現(xiàn)實生活中很多企業(yè)將績效考核的焦點搞錯，為了考核而考核，為了約束員工的行為而考核，為了扣罰員工的工資而考核；如此種種，最終的結果績效考核要么流于形式，或者花了人力物力起不到應有的作用，甚至還走向了事物反面！究其原因搞錯了績效考核的方向才是原罪！
績效考核的焦點不應該是考核，而是激勵，考核是為了更公平有效的激勵！
1）日常管控與績效考核，不可混淆的兩個概念
說到績效考核，很多員工的第一印象都是公司扣罰員工的工具，比如早晨上班遲到，沒有按規(guī)定佩戴工卡，沒有遵守員工規(guī)范等等，公司就會按照公司的規(guī)章制度來進行各種批評、教育或罰款！
聽起來似乎沒有錯，一個企業(yè)必須需要一定的日常管控，無規(guī)矩不成方圓。比如雖然考勤是低價值的，對于很多行業(yè)來說如果沒有考勤，一個團隊沒有共同的工作時間，很多工作往往難以順利開展和推進。沒有基本的行為規(guī)范，團隊也不叫團隊了，和一盤散沙沒有區(qū)別，是沒有戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力的。因此日常管控是必須也是必要的。
再比如有一個做業(yè)務的朋友告訴我，有一次為了拜訪一個非常重要的客戶，半天沒到公司，雖然最終他成交了這個非常重要的訂單，當月完成了非常漂亮的業(yè)績！但還是因為沒有事先請假缺勤被公司扣罰了200元錢！雖然他給公司帶來了好的業(yè)績，但最終還是被扣罰了！
從以上事件我們可以看出什么？日常管控雖然重要，但是它和績效考核應該是完全不同的兩個概念，雖然有聯(lián)系，但仍屬于兩個不同的領域，切記不可混淆！日常管控不需要以扣罰為主，可以正文化去激勵，并要與績效考核區(qū)分開來。
很多企業(yè)日常管控的多罰少獎，扣罰工具的特點，加上很多公司將日常管控與績效考核混為一堂，給員工形成了績效考核就是扣罰員工的工具，導致員工對績效考核的本能的抵觸，導致員工參與度不高！績效考核自然難以取得滿意的結果。
2）設置了不容易達成的高目標，導致罰多獎少
前段時間一位HR總監(jiān)朋友拜訪我，給我大倒苦水，因為剛新到一家單位，公司老板讓他做了整個公司的績效考核方案，方案按老板的要求設置了很有挑戰(zhàn)的高目標，老板看了也表示很滿意！可實際執(zhí)行下來幾個月來看，下面的員工各種抵觸、不配合情緒非常強烈！公司業(yè)績和做考核之前比不但沒升，反而還下降了！他自己是如坐針氈不知道該怎么辦了？問我問題到底出在哪里？
我說制定了過高的目標，指標，多罰少獎，員工的利益、中層的利益都是負的，老板的利益表面上看起來是正的。但實際上最終的結果三方都沒有收益。因為員工和中層的各種抵觸心理，員工與老板的利益點是矛盾的，沒有做到趨同，驅動力是負的。不能做到上下同欲，企業(yè)自然不能取得好的經(jīng)營業(yè)績。
朋友聽了我的意見似乎明白了其中真諦，就回去修改了方案了，設置了基于歷史數(shù)據(jù)測算的容易到達的基本目標和挑戰(zhàn)目標。只要超過基本目標部分就會有額外的激勵方案。最終取得了圓滿的結果。
1）做好績效模式的區(qū)分，將日常管理與績效考核分開。
2）建立一套以激勵為導向的績效考核模式，正激勵為導向，提高員工歸屬感，驅動力。要注重員工與企業(yè)各方面利益的平衡；只有利益的趨同，才能達到思維的統(tǒng)一，員工才能自動自發(fā)的干，才能將企業(yè)目標轉化成員工的目標。
3）考核的根本應該是對績效進行管理，通過績效管理帶領團隊實現(xiàn)共同經(jīng)營目標?？冃Э己藨撝皇强冃Ч芾硌h(huán)中的一個環(huán)節(jié)。切不可用績效考核代替績效管理。
4）合理設置考核指標，指標可以階梯性遞進，讓企業(yè)與員工的利益達成平衡。
1）績效考核的高敏感度
之前有收到一個學員朋友的微信求助：她說她剛到一家企業(yè)做績效主管，老板就給她下了死任務，半個月的時間要完成全公司的績效考核方案設計！她很說可是我對這家公司的組織機構、人員狀況、產(chǎn)品知識等各個方面都還沒有全面的了解，問我該如何做？
我聽完苦笑了一下！績效考核是一門專業(yè)性很強的學科，其一端連接員工的利益（薪酬），另一端連著企業(yè)的利益（薪酬經(jīng)營成果）；所謂的員工要薪酬，企業(yè)要效益；因此績效考核的敏感度無與倫比，僅憑一個專業(yè)能力還不過硬的員工全盤操作，是否太過兒戲。
2）傳統(tǒng)績效考核的弊端
先看一個經(jīng)典小故事：
說的是從前有只羊，每天干8個小時的活，一天，主人告訴它，多干活有獎勵，于是它每天干10個小時，然后，主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。到年底的時候，主人給它織了件毛衣，并告訴它：這就是你的獎勵，明年繼續(xù)努力吧！羊聽了很生氣，把它的故事寫成童話，起名叫績效工資！
對剩余價值的再分配，還是對增量價值的再分配，這是傳統(tǒng)績效考核與現(xiàn)代績效考核的最大差別。傳統(tǒng)的績效考核與驅動力脫節(jié)，考核的價值應該與其驅動力成正比！
企業(yè)如果驅動力不夠，很難獲得好的效益；沒有驅動力的企業(yè)就好比老板一個人在前面拉著企業(yè)這輛大車艱難的前進；員工是缺乏目標和被動被管理狀態(tài)。
老板和員工的利益趨同很重要，同時配以有效的激勵機制激發(fā)出員工內(nèi)在的潛能，同樣是企業(yè)這輛大車現(xiàn)在是被員工們奮力的推車朝著同一個方向快速前進，企業(yè)自然會充滿生機，蓬勃發(fā)展。
傳統(tǒng)KPI式績效考核的特點
KPI:關鍵業(yè)績指標，也是我們傳統(tǒng)類企業(yè)用的最多的一種績效考核方式，它遵循的是80/20原則。KPI對特定的公司有特定的存在價值，但是中小微企業(yè)往往不是最合適的，KPI并非利益分配模式，只是一種考核衡量工具。
薪酬與考核只是很小比例的掛鉤，勞動報酬不能體現(xiàn)員工全部的價值表現(xiàn)，激勵性不足，驅動力自然嚴重不足。
員工大部分薪酬都是固定的，更多關注了薪酬的規(guī)范性和公平性，卻缺失了薪酬所具有的最重要的功能驅動力。
薪酬全績效模式模式引領企業(yè)績效變革
KSF薪酬全績效的理念是將薪酬根據(jù)員工創(chuàng)造的價值點分配，然后根據(jù)歷史數(shù)據(jù)或相關預測手段設置平衡點，平衡點是一端連接著公司的利益，一端連接著員工的個人利益，實現(xiàn)員工創(chuàng)造的價值越多就可以獲得自動加薪的機制，將員工利益與公司利益做到了高度趨同，實現(xiàn)員工與老板的共贏！員工薪資的增長也不再成為老板的負擔，員工薪資增長越多公司的收益越大。KSF薪酬模式的實質是一種價值分配工具，它能很大程度上激發(fā)出員工的潛能和能力。
薪酬全績效落地工具及方案
那么薪酬全績效有沒具體的落地工具和方法呢？如下圖所示，對于一般的中小企業(yè)我們建議采用如下四位一體的全績效落地方案就可以滿足你的所有要求
1) KSF薪酬全績效
先進行崗位分析，提取崗位核心價值；將員工的薪酬分塊分配至每個價值點；通過給每個價值點設置一平衡點，平衡點一端連著員工的利益，一端連著企業(yè)的利益；當員工創(chuàng)造的價值、產(chǎn)值超過平衡點時，可以自動獲得增值獎勵！員工通過創(chuàng)造更多的價值和產(chǎn)值點可以主動的為自己加薪；打破了傳統(tǒng)定崗、定編、定員、定任務、定薪資等級的各種局限性；通過設置員工與企業(yè)利益的平衡點，實現(xiàn)寬帶薪酬，員工加薪，而企業(yè)同時也獲得了更多利益而不增加負擔，倍受中小企業(yè)的推崇。
2）PPV產(chǎn)值量化
對于一類二線操作類崗位，可以通過此方案充分調(diào)動員工積極性，主動去發(fā)掘工作產(chǎn)值價值點，主動多干事，通過提升個人的產(chǎn)值、價值增加相應的收入。對內(nèi)部崗位優(yōu)化也存在很大的意義，做到一專多能，復合定位，真正實現(xiàn)了3個人做5個人的事，拿四個人的工資。
3）積分式管理
對人的行為、能力等的各種表現(xiàn)用獎勵積分的方式進行量化管理，全面衡量員工的表現(xiàn)與貢獻，激勵努力的過程，建立積極、正面、快樂的績效文化。
4）合伙人/小濕股
讓員工和管理層投入合伙金，共享企業(yè)超額利潤，激發(fā)員工的主人翁的精神，實現(xiàn)從打工者到經(jīng)營者，逐步成為企業(yè)的所有者的一系列轉變。
如下圖所示各種工具應用的層級和發(fā)揮作用的關系：
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激勵性薪酬績效考核、激勵設計
調(diào)動團隊積極性的激勵模式（管理者必讀）
2018年2月27-28日深圳見
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