當(dāng)下，沒有企業(yè)會不知道培養(yǎng)人才的重要性，也都投入了大量財力物力來構(gòu)建人力資源管理系統(tǒng)和流程，但是依然有不計其數(shù)的企業(yè)苦于找不到優(yōu)秀人才，來勝任關(guān)鍵職位。尤其是高層次優(yōu)秀人才的缺乏已然成為限制公司發(fā)展壯大的瓶頸。擔(dān)負著不可推卸的人才培養(yǎng)職責(zé)的人力資源部也沒有充分的途徑和資源，以發(fā)現(xiàn)擁有巨大潛能的員工來擔(dān)當(dāng)戰(zhàn)略管理角色。用人者哀嘆優(yōu)秀人才踏破鐵鞋也無覓處，被用者大有懷才不遇之感，翹首以盼哪位伯樂可以慧眼識珠。
|博銳|114 企業(yè)與員工的苦惱之因
看似你情我愿、一拍即合的美事，卻為何使得企業(yè)和員工如此苦惱不堪？其實，看似復(fù)雜的問題往往很簡單，只要細細考究就可以揭開那掩蔽真相的神秘面紗。
首先，可能表面看來，每個企業(yè)都擁有正式的人才培養(yǎng)和管理流程，而實際情況是人才開發(fā)的實踐過程根本無法與公司在新
市場上的成長或擴張保持同步。這樣的例子很常見，比如說公司會以節(jié)省成本為借口，消減地區(qū)分部管理者的職位數(shù)量，然而這些職位往往是可以幫助有潛能的員工鍛煉提升自我的良好途徑，卻被堂而皇之地阻斷。得不償失的是，職位消減節(jié)省下來的成本可能根本無法彌補失去優(yōu)秀人才而造成的損失。
其次，即使人力資源管理者會按照人才培養(yǎng)流程來開發(fā)人才，但是企業(yè)的高層管理者往往對于這個問題不夠重視。當(dāng)然表面上并非如此，他們通常會對HR經(jīng)理耳提面命地說：“招募和保留優(yōu)秀人才是第一位的。”然而，如果這種豪言壯語沒有被付諸為高管自己的實際行動，也沒有灌輸?shù)浇M織的文化中去，那么人才開發(fā)和管理流程很快就會變成充滿官僚氣息的例行公事。
打造人才培養(yǎng)的“夢工廠”
以前，高層管理者經(jīng)常會把培訓(xùn)與開發(fā)看作是對員工的一種福利，然而現(xiàn)在時代變了，環(huán)境變了，人也變了，突飛猛進的市場經(jīng)濟、殘酷激烈的競爭環(huán)境、自由流動的人力資源，正在共同刮起一場關(guān)于人才的“完美風(fēng)暴”。如何因應(yīng)這些挑戰(zhàn)和機遇，當(dāng)屬找到能夠統(tǒng)領(lǐng)全局的將相之材，于是領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)便成為企業(yè)戰(zhàn)略管理流程的重要一環(huán)，不完善的組織流程以及不得要領(lǐng)的執(zhí)行都會導(dǎo)致巨大的損失。
H公司是一家房地產(chǎn)開發(fā)商，其正在為一個大型再建工程項目的申請做準(zhǔn)備，如果能夠接手這個項目不僅能使公司在未來兩年獲得500萬的收入，還可以為公司在該地區(qū)其他項目的開展奠定基礎(chǔ)。不幸的是，當(dāng)公司為了找到一個合適的項目負責(zé)人，當(dāng)執(zhí)行委員會審視曾經(jīng)承擔(dān)過此類項目的主管人員名單時，他們發(fā)現(xiàn)只有一個名字重復(fù)出現(xiàn)在此類項目中，也就說他們只有一個候選人。更糟糕的是，這個人沒有任何其他類型的項目領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗。公司的成長戰(zhàn)略是以這些工程項目為轉(zhuǎn)移的，但是公司卻沒有為這些轉(zhuǎn)移準(zhǔn)備合適的領(lǐng)導(dǎo)人才，結(jié)果是必然的，這家公司遺憾地失去了一次難得的發(fā)展機會。
與之相反，有些公司卻能夠自信滿滿地面對未來，為什么呢？因為他們不僅僅重視對人才的管理，而且他們還把自己打造為人才培養(yǎng)的“夢工廠”。接下來，讓我們一起來看一下兩個成功的企業(yè)案例，它們向我們展示了培養(yǎng)和保留優(yōu)秀員工，迅速填補崗位空缺以應(yīng)對組織業(yè)務(wù)擴大需要的完美過程。雖然，兩個公司的具體指導(dǎo)思想和方法不盡相同，但是它們都關(guān)注兩個方面：一是功能性，即支持組織文化和戰(zhàn)略目標(biāo)的人力資源管理流程；二是活力，即高層管理者反映在日常工作行為中的情感承諾與支持。
功能性——強大的戰(zhàn)斗力功能性涉及流程本身、管理工具和系統(tǒng)，它們使公司可以把擁有合適技能的正確人選在合適的時間放在正確的位置上。一個優(yōu)良的人力資源系統(tǒng)不僅應(yīng)該是高度專業(yè)化的，而且要能夠把管理流程與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合起來。更重要的是，這種流程要能夠支持廣大CEO們最關(guān)注的問題：提升績效、營造積極的組織氛圍。
萬君公司是一家大型跨國銀行，自2004年以來企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)是組織成長，希望能盡快擴展海外事業(yè)。公司的執(zhí)行策略是通過增加各個地區(qū)勞動力多元化的比例，來吸引全球顧客。另外，由于該公司以前實行的是獨立運營、自負盈虧的聯(lián)盟式組織結(jié)構(gòu)，所以要想實現(xiàn)新的組織目標(biāo)還需要企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變以伴隨。由此公司提出了一個新的品牌定位：成為世界級的地方銀行，要求公司員工無論在哪個大區(qū)哪個國家工作，都要保證能為顧客提供本土化的服務(wù)。同時，公司的CEO也充分認識到工作氛圍的重要性，他斷言：如果不能在公司內(nèi)部營造恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣諊?，那么我們肯定無法實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)——組織成長。
為了開發(fā)符合全球標(biāo)準(zhǔn)的地區(qū)性管理人才，萬君公司設(shè)計了規(guī)范化的人力資源管理制度，在此基礎(chǔ)上又有一定的靈活性，各地區(qū)可根據(jù)具體情況有所調(diào)整。公司現(xiàn)在在招聘錄用、績效管理、職業(yè)生涯規(guī)劃及領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方面形成了整體適用的正式流程，但是地方分公司可以在授權(quán)范圍內(nèi)根據(jù)自己的實際能力和文化需要來調(diào)整這些流程。比如說，在進行人才測評時，每個分公司都必須從所列清單中至少選擇兩個測評工具，如心理測驗、個人面試、360度反饋等。他們還必須運用一個標(biāo)準(zhǔn)化的等級評定表，而且要包含最近三年的績效數(shù)據(jù)。這樣公司就可以在很大程度上保證客觀性和公平性，建立一個適用于所有業(yè)務(wù)和地區(qū)的通用評價標(biāo)準(zhǔn)。
為了構(gòu)建全球化的人力資源系統(tǒng)，萬君公司創(chuàng)建了一個人才庫系統(tǒng)，以此來追蹤和管理公司里有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，幫助他們規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。在這些員工被甄選出來之后，他們首先被指派到地區(qū)性或業(yè)務(wù)單元性的人才庫中去，由當(dāng)?shù)氐娜肆Y源和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)者管理。經(jīng)過一段時間的歷練之后，這些員工再在所在地區(qū)內(nèi)重新分配，承擔(dān)起跨部門的管理職位。在高層管理者看來，這些人是可以勝任地區(qū)或業(yè)務(wù)單元的高級管理者角色的候選人。接下來，地區(qū)性人才庫的管理者會推薦人選到全國性的人才庫中去，代表著最高級的管理者梯隊，由總公司進行管理。這些被推薦來的人在未來的3-5年內(nèi)可能會達到高層經(jīng)理級別的，以后也有可能成為最高層管理者。
在建立人才庫的過程中，公司的領(lǐng)導(dǎo)者要及時與每個人才庫的成員溝通，最好是面對面的交流，與他們建立關(guān)系并保持聯(lián)系，了解他們的發(fā)展需求和所關(guān)心的問題。在關(guān)系建立階段，根據(jù)需要一般一年進行2-4次談話。目的是使他們感受到領(lǐng)導(dǎo)者對人才培養(yǎng)工作的重視，而且，通過談話，他們能深入了解公司的業(yè)務(wù)及其運營中的多樣化的文化背景。
事實上，公司已向員工傳達了這樣的信息：如果他們想晉升到管理的最高層，至少要能夠在兩種非常不同的文化背景下工作。許多人在過去的幾年中，都已經(jīng)歷過了在不同地區(qū)工作的過程。CEO清楚地知道這種做法的成本很高，以當(dāng)?shù)厝藛T填補當(dāng)?shù)芈毼划?dāng)然便宜多了，但是他把這看作是對實現(xiàn)公司的全球化目標(biāo)的重要投資。
難能可貴的是，萬君銀行在實踐中不斷地修正這一流程，比如說，通過反饋，公司發(fā)現(xiàn)對每個員工都進行1-5的等級評定會挫傷一部分的士氣，因此它調(diào)整流程，只對地區(qū)的最高兩個層級的管理職位進行等級劃分，對其他人員的反饋根據(jù)其發(fā)展需求來決定，而不是一刀切的方式，對所有人都實行統(tǒng)一的等級評定。公司還組織不同人才庫中的成員召開座談會，鼓勵大家共享經(jīng)驗和教訓(xùn)，營造互幫互助、積極向上的工作氛圍。
活力與激情——秘密武器如果說功能性關(guān)注的是能產(chǎn)生特定結(jié)果的人才管理流程，那么活力關(guān)注的就是能夠?qū)@些流程負責(zé)的人的態(tài)度和思維模式，不僅涉及到人力資源工作者，而且包含了組織上下所有的人。激情與流程不同，流程有可能被競爭者所復(fù)制，而激情是難以被模仿的。然而，公司可以采取一定的措施將激情與活力融入組織文化中。組織人才管理流程的活力是兩個因素共同作用的產(chǎn)物，它們分別是組織承諾和責(zé)任心。
培養(yǎng)承諾如佳公司是一家日用消費品生產(chǎn)公司，對于雇用和開發(fā)人才有自己的一套原則，比如說雇用沒有經(jīng)驗的應(yīng)屆畢業(yè)生、優(yōu)先內(nèi)部晉升，這都是專門為了提高員工的組織承諾度而設(shè)計的。這種設(shè)計的結(jié)果是，當(dāng)公司員工明顯具有很長的職業(yè)生涯時，而員工的平均年齡也才僅僅39歲，管理層的平均年齡只38歲。50%以上的員工已經(jīng)在公司至少工作5年了。公司每年都源源不斷地引進優(yōu)秀人才，擁有巨大的整合性員工隊伍。公司會直接從大學(xué)招募應(yīng)屆大學(xué)生擔(dān)任90%的基層管理者職位，并幫助他們開發(fā)其職業(yè)生涯之路。公司的許多副總裁都是自大學(xué)畢業(yè)就加入了公司， CEO本人也是從畢業(yè)以后就一直在這個公司工作，在各個不同地區(qū)的許多部門工作過，經(jīng)過25年的歷練和沉淀，最終成為了公司的終極領(lǐng)導(dǎo)者。
為了盡早獲得對公司認可和承諾，如佳還實行了實習(xí)生計劃，為實習(xí)生提供在實際工作中了解公司和鍛煉自我的寶貴機會。同時，在實習(xí)中，公司會安排實習(xí)生到多功能團隊中去，熟悉公司業(yè)務(wù)、處理組織問題，并為他們提供向CEO或是高層管理者匯報工作的機會，而且公司經(jīng)常會最終采用這些團隊提出來的建議和問題解決方案。大規(guī)模的實習(xí)生計劃對于組織來說也是很大的消耗，因為管理者作為實習(xí)的發(fā)起者、教練和監(jiān)督者需要占用其大量的工作時間。但是，相對于競爭對手，如佳公司的實習(xí)生通常在很大比例上都可以為轉(zhuǎn)變?yōu)檎絾T工，這樣公司最終就以高質(zhì)量的員工回報彌補了之前的大量投資。
確保責(zé)任感擅長培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的公司支持所有的股東（包括有才能的員工）有責(zé)任促進管理系統(tǒng)和流程的生機與活力。如佳公司的CEO每年都會對高級人才的配置和繼任計劃進行評估，并且他會和公司的副總裁一起，親自擔(dān)當(dāng)起主辦并教授所有的管理者開發(fā)課程，面向的對象包括公司的300多位高層領(lǐng)導(dǎo)者，這種做法傳遞了一種信號：人才管理工作既是領(lǐng)導(dǎo)者義不容辭的責(zé)任，也是一種核心的業(yè)務(wù)流程。如佳公司的每一位管理者都知道他們肩負著對公司目前及將來的管理者進行甄選和開發(fā)的責(zé)任。公司對他們的績效評價與薪酬獎勵不僅僅來自于其工作業(yè)績，也包括他們對公司的領(lǐng)導(dǎo)接班人計劃的貢獻。
萬君公司和如佳公司的實踐經(jīng)驗為我們深入淺出、惟妙惟肖地展現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)人才的開發(fā)與培養(yǎng)過程。萬君展現(xiàn)的是科學(xué)規(guī)范的人才管理系統(tǒng)，屬于人力資源開發(fā)系統(tǒng)的硬件成分，為領(lǐng)導(dǎo)人才的開發(fā)貯備戰(zhàn)斗力；如佳公司展現(xiàn)的是組織中的人對人才培養(yǎng)開發(fā)的激情與活力，屬于人力資源開發(fā)系統(tǒng)的軟件成分，為領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)提供秘密武器。雖然我們是分開介紹了這兩個公司的做法，但是唯有軟硬件結(jié)合起來，才能為組織提供人才培養(yǎng)的原動力和激勵力，共同備戰(zhàn)高管人才培養(yǎng)戰(zhàn)略。
任何公司如果想要不斷成長擴大，尤其是在進軍全球市場的過程中攻城掠地，就必須要有出色的人力資源管理機制——能把合適的人及時迅速地安置到合適的崗位上。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者無不認為人才是組織最重要的資產(chǎn)，但是他們的精力總是為其他一些緊急的事情所占用，因而忽視了雖不緊急但卻重要的人力資源管理。在環(huán)境多變、競爭激烈的現(xiàn)代商業(yè)背景下，企業(yè)傾向于把關(guān)注點和驅(qū)動力放諸于資本、信息技術(shù)、設(shè)備及世界級的流程，然而最終的最終，“人”才是決定企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵點，因為上述種種都需要人的參與和支持。無論你是傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造業(yè)，亦或是新興的信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)，也無論你想成為世界級的本土化企業(yè)，還是想成為生機勃勃、創(chuàng)意不斷的個性化企業(yè)，都請放慢腳步，先把你的企業(yè)打造成一個能夠不斷輸出優(yōu)秀人才、為組織培養(yǎng)管理者的“夢工廠”吧！
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