這本書是由被譽(yù)為“全球50位最具影響力的思想家”之一的丹尼爾·平克所寫。隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，不管是個(gè)人還是組織，生物性驅(qū)動(dòng)力早就喪失了力量，想要激發(fā)人們的工作熱情，以“獎(jiǎng)勵(lì)+懲罰”為手段的第二驅(qū)動(dòng)力也即將到了“失效期”，幫助企業(yè)決勝未來的是第三驅(qū)動(dòng)力，即自我實(shí)現(xiàn)。
這次我們分享的重點(diǎn)，就是企業(yè)如何喚醒員工的第三驅(qū)動(dòng)力。佛說，在一剎那間，人就有八萬四千個(gè)念頭。當(dāng)然這是夸張的表達(dá)，但這也說明了我們的大腦就像個(gè)鼓囊囊的尼龍袋，里面裝滿了各種心理沖突和矛盾。
而在心理學(xué)上的“自我決定理論”認(rèn)為，這些瑣碎的念頭包含了三種內(nèi)在需求：自主性需求、能力實(shí)現(xiàn)需求和歸屬需求。滿足員工這三個(gè)方面的需求，才是一個(gè)硬核企業(yè)的工作重點(diǎn)，努力去營(yíng)造一個(gè)能夠激發(fā)這些心理需求的環(huán)境，就夠了。
①
『內(nèi)外原則』
薪酬上的公平，是滿足員工自主性需求的良方。就像電影《讓子彈飛》中所演，王麻子在縣衙門口高喊三聲“公平、公平、還是公平”，給每個(gè)人心里都種下了一粒自主的種子，也為最后推翻豪紳的統(tǒng)治，奠定了基礎(chǔ)。
這里說的薪酬公平，不單是指相似崗位之間的薪酬水平要差不多，還包括你公司的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，要不輸于同領(lǐng)域的其他公司。
鑒于人與生俱來的“比較心理”，很多職場(chǎng)牢騷、抱怨和中傷都來源于不太公平的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。這也是為什么“工資”成了聊天中最大的忌諱之一。內(nèi)部薪酬的不公平，是造成員工離職的主要原因之一；外部薪酬的不公平，是促成跳槽的主要推手。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，公司內(nèi)耗的主要形式就是由于薪酬不公平，造成的消極怠工，也就是我們常說的“給多少錢，辦多少事”。所以，對(duì)于組織或團(tuán)隊(duì)而言，不要覺得為“公平”多付出一些薪水沒必要，建立薪酬的內(nèi)、外公平，雖然不是一個(gè)激勵(lì)因素，但它可以有效避免讓錢的問題放到桌面上，轉(zhuǎn)移員工的關(guān)注度，讓大家都能談錢不傷感情。
②
『微高原則』
商業(yè)環(huán)境下，衡量個(gè)體能力的一個(gè)重要參考因素就是：薪酬。如果組織能為員工提供微高于市場(chǎng)的報(bào)酬，員工的能力實(shí)現(xiàn)需求就能得到最大滿足。
尤其過年過節(jié)，基本上長(zhǎng)輩談?wù)撏磔呑疃嗟木褪牵簰甓嗌馘X。接著就是夸贊薪水更高的晚輩，高收入基本等于有本事。因此，即便是做相同的工作，工資更高的人，也更有榮光。與之類似的是，諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主喬治·阿克爾洛夫發(fā)現(xiàn)：那些多給員工支付工資的企業(yè)，非常聰明。這樣的公司往往能吸引更優(yōu)秀的人才，降低離職率，激發(fā)員工干勁，鼓舞士氣。由此看出，以薪酬衡量個(gè)體能力，成為了任何環(huán)境下的暗邏輯。
高工資能發(fā)揮的作用非常多，一是可以減少員工對(duì)不公平的關(guān)注，把錢從討論席上請(qǐng)出去。二是能夠提升職工效率，增加有效產(chǎn)出，而不是增加上班時(shí)間。三是經(jīng)濟(jì)學(xué)家已經(jīng)證實(shí)，更高的基本工資比有吸引力的獎(jiǎng)金結(jié)構(gòu)，更能增加企業(yè)認(rèn)同感，員工的能力實(shí)現(xiàn)需求得以滿足。
可以說，微高于市場(chǎng)的薪酬待遇是員工挺起腰桿的有力武器，把它納入公司運(yùn)營(yíng)的成本中，一點(diǎn)也不過分。
③
『綜合原則』
職工對(duì)企業(yè)的歸屬感基本來源于KPI指標(biāo)。怎么理解呢？假設(shè)一個(gè)銷售員的KPI僅僅是單一的月度銷售指標(biāo)，那么可以想象的是，他只要努力完成當(dāng)月的銷售任務(wù)就可以了，其他事情可以一概不管。在他忽略的事中，包括如何把自己的工作納入公司整體發(fā)展，如何促進(jìn)公司良性經(jīng)營(yíng)，如何幫助公司拓展更大的市場(chǎng)。而且這些以公司為基準(zhǔn)考慮的工作，才是加深員工歸屬感的來源。
所以，組織在設(shè)計(jì)員工或管理者KPI的時(shí)候，不能總是以經(jīng)濟(jì)考量為導(dǎo)向，而是要多元化衡量。繼續(xù)以銷售員為例，他的工作指標(biāo)，至少要從四個(gè)方面入手制定，分別是：分階段銷售額、對(duì)產(chǎn)品的優(yōu)化建議、對(duì)客戶的維護(hù)及同事評(píng)價(jià)。它們分別代表的是：經(jīng)濟(jì)考量、設(shè)計(jì)考量、服務(wù)考量和人際考量。標(biāo)準(zhǔn)的改變，可以幫助員工和企業(yè)多元化提升。對(duì)員工成長(zhǎng)負(fù)責(zé)的企業(yè)，才會(huì)得到員工的認(rèn)同。
另外，員工薪酬構(gòu)成也應(yīng)該在上述四方面比例相當(dāng)，不應(yīng)該差距太大。如果達(dá)到某個(gè)目標(biāo)，就能得到收入的80%以上，員工的關(guān)注面也會(huì)變窄。
總結(jié)一下，在驅(qū)動(dòng)力逐漸喪失的當(dāng)下，不論是企業(yè)還是個(gè)人都要找到激活自己的辦法。企業(yè)可以按照今天介紹的三個(gè)原則調(diào)整戰(zhàn)略，對(duì)我們個(gè)體而言，也可以按照它們找到合適的企業(yè)，在新的一年，摧城拔寨，大戰(zhàn)一場(chǎng)。
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