在工作上激勵(lì)、引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員。很多大公司都會(huì)給主管們提供績(jī)效管理的工具。比如德勤的績(jī)效管理和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃（Career Plan & Performance Review）系統(tǒng)，就是讓經(jīng)理每半年給下屬評(píng)分，一方面是根據(jù)過(guò)去表現(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，另一方面是為每個(gè)人做發(fā)展規(guī)劃、設(shè)立目標(biāo)，并且監(jiān)督其實(shí)施計(jì)劃。
績(jī)效考核是激勵(lì)員工的重要手段之一，所以要做到獎(jiǎng)賞分明，正面的表?yè)P(yáng)會(huì)比負(fù)面的懲罰更有效。培養(yǎng)員工的參與感也是有效的激勵(lì)方式，管理者在制訂關(guān)鍵決策時(shí)讓團(tuán)隊(duì)成員參與進(jìn)來(lái)，取得他們的認(rèn)同，直接影響到下一步執(zhí)行的成果。
團(tuán)隊(duì)管理者還有一項(xiàng)重要任務(wù)是幫助團(tuán)隊(duì)成員做職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，目的是找到每個(gè)員工的不同需求和個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)，以此來(lái)幫助其對(duì)職業(yè)生涯的發(fā)展做提升，提出改進(jìn)的意見(jiàn)，滿足其需求，這也是另一個(gè)層面的激勵(lì)。“領(lǐng)導(dǎo)者有不同的視野來(lái)看待員工的工作，指出別人看不到的東西，讓每個(gè)人都能在自己的崗位上發(fā)揮強(qiáng)項(xiàng)，這樣的人才有人愿意為他工作?！钡仪烧f(shuō)。另外，她還表示在團(tuán)隊(duì)中培養(yǎng)“核心員工”—做出突出貢獻(xiàn)的一部分人，不僅可以成為工作績(jī)效的驅(qū)動(dòng)力，也能形成團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的良性競(jìng)爭(zhēng)，激勵(lì)其他員工更加努力工作。核心員工在團(tuán)隊(duì)中承擔(dān)更多責(zé)任，也起到帶頭的作用。
C 當(dāng)團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)人員流動(dòng)時(shí)
翰德的調(diào)查報(bào)告顯示，2014年勞動(dòng)力市場(chǎng)的流動(dòng)性將加大。而在接受調(diào)查的1164名雇員中，有近四分之三（73%）的人表示正在尋找新的工作機(jī)會(huì)。這意味著大大小小的團(tuán)隊(duì)里也將面臨著人員流動(dòng)加劇的趨勢(shì)，這是每一個(gè)Team Leader都會(huì)面臨的狀況。
對(duì)于菜鳥(niǎo)中層管理者來(lái)說(shuō)，比較困難的是根據(jù)團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)人員流動(dòng)的狀況來(lái)判斷團(tuán)隊(duì)目前所處的狀態(tài)。
“如何判斷團(tuán)隊(duì)中的人員流動(dòng)量很重要，有的經(jīng)理覺(jué)得公司應(yīng)該保持15%的流動(dòng)率，有些人認(rèn)為30%也可以，所以碰到實(shí)際狀況時(shí)會(huì)做出不同的反應(yīng)?！表f瑋告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，對(duì)人員流動(dòng)的理解偏差，造成很多團(tuán)隊(duì)主管不會(huì)第一時(shí)間意識(shí)到自身的管理問(wèn)題。這種時(shí)候，就需要人力資源部門對(duì)新手經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，向他們及時(shí)傳達(dá)行業(yè)內(nèi)人才的基本情況、關(guān)鍵人才在市場(chǎng)上的缺口、重點(diǎn)應(yīng)該挽留什么樣的人才等信息。只有管理層對(duì)這個(gè)問(wèn)題有了準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，再通過(guò)溝通、加薪等手段來(lái)挽留優(yōu)秀人才，才是比較有效的穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)人員流動(dòng)率的方式。
雖然不同行業(yè)的人才流動(dòng)率很不一樣，但幅度過(guò)大的流動(dòng)或者完全不流動(dòng)都是不合理的，團(tuán)隊(duì)管理者應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注“核心成員”的狀態(tài)，但也不能忽視員工離職對(duì)其他成員帶來(lái)的影響。對(duì)于一個(gè)好的經(jīng)理來(lái)說(shuō)，定期的溝通永遠(yuǎn)是有必要的，因?yàn)槟憧梢粤私獾街苯拥母倪M(jìn)建議，也能了解下屬的實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)，對(duì)改善自身的工作方法也有好處。
D 如何提高個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力
在中國(guó)，尤其是跨國(guó)企業(yè)，中層領(lǐng)導(dǎo)一直是一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)，因?yàn)槿瞬判枨罅亢艽?，人才發(fā)展也有一個(gè)周期，這時(shí)候容易出現(xiàn)拔苗助長(zhǎng)的情況。翰德人力資源上海分公司總經(jīng)理畢琳女士表示：“由于優(yōu)秀的管理人員供不應(yīng)求，快速地提拔表現(xiàn)不錯(cuò)的員工到更高級(jí)的職位上也就不難理解了。這種‘救火’式的晉升往往伴隨著風(fēng)險(xiǎn)。若這些新任管理層尚未獲得充分的正式培訓(xùn)或其他支援，他們很難成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)?！贬槍?duì)這樣的現(xiàn)狀，沈靜文認(rèn)為提高個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力需要個(gè)人的意愿和公司的配合。
沈靜文認(rèn)為一個(gè)好的經(jīng)理人應(yīng)該具備這些特質(zhì)：面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，快速掌握、處理信息和危機(jī)的能力；跨文化的敏感度和管理不同年齡段職員的能力；高效率的腦力；個(gè)人對(duì)成功的意愿和驅(qū)動(dòng)力；建立團(tuán)隊(duì)的愿景，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員朝一個(gè)目標(biāo)努力。
在獲得晉升的時(shí)候，管理者事先必須正確地考量自己的能力和優(yōu)勢(shì)，可以利用相關(guān)測(cè)試了解自己的短板在哪里。比如通過(guò)一些職場(chǎng)通用的調(diào)查問(wèn)卷從上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、下屬和同級(jí)同事中了解自己可能存在的問(wèn)題，包括性格特點(diǎn)、承壓能力、溝通能力等等。
就個(gè)人性格來(lái)說(shuō)，一個(gè)內(nèi)向的管理者可能不擅長(zhǎng)主動(dòng)地和團(tuán)隊(duì)成員交流，這也許會(huì)造成團(tuán)隊(duì)中很多溝通不暢的問(wèn)題；而一個(gè)外向的管理者會(huì)非常愿意表達(dá)自己，但是如果傾聽(tīng)能力比較差，說(shuō)話過(guò)分直接，也未必能和團(tuán)隊(duì)成員有高質(zhì)量的互動(dòng)。
而韋瑋則認(rèn)為，從公司的層面上來(lái)說(shuō)，每一個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者是否有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力其實(shí)依賴于公司本身的管理體系。哪怕團(tuán)隊(duì)管理者希望用每周跟團(tuán)隊(duì)一起見(jiàn)面吃飯的方式來(lái)進(jìn)行代替單純的會(huì)議溝通，公司也應(yīng)該適當(dāng)?shù)赜枰砸恍┱咧С?。盡管不同的管理者有不同的帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格，但公司內(nèi)部還是應(yīng)該設(shè)立一些相關(guān)的培訓(xùn)項(xiàng)目、輪崗、教練制度，以及邀請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)更加豐富的外部咨詢顧問(wèn)介入，幫助年輕的、有潛力的新手管理層盡快轉(zhuǎn)換角色。
提升個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力，具體有這些方法
1 控制團(tuán)隊(duì)組成。管理者如果可以選擇團(tuán)隊(duì)，就可以根據(jù)業(yè)務(wù)需要尋找相應(yīng)能力的人，這樣的管理會(huì)比較容易上手。但如果團(tuán)隊(duì)本身已經(jīng)到位，管理者需要考察團(tuán)隊(duì)成員的性格和能力特點(diǎn)，把合適的人放在合適的位置上。
2 明確目標(biāo)。公司近幾年的發(fā)展目標(biāo)是什么？部門和團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該在這個(gè)目標(biāo)中發(fā)揮什么樣的作用？公司對(duì)部門有什么樣的預(yù)期？部門對(duì)每個(gè)員工有什么不同的期望？這些大的目標(biāo)和愿景對(duì)于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力有非常直接的作用。
3 團(tuán)隊(duì)溝通透明。除了公司和部門的目標(biāo)，在具體的操作層面，管理者需要做到公平，具體包括明確員工個(gè)人的KPI考核標(biāo)準(zhǔn)和將提拔人才的標(biāo)準(zhǔn)和流程透明化。
4 給員工足夠支持。管理者事無(wú)巨細(xì)地管理所有事情，或者看似非常放權(quán)，但并未給予下屬足夠的支持，導(dǎo)致員工在工作過(guò)程中處處碰壁都不可取。前者會(huì)導(dǎo)致凝聚力下降；后者也會(huì)嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)的工作效率。
5 為員工職業(yè)發(fā)展考慮。讓員工看到公司往后3年至5年的發(fā)展計(jì)劃，并幫助員工把他們的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和公司的發(fā)展計(jì)劃結(jié)合在一起，讓員工看到成長(zhǎng)的空間是保留員工的關(guān)鍵。
沈靜文
翰德大中華區(qū)人才管理總監(jiān)
C=CBNweekly
S=沈靜文
C：一些技術(shù)型的Leader，有著比較豐富的解決問(wèn)題的經(jīng)驗(yàn)，容易被團(tuán)隊(duì)成員過(guò)度依賴，反而造成工作推進(jìn)不順暢，降低團(tuán)隊(duì)工作效率，如何解決這個(gè)問(wèn)題？
S：業(yè)務(wù)能力優(yōu)秀的Leader在團(tuán)隊(duì)合作中要學(xué)會(huì)控制自己，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，下屬遇到困難是非常常見(jiàn)的事，在這個(gè)時(shí)候，不應(yīng)該教答案，而應(yīng)該教方法。針對(duì)不同的員工有不同的教授方法，對(duì)于完全是新手的員工，能力還比較弱，項(xiàng)目任務(wù)又比較緊急的時(shí)候，可以示范工作方法；而有一些團(tuán)隊(duì)成員，自己解決問(wèn)題的意愿非常強(qiáng)，又或者本身就是經(jīng)驗(yàn)豐富的員工，那么就在提供工具和引導(dǎo)的情況下，讓他們自己去解決。
C：是否應(yīng)該培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)中的核心成員？應(yīng)不應(yīng)該接受自己的團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)更小的團(tuán)體？
S：培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)核心成員對(duì)于一個(gè)中層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)是很有必要的。因?yàn)楣拘枰獌?yōu)秀的員工在未來(lái)的人才梯隊(duì)里去發(fā)展，核心成員在很多時(shí)候能幫助管理者分擔(dān)一定的工作，同時(shí)這也是考驗(yàn)管理者眼光的一件事。團(tuán)隊(duì)中因?yàn)闃I(yè)務(wù)性質(zhì)和項(xiàng)目計(jì)劃不同，出現(xiàn)更小的團(tuán)體是很正常的，但如果是從文化角度說(shuō)出現(xiàn)了小的幫派，這時(shí)候就需要及時(shí)評(píng)估一下它是起到積極的作用還是消極的作用，比如這個(gè)小團(tuán)隊(duì)一直在項(xiàng)目的推進(jìn)中抱怨并對(duì)工作產(chǎn)生了影響，管理者就需要花時(shí)間解決這個(gè)問(wèn)題。
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