作者:任藝(華恒智信高級顧問,高級人力資源專家)
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國家宏觀經(jīng)濟(jì)層面的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式戰(zhàn)略性、全局性的變革,其影響深入到方方面面, “三去一降一補(bǔ)”對于具體的經(jīng)濟(jì)承載體一一企業(yè)的經(jīng)營效率和管理模式都提出了挑戰(zhàn),在產(chǎn)出相對提高、投入又有限的情況下,企業(yè)必須通過改善人力資源的供給,優(yōu)化人力資源管理來激發(fā)組織活力,提升組織的效能與效率。因此,優(yōu)化人力資源管理能力,提升人資供給效率和質(zhì)量將是供給側(cè)改革下企業(yè)必須面對的一個重要課題。那么,如何才能在供給側(cè)改革的大背景下科學(xué)地優(yōu)化企業(yè)的人力資源管理,實(shí)現(xiàn)有效、集約的人力資源供給呢?
首先,應(yīng)準(zhǔn)確自評企業(yè)的管理水平與成熟階段,有利于針對性地制定適合企業(yè)階段性特征的具體改進(jìn)策略。
我們通過多年為企業(yè)提供專業(yè)人力資源管理咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn),在大量企業(yè)的調(diào)研管理實(shí)踐中,總結(jié)出企業(yè)在管理成熟度發(fā)展的不同階段,所對應(yīng)的管理特征(見下圖)。結(jié)合企業(yè)發(fā)展的不同階段,我們將企業(yè)從不成熟到成熟,分成了五個階段等級,分別是待成長級、事務(wù)管理級、規(guī)范開發(fā)級、人力資本級和卓越組織級。
待成長級:在這個層級上的企業(yè),人力資源處于不斷劇烈的變動之中,企業(yè)的員工流動率非常大,尤其是核心員工難以留住,企業(yè)人力資源管理期待成長。在這一時(shí)期,企業(yè)往往沒有建立制度,缺乏有效工作程序和標(biāo)準(zhǔn),員工的工作方式不一致、職責(zé)缺位、工作混亂、員工情感迷茫,工作是被動、零散地展開,忙于從事事務(wù)性工作,而且缺乏對工作的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)聽任管理者自行其是,而不是按照規(guī)章制度辦事,企業(yè)文化帶有明顯的個人主義特色,沒有形成企業(yè)自身的文化特征。員工對企業(yè)的認(rèn)同度低。企業(yè)的招聘總成本、單位招聘成本、招聘完成比率、員工到位率等指標(biāo)大大低于同行。
事務(wù)管理級(遵章守制與合法合規(guī)):處于這個層級的企業(yè),最基本的活動就是確保企業(yè)的各項(xiàng)管理工作能夠合法合規(guī)地進(jìn)行。在工作上,員工的工作通常是超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)、工作環(huán)境復(fù)雜、業(yè)績目標(biāo)不明、執(zhí)行反饋信息不清、相關(guān)知識和技能缺乏、交流溝通不暢、員工士氣不高,組織的工作集中在員工培訓(xùn)和有效溝通上。企業(yè)管理者對該單位的人力資源管理承擔(dān)個人責(zé)任,管理者把人力資源管理活動作為其首要的工作責(zé)任,而忽視了其他管理活動。這一層次的企業(yè)文化特征開始顯現(xiàn),但員工的認(rèn)同度不高,不過一部分核心人才還算穩(wěn)定。
規(guī)范開發(fā)級(量化工作與精細(xì)化管理):這個層級的企業(yè),制度基本完善,流程相對規(guī)范,有了一定的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)開始識別經(jīng)營活動所需要的關(guān)鍵知識、技能和流程能力,即在具備了一定的重復(fù)實(shí)踐能力之后進(jìn)一步開始工作的量化與實(shí)施精細(xì)化的管理。但是在部門間仍缺少一致性和協(xié)同性,沒有建立起信息共享平臺。因此,企業(yè)缺少實(shí)施人力資源標(biāo)準(zhǔn)化管理的契機(jī)。企業(yè)的工作重點(diǎn)開始放在人力資源規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面,按照企業(yè)和部門層面上對當(dāng)前和未來需要協(xié)調(diào)人力資源,建立工作團(tuán)隊(duì),培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)溝通和協(xié)調(diào)能力,并試圖建立授權(quán)的工作團(tuán)隊(duì)。組織績效管理也成為重點(diǎn),企業(yè)文化逐步發(fā)展,員工開始接受和認(rèn)同企業(yè)文化。企業(yè)關(guān)鍵的核心人才趨向穩(wěn)定。這一時(shí)期,企業(yè)人員的數(shù)量、素質(zhì)和結(jié)構(gòu)開始調(diào)整,人員的學(xué)歷分布、人員技術(shù)等級分布、人員職稱結(jié)構(gòu)分布、人員技術(shù)等級分布等正逐步優(yōu)化。
人力資本級(共享、協(xié)同、提升組織的效率與效能、指標(biāo)表現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)先):處于這個層級的企業(yè)能夠定量地管理它的能力和行為,也能夠預(yù)測執(zhí)行工作的能力。企業(yè)的制度、標(biāo)準(zhǔn)和流程化已經(jīng)成為企業(yè)人員的自覺行為。企業(yè)能對其人力資源能力架構(gòu)所產(chǎn)生的效能進(jìn)行探索,并有能力對其進(jìn)行量化管理,在此基礎(chǔ)之上進(jìn)一步提升組織的效率與效能。這一時(shí)期的工作重點(diǎn)是量化管理,將企業(yè)、部門和員工的績效、行為量化,并提供基本的量化數(shù)據(jù)以確保企業(yè)組織的指標(biāo)表現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)先。企業(yè)內(nèi)部分工明確,企業(yè)進(jìn)行流程量化管理時(shí)建立了信息共享溝通機(jī)制。企業(yè)不僅僅使用短期的薪酬激勵,而且開始嘗試使用中長期激勵,也開始關(guān)注員工個人的職業(yè)發(fā)展機(jī)會,對員工職業(yè)生涯提供咨詢和幫助。企業(yè)的文化穩(wěn)定發(fā)展,員工認(rèn)同度高,核心人才穩(wěn)定,最終確保企業(yè)組織的效率和效能可以得到提升。
卓越組織級(自動自發(fā)、持續(xù)改進(jìn)、爭創(chuàng)國際一流):處于這個層級的企業(yè)通過建立定量反饋機(jī)制、效率與效能逐漸提升的基礎(chǔ)之上,持續(xù)改善已經(jīng)成為企業(yè)的長期目標(biāo)。企業(yè)也具備足夠的知識進(jìn)行持續(xù)提高,整個企業(yè)都聚焦于流程的持續(xù)改進(jìn)和提高。企業(yè)持續(xù)發(fā)生變革,企業(yè)的管理程度是企業(yè)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)程序。企業(yè)開始建立個性化薪酬體系,對員工進(jìn)行更好的激勵。企業(yè)文化與員工價(jià)值觀融合,核心人才也完全融入企業(yè)發(fā)展。這一時(shí)期考察的重點(diǎn)是人力資源流動率、人力資源離職率、員工自愿離職率和員工非自愿離職率等。這些指標(biāo)均處于同行業(yè)最優(yōu)水平。
從管理水平和發(fā)展成熟度來看,處于前兩個初級級別(待成長級、事務(wù)管理級)的企業(yè),在管理上都還存在明顯不足,亟待提高。處于規(guī)范開發(fā)級以上的企業(yè),才能真正算是進(jìn)入到規(guī)范管理的水平線以上,同時(shí),需要朝著人力資本級和卓越組織級努力提升與發(fā)展。
在不同的管理水平與成熟度發(fā)展等級下,企業(yè)對應(yīng)的管理現(xiàn)象、組織特征、文化與核心價(jià)值觀、核心人才情況等突出特征詳見下表。企業(yè)可以結(jié)合這些人力資源管理的基本特點(diǎn),來對標(biāo)和評估自己企業(yè)所處的管理成熟階段,并將下一個階段作為未來企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的牽引。細(xì)化評估指標(biāo)此處不再詳細(xì)展開。
其次,通過科學(xué)的定崗定編定員、人才盤點(diǎn)等基礎(chǔ)工作,促進(jìn)人崗匹配,提高企業(yè)人才利用率,有效降低人力成本。
供給側(cè)改革從政策上要求企業(yè)“降成本、調(diào)結(jié)構(gòu)”。而現(xiàn)如今,人力成本已經(jīng)成為企業(yè)成本支出項(xiàng)中非常龐大的一項(xiàng)。要降低人力成本,可以通過兩個主要途徑:一是降低原本不必要的成本浪費(fèi);二是通過提升勞動力的附加值來實(shí)現(xiàn)。
企業(yè)冗員,崗位設(shè)置重復(fù),人浮于事等,都是企業(yè)人工成本浪費(fèi)的常見管理問題。進(jìn)行合理的崗位設(shè)置與定崗定編,摸底各崗位的工作飽和度,合并重復(fù)的崗位設(shè)置,減少飽和度嚴(yán)重不足的人員配置,進(jìn)行科學(xué)的定崗定編可以幫助企業(yè)更加合理地設(shè)置崗位與編制,可以有效降低人工成本的同時(shí),保證效率的最大化。但需要說明,這里說的定崗定編是從科學(xué)合理的設(shè)計(jì)出發(fā),基于實(shí)際工作量和崗位任務(wù)情況來進(jìn)行的,而不是搞一刀切或下崗潮。企業(yè)進(jìn)行定崗定編后,一定要建立針對冗余人員科學(xué)可行的分流方案,合理利用,妥善安排,一定要避免勞動糾紛。
在我們的咨詢過程中就遇到過一個這樣的案例:某大型國有制造型企業(yè),在國家宏觀政策的促進(jìn)幫助下,得以快速發(fā)展。公司任務(wù)目標(biāo)每年成倍數(shù)遞增,公司各部門、各事業(yè)部都提出大量招募人才的需求。最初公司業(yè)務(wù)發(fā)展快,人工成本在大量的效益增長的背景下,矛盾并不突出。但隨著業(yè)務(wù)發(fā)展速度趨于平衡,各部門還在喊著要人,但公司卻無從判斷這些人是確實(shí)完成公司任務(wù)應(yīng)該增加配置的,還是現(xiàn)有人數(shù)已經(jīng)足夠了。只是伴隨著人數(shù)的快速增加,感覺好像已經(jīng)出現(xiàn)明顯冗員現(xiàn)象。公司董事長及高層逐漸意識到這個事情的嚴(yán)重性,擔(dān)心繼續(xù)下去,公司人工成本將失控。在這樣的背景下,公司高層最后請我們?nèi)プ隽硕◢彾ň幍捻?xiàng)目,其目的就是想做好對各項(xiàng)基本工作任務(wù)量與應(yīng)配置人數(shù)的摸底。最后項(xiàng)目組通過近1年扎實(shí)而努力的工作,對不合理的崗位設(shè)置進(jìn)行了調(diào)整,對流程進(jìn)行了優(yōu)化,對整個公司幾萬人進(jìn)行了工作摸底,以公司目前的任務(wù)量來看,核定出有近20%的人員存在冗員現(xiàn)象。之所以如此,主要有幾個原因:一是有些崗位職責(zé)設(shè)置重復(fù),這可能跟管理不同階段目標(biāo)的提出及領(lǐng)導(dǎo)的隨意性安排任務(wù)有關(guān)系,導(dǎo)致一個工作不同的人在重復(fù)開展,完全可以進(jìn)行合并。二是有些流程不夠合理,內(nèi)耗多,效率低,可以通過重新責(zé)任劃分和優(yōu)化流程來節(jié)省出一部分工作量。三是確實(shí)有一些新人,只有相當(dāng)于熟練勝任崗位人員30%-50%的有效工作量,仍需要一定的培養(yǎng)周期。當(dāng)然,最嚴(yán)重的問題還是企業(yè)缺乏量化的數(shù)據(jù)作為管控基礎(chǔ),領(lǐng)導(dǎo)對員工工作量情況確實(shí)不能摸底,所以“混日子”、工作量嚴(yán)重不足的現(xiàn)象比比皆是,而每次談話的時(shí)候,員工會跟領(lǐng)導(dǎo)擺出各種特殊情況來應(yīng)付。
除有特殊歷史遺留問題之外的人員及需要成長周期的人員外,剩下的多出來的人員編制是各部門必須進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整,通過新增任務(wù)進(jìn)行消化的。公司在新的一年有任務(wù)目標(biāo)增加或新業(yè)務(wù)模塊開展的時(shí)候,各部門明顯不再像之前那樣肆無忌憚地要人了。通過科學(xué)合理的定崗定編定員,還是起到了有效降低人工成本的作用。
另外,企業(yè)可以通過人才盤點(diǎn)和培訓(xùn)體系建設(shè),來提升勞動力的附加值。人才盤點(diǎn)就是企業(yè)通過測評與考核,對現(xiàn)有人員的整體情況進(jìn)行評估,評估公司目前的人員整體處在怎樣的能力水平,距離企業(yè)發(fā)展所需的要求還有哪些方面的差距等。在掌握了這些信息之后,企業(yè)可以有針對性地設(shè)計(jì)培養(yǎng)方案,建立人才培養(yǎng)及培訓(xùn)體系,從而提升現(xiàn)有人才水平,增加勞動力附加值??紤]到評估與培養(yǎng)成本,一般企業(yè)會選擇對中層以上的干部與核心人才進(jìn)行盤點(diǎn)。
總的來講,定崗定編是要合理化企業(yè)的崗位設(shè)置與編制數(shù)量,通過這個降低人工成本。人才盤點(diǎn)就是要準(zhǔn)確了解人才的能力水平,結(jié)合能力水平情況針對性地培訓(xùn)培養(yǎng),增加勞動力的抽口值。兩者相輔相成,實(shí)現(xiàn)盤活企業(yè)的人力資源的目的與作用,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)中人力資源的充分利用,使人力成本降到最低。
最后,供給側(cè)改革最終還是要落實(shí)到對優(yōu)秀人才供給的改革上,因此,企業(yè)要順應(yīng)發(fā)展趨勢,調(diào)整人才結(jié)構(gòu),打造創(chuàng)新型、高素質(zhì)、復(fù)合型的人才隊(duì)伍。
華為任正非說: “供給側(cè)改革對企業(yè)最本質(zhì)的要求就是提高品質(zhì)?!倍徽撌翘岣弋a(chǎn)品品質(zhì)還是服務(wù)品質(zhì),其背后一定是落實(shí)到對制造產(chǎn)品或提供服務(wù)的人才整體素質(zhì)水平的提升。也就是說,供給側(cè)改革最終還是要落實(shí)在對高素質(zhì)、高效能人才供給的改革上。具體來說:
第一,要推動和促進(jìn)的就是企業(yè)家與核心管理層的領(lǐng)導(dǎo)力與視野觀念的變革,這同樣也是人才供給改革中挑戰(zhàn)最大的。企業(yè)家和核心管理層是一個企業(yè)的靈魂,也是這個企業(yè)最核心的、最重要的人力資本。他們的觀念轉(zhuǎn)型與領(lǐng)導(dǎo)力提升,是影響一個企業(yè)頂層設(shè)計(jì)與核心競爭能力的關(guān)鍵。
第二,在人才供給方面的工作,人力資源部門面臨著觀念和行為的轉(zhuǎn)變。人力資源部門的人才招聘工作不再是簡單地根據(jù)各部門用人需求組織面試和實(shí)施招聘活動,而是要定位于為企業(yè)提供所需優(yōu)秀人所開展的一系列管理活動。例如,現(xiàn)在我們在給一家快速發(fā)展的企業(yè)做招聘體系項(xiàng)目,相比較傳統(tǒng)此類項(xiàng)目對招聘渠道建立與拓展、招聘流程梳理與流程固化、招聘題庫和測評工具引入等之外,還要幫助企業(yè)構(gòu)建人才庫體系,對各類優(yōu)秀人才進(jìn)行分層分級管理,真正盤活企業(yè)的人力資源。
其實(shí),近些年來,越來越多的企業(yè)有這類人才庫或人才體系項(xiàng)目建設(shè)的需求,并請我們幫忙搭建。人才庫會根據(jù)各類人才進(jìn)行分級管理,不同層級的人才對應(yīng)不同的含義,且HR后續(xù)日常例行工作中的處理方式也隨之不同。人才庫中的人才有很多類別,并不是只有在企業(yè)中工作的人員才進(jìn)入人才庫系統(tǒng)。
比如,一個員工從作為應(yīng)聘者后選對象的那一刻起,就會進(jìn)入企業(yè)人才庫的一個初級等級,是否通過面試測評,在哪個環(huán)節(jié)存在問題導(dǎo)致最后沒有合作,以及特別突出的地方都會記錄在人才庫之中。員工順利通過測評進(jìn)入到公司成為一名正式員工后,對于該員工就要建立起一個一直跟隨著他,直到他離開這家公司的“人才檔案”。檔案中該員工各階段的績效表現(xiàn)、培訓(xùn)教育經(jīng)歷、獎懲經(jīng)歷等都會如實(shí)記錄。這個系統(tǒng)的建立非常有利于那些希望系統(tǒng)化管理人才的企業(yè),或者是人數(shù)較多的企業(yè),對于各類所需人才的及時(shí)發(fā)現(xiàn)能夠起到很好的作用。通過人才庫中設(shè)置條件,就能把全集團(tuán)內(nèi)符合條件的人才都篩選出來,再在這個基礎(chǔ)上進(jìn)行選擇,就快捷有效得多。通過這個系統(tǒng)的建立,可以極大地幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人才的整合,促進(jìn)多元化企業(yè)人才的跨板塊流動,以及幫助那些人數(shù)較多企業(yè),克服人才缺乏被發(fā)現(xiàn)的機(jī)制而導(dǎo)致總被埋沒的現(xiàn)象。即使該員工某一天離職了,也仍然會保留在企業(yè)的人才庫之中,只是級別進(jìn)行了變更。此外,列于企業(yè)合作過的專業(yè)第三方、供應(yīng)商,參加各類交流會議遇到的各行各界優(yōu)秀人才等,都會建立推薦機(jī)制補(bǔ)充到公司的人才庫之中,若將來企業(yè)有新的人才需求不是現(xiàn)有人員能滿足的時(shí)候,不是直接去找獵頭,而是先從這些曾經(jīng)有過交流和了解,有過日常工作狀態(tài)了解的人群中(如當(dāng)時(shí)合作條件不具備的人員、已離職人員或其他接觸過的優(yōu)秀第三方人員等)進(jìn)行優(yōu)先選擇。
總之,要打通人才供給的上下游,構(gòu)建人才供給鏈,整合公司內(nèi)外部、各渠道、各行業(yè)的優(yōu)秀人才,能夠?yàn)榻M織發(fā)展提供源源不斷的所需高素質(zhì)人才。
第三,根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要,打造企業(yè)核心專業(yè)或創(chuàng)新技術(shù)人才梯隊(duì)。隨著供給側(cè)改革的推進(jìn),企業(yè)對創(chuàng)新型、復(fù)合型、專業(yè)技術(shù)型等高素質(zhì)人才的需要越來越迫切。因此,企業(yè)要結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展的需要,構(gòu)建不同序列的職業(yè)發(fā)展通道,以及配套的任職資格體系、培訓(xùn)體系與晉升體系,明確對各類人才的培養(yǎng)與牽引方向,繼建立優(yōu)秀人才發(fā)現(xiàn)機(jī)制之后,建立科學(xué)合理的人才培養(yǎng)機(jī)制,助力企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。
結(jié)語
在國家宏觀的供給側(cè)改革的背景下,企業(yè)如何管理和運(yùn)用好人力資源,使每個人發(fā)揮最大效用,是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)績效提升,推動企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。首先,我們建議企業(yè)可以準(zhǔn)確自評企業(yè)的管理水平與成熟階段,并針對性地制定適合企業(yè)階段性特征的具體改進(jìn)策略。其次,可以通過合理的定崗定編、人才盤點(diǎn)等工作,提高企業(yè)人才的利用率,有效降低人力成本。然而,最終還是要落實(shí)在提高供給質(zhì)量,對優(yōu)秀人才供給的改革上,順應(yīng)發(fā)展趨勢,調(diào)整人才結(jié)構(gòu),盤活企業(yè)人力資源,打造創(chuàng)新型、高素質(zhì)、復(fù)合型的人才隊(duì)伍。
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