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前段時(shí)間，看到頓潔供應(yīng)鏈的創(chuàng)始人強(qiáng)會濤先生在發(fā)朋友圈：招聘理貨員，一開始沒太注意，但發(fā)得多了，便點(diǎn)了進(jìn)去：“高薪誠聘理貨員，月薪3000-5000元，工作地點(diǎn)就近安排”。這讓我產(chǎn)生了好奇心。按常理說，經(jīng)銷商最缺的是業(yè)務(wù)員，在他這里怎么最缺理貨員了？

帶著疑問，筆者打了電話過去，追問為什么這么做，在這期間也咨詢其他經(jīng)銷商朋友，反復(fù)思考頓潔用理貨員而不是業(yè)務(wù)員背后的邏輯，同時(shí)也一直在思考是否有可復(fù)制性和推廣性。

我把頓潔的理貨員形式定義為員工的“小老板工程”。在解釋“小老板工程”之前，首先清楚地描述一下，到底“理貨員”這個(gè)崗位是什么，什么樣的人成為理貨員，日常干什么怎么干，收入考核是怎么制定的。

為什么這樣招人？強(qiáng)會濤告訴筆者，理貨員機(jī)制是在2015年設(shè)置的，當(dāng)時(shí)也是“被逼無奈”，沒辦法，招有經(jīng)驗(yàn)的人招不到，只能退而求其次。但反觀現(xiàn)在來看，卻獲得出其不意的效果，女士相對更有耐心，心細(xì)更愿意和店主聊天。

同時(shí)女理貨員因?yàn)榭紤]照顧孩子不會輕易跳槽，傳統(tǒng)渠道客情是第一重要，并且就在家附近工作，負(fù)責(zé)周邊的傳統(tǒng)渠道，中午下、午還能上下班接送孩子放學(xué)。因此，相對男業(yè)務(wù)員，女理貨員的優(yōu)勢比較明顯。

在分析關(guān)于理貨員背后的邏輯前，先簡單介紹一個(gè)頓潔：相信不少過億經(jīng)銷商手上都至少有1-2個(gè)知名品牌，靠知名商品的暢銷，最終走到億元經(jīng)銷商行列，但頓潔不是。幾乎沒有知名品牌代理，絕大部分是以非知名產(chǎn)品為主。要想將非知名、多品項(xiàng)商品做到億級銷售收入，并非易事。頓潔能成為億級經(jīng)銷商，理貨員崗位的設(shè)計(jì)功不可沒。

理貨員崗位的設(shè)計(jì)，為什么能成功？ 簡簡單單是因?yàn)槟袚Q女，就近工作，無底薪靠提成？顯然不是。筆者歸納了四點(diǎn)，便于你理解和思考，希望能帶給你一些啟發(fā)。

第一 降維招聘

降低一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)招聘，讓理貨員干業(yè)務(wù)員的工作，以類似業(yè)務(wù)員的收入標(biāo)準(zhǔn)，提高理貨員的工作熱情和態(tài)度。這里有一個(gè)關(guān)鍵邏輯：以一周為單元，假設(shè)相同工作時(shí)間：常規(guī)1名基層業(yè)務(wù)員，150家門店，平均單店拜訪時(shí)間a分鐘（經(jīng)銷1-3品牌）；1名理貨員，50家門店，平均單店拜訪時(shí)間3a分鐘（經(jīng)銷n個(gè)產(chǎn)品）。

商貿(mào)業(yè)務(wù)員或廠家業(yè)務(wù)員，往往負(fù)責(zé)1-3個(gè)品牌，單品有限，客單價(jià)相對一定，此時(shí)變量是訂單數(shù)，所以追求單位時(shí)間內(nèi)的訂單數(shù)最大化，而頓潔有千余個(gè)產(chǎn)品，客單價(jià)或品項(xiàng)數(shù)是變量，理貨員追求單位時(shí)間內(nèi)的單店產(chǎn)出最大化。“以時(shí)間換單店產(chǎn)出”。

所以頓潔追求的是單店的品項(xiàng)數(shù)或客單價(jià)，而常規(guī)基層業(yè)務(wù)員追求的是訂單數(shù)的最大化。當(dāng)目標(biāo)是單店的品項(xiàng)數(shù)或客單價(jià)時(shí)，業(yè)務(wù)員的單店停留時(shí)間決定了銷售額的大小。

啟示：50家門店的拜訪半徑，以及單店的拜訪時(shí)長可以抹平銷售技巧的缺乏，客情＞技巧。當(dāng)經(jīng)銷商是多品項(xiàng)經(jīng)營時(shí)，尤其是以非知名商品為主，理貨員機(jī)制的設(shè)立值得經(jīng)銷商借鑒。同時(shí)，對于經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型區(qū)域B2B平臺來說，同樣適用。

第二 任務(wù)驅(qū)動

細(xì)分的任務(wù)驅(qū)動而非銷量驅(qū)動。仔細(xì)看上述理貨員的工作內(nèi)容，核心有兩個(gè)部分：第一，商品銷售；第二做任務(wù)。實(shí)際上，對理貨員來說，拜訪門店的關(guān)鍵動因是完成公司給予的明確化任務(wù)，因?yàn)槿蝿?wù)是當(dāng)前的考核項(xiàng)，有對應(yīng)的任務(wù)獎勵(lì)。與此同時(shí)，順帶完成商品銷售。

任務(wù)怎么來的？公司業(yè)務(wù)部門制定的階段性指標(biāo)，比如追求某個(gè)新品的鋪市率，比如某個(gè)商品的階段性銷量任務(wù)。公司制定整體的策略目標(biāo)，傳導(dǎo)到基層業(yè)務(wù)后，不是目標(biāo)和策略，而是已經(jīng)細(xì)分為某一項(xiàng)具體且明確，伴隨有激勵(lì)的任務(wù)。理貨員只需根據(jù)APP發(fā)布的任務(wù)，簡單直接完成就可以。

啟示：前段時(shí)間，阿里零售通的TPO1運(yùn)營商尚瑞營銷副總經(jīng)理徐迂人，在快消品+互聯(lián)網(wǎng)大會上的分享關(guān)于尚瑞如何做銷售管理讓筆者印象深刻，關(guān)注三點(diǎn)：第一階段性關(guān)鍵指標(biāo)；第二核心數(shù)據(jù)跟蹤；第三營銷活動RIO。

階段性關(guān)鍵指標(biāo)，圍繞公司、商品、品牌的不同階段制定不同的指標(biāo)。對于經(jīng)銷商做經(jīng)銷生意來說，最核心的兩個(gè)點(diǎn)：分銷+動銷。影響分銷的變量：門店（已有門店和新增門店）；商品（商品SKU數(shù)）+價(jià)格（商品組合、促銷政策返點(diǎn)）；影響動銷的變量：陳列、推廣（物料展示）、消費(fèi)者促銷等。將動銷和分銷指標(biāo)切分成更細(xì)化的小項(xiàng)，具體到每個(gè)商品、每個(gè)單店設(shè)定不同的任務(wù)項(xiàng)目。

各項(xiàng)任務(wù)的設(shè)定是為了完成階段性的任務(wù)，同時(shí)也關(guān)注核心數(shù)據(jù)（單品分銷率、復(fù)購率、客單價(jià)）。強(qiáng)會濤告訴筆者，他只關(guān)注一點(diǎn)：綜合毛利率。關(guān)注核心數(shù)據(jù)的背后是看商品或生意是否良性運(yùn)營。

總結(jié)任務(wù)驅(qū)動：高層關(guān)注核心數(shù)據(jù)，判斷是否良性健康；同時(shí)制定階段性的發(fā)展目標(biāo)；中層將發(fā)展目標(biāo)拆解小目標(biāo)，根據(jù)影響目標(biāo)的變量將小目標(biāo)變?yōu)榫唧w、明確、簡單的任務(wù)，繼而驅(qū)動基層業(yè)務(wù)落實(shí)。

第三 及時(shí)反饋

有了明確細(xì)化任務(wù)后，為了促使理貨員落地，必須配置相應(yīng)的反饋系統(tǒng)。對于銷售工作者來說，最直接的反饋就是獎勵(lì)。頓潔對理貨員的獎勵(lì)按照不同類型任務(wù)設(shè)計(jì)每日、每周、每月獎勵(lì)。

及時(shí)的獎勵(lì)反饋為什么這么重要？得到CEO羅振宇在《知識就是力量》，有一期視頻講過這樣一個(gè)例子：為什么很多人喜歡嗑瓜子，是因?yàn)槟忝苦疽粋€(gè)瓜子，你每付出一點(diǎn)，都會給你反饋，吃到的瓜子以及彌漫周邊的香味，所以你會不知不覺磕掉一斤。

頓潔供應(yīng)鏈總監(jiān)李彬告訴新經(jīng)銷，“我們每月、每周，甚至每月都會發(fā)布任務(wù)，這個(gè)任務(wù)完成換另一個(gè)任務(wù)，完成任務(wù)就有獎勵(lì)。讓理貨員的工作類似打游戲，打怪。每打完一個(gè)怪，就有相應(yīng)的金幣獎勵(lì)”。

很多經(jīng)銷商給業(yè)務(wù)員安排任務(wù)，設(shè)立考核指標(biāo)，為什么效果甚微。核心原因是反饋滯后，要完成當(dāng)天、當(dāng)周的工作，下月才有獎勵(lì)反饋。有時(shí)滯后的獎勵(lì)誘惑，不足以驅(qū)動當(dāng)下業(yè)務(wù)員的工作。

再舉小案例，比如你苦口婆心地讓孩子好好學(xué)習(xí)，未來考上好大學(xué)，但考大學(xué)的這個(gè)目標(biāo)，已經(jīng)是十幾年的事情，孩子感受不到當(dāng)下的反饋，所以孩子就不可能愛上當(dāng)下的事物。

第四 小老板心態(tài)

“小老板心態(tài)”是站在理貨員的角度看的，小老板的典型心態(tài)是多勞多得。公司給予商品，工具、獎勵(lì)、任務(wù)，并設(shè)定基礎(chǔ)的管理標(biāo)準(zhǔn)，理貨員在設(shè)定的范圍內(nèi)多勞多得。

銷售工作本是一件相對自由且靈活的工作，經(jīng)銷商如果用“管、看、盯”的心態(tài)命令業(yè)務(wù)員工作，反而會適得其反。充分理解銷售的屬性，在設(shè)定的圈內(nèi)，讓業(yè)務(wù)員自由發(fā)揮，相信收獲會更多。很多經(jīng)銷商喜歡說這樣一句話：“你們不是為我做的，工資不是我給你們的，是你們自己掙的”。筆者認(rèn)同這一句話，但經(jīng)銷商在實(shí)際的經(jīng)營管理中，時(shí)時(shí)限制，時(shí)時(shí)監(jiān)管。

過去我一直在思考，像頓潔的理貨員機(jī)制是否存在可推廣性，期間也詢問過其他經(jīng)銷商。由于不少經(jīng)銷商是單一品項(xiàng)或少品項(xiàng)經(jīng)銷，或許存在一定的局限性，但對于234條（任務(wù)驅(qū)動、及時(shí)反饋以及小老板心態(tài)），新經(jīng)銷認(rèn)為值得每位經(jīng)銷商借鑒和思考。