經(jīng)過這兩年的討論，相信大家對OKR已經(jīng)不陌生。也有不少企業(yè)開始躍躍欲試，準備在企業(yè)推行OKR。但在這之前，我想提醒大家的是：任何一種管理方法，都有它的適用條件，要想讓其發(fā)揮應有的價值，首先我們要搞清楚這些適用條件，才能更好地決策。今天我們就討論一下什么企業(yè)、什么情況下更適合用OKR？
在談適用性之前，我們先來看看OKR的本質(zhì)。
OKRs（Objectives & Key Results，目標和關鍵成果）是一種企業(yè)、團隊、員工的目標設定與持續(xù)溝通的管理工具，是通過結(jié)果去衡量過程的方法與實踐。同時也是一種能夠促進員工、團隊間協(xié)作的思維模式。O（目標）——我想要完成什么，KR（關鍵成果）——我如何完成目標及衡量標準。
OKR是一種目標管理的思想，因此目標科學的五個基礎支柱揭示了OKR的本質(zhì)：
Connected 目標對齊：聚焦主要目標，讓所有人都朝著同一個方向努力。
Supported 支持：全公司透明，每個員工都以可見的方式支撐著團隊、公司，讓員工感覺到自己的重要性，激發(fā)使命感，價值感。同事之間可以相互認可、鼓勵。
Adaptable 適應性：敏捷響應外部變化，進行目標的調(diào)整，保證目標的適應性。
Progress-based 進展跟蹤：基于目標進展頻繁、持續(xù)、有效的進行溝通反饋。
Aspirational 挑戰(zhàn)性：通過挑戰(zhàn)性目標，激發(fā)員工潛能，激勵員工取得更大成就。
所以OKR的本質(zhì)就是一個雇主和雇員探討如何將員工個人工作同組織整體戰(zhàn)略目標相關聯(lián)的管理框架。鼓勵員工主動設置有挑戰(zhàn)性的目標，并將之公之于眾，從而激勵員工更好的表現(xiàn)。
為了設置挑戰(zhàn)性目標，OKR完成60-70%就是不錯的結(jié)果（參考Google的實踐）,OKR的結(jié)果不與績效評估直接掛鉤，OKR里對于目標完成度的評估與績效評估區(qū)別開來，成為兩件事情，換言之OKR模式下企業(yè)完整的績效管理體系實際上＝OKR＋績效評估，而績效評估是基于員工的整體貢獻以及產(chǎn)生的影響進行綜合評估，而不是根據(jù)預設的績效指標直接進行打分和評級。這種對績效評估方式的根本改變看似沒什么復雜，但要在實踐中收獲預期的效果，背后對于企業(yè)的文化基礎、高層的支持、管理者的成熟度甚至是員工的特點都提出了相應的要求。
因此， 每家企業(yè)在準備推行OKR之前，一定要內(nèi)部檢測一下：我們的企業(yè)準備好了嗎？
我們的工作其實分為兩類：推算型工作 VS 探索型工作
推算型工作（從1到N）：主要指根據(jù)一系列現(xiàn)成的指令按照某種途徑達到某種結(jié)果，如商店收銀臺，電子配件組裝等;這類工作需要的是標準化，簡單的事情重復做，強調(diào)的是按時保質(zhì)保量完成。推算型工作（從1到N）需要更好的管理，應該更適合采用KPI的方法。
探索型工作（從0到1）：探索型工作與推算型相反，必須試驗各種可能性，尋求更優(yōu)的解決方案，典型的如廣告案策劃、產(chǎn)品研發(fā)等；這些崗位的工作不可復制，需要更好的創(chuàng)意，更大的創(chuàng)新。而在如今的“VUCA”時代，面對復雜、多變的商業(yè)環(huán)境，企業(yè)的巨輪說沉就沉。因此，企業(yè)必須敏捷響應外部變化，不斷嘗試、不斷探索和突破創(chuàng)新，讓企業(yè)的變化速度跟上甚至超過外界的變化速度，以求保持領先。因此，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了越來越多的探索型工作，這些工作也在發(fā)揮越來越重要的價值。探索型工作（從0到1）需要灰度空間、容錯能力，更適合采用OKR的方法。
I型員工更適合用OKR
員工分為兩類：X型員工 VS I型員工
X型員工：行為更容易被外在動機而非內(nèi)在欲望驅(qū)動。它更少關注某個行為的內(nèi)在滿足感，更多關注這個行為帶來的外部獎勵。所以這類員工更適合驅(qū)動力2.0胡蘿卜+大棒的激勵方式，更適合采用類似于KPI的模式。
I型員工：行為更容易被內(nèi)在動機而非外在欲望驅(qū)動。它更少關注行為帶來的外部獎勵，而更多關注行為的內(nèi)在成就感。更適合驅(qū)動力3.0 自我實現(xiàn)的內(nèi)在動機。驅(qū)動力3.0的三大要素：自主：我做什么，我決定，傾向于自我管理；專精：投入，把某件重要的事情做得越來越好。這類員工更適合OKR的方式。
需要說明的是我們并不是說X型員工總是忽略自己行為的內(nèi)在愉悅感，也不是說I型員工拒絕任何形式的外在利益。而是，對于X型員工，外在獎勵是主要動機，擁有更深層的滿足感當然更好，但這排第二位。對于I型員工來說，自由、挑戰(zhàn)、擔當是主要動機，擁有其他的好處也不錯，不過那些只是額外獎勵而已。從長遠來看，I型員工比X型員工表現(xiàn)水準更高。好在I型行為并不完全是先天獲得，也能從后天習得，我們要做就是激勵更多的I型行為，讓更多的X型員工轉(zhuǎn)變?yōu)镮型員工。
以Y理論為基礎假設的管理思想更適合用OKR
我們的管理思維分為兩類：X理論 VS Y理論
X理論：人的消極假設
一般人的本性是懶惰的，工作越少越好，可能的話會逃避工作。需要管理者通過外部控制、操縱、操作獎罰，促使人們努力工作。
Y理論：人的積極假設
人生來并不一定厭惡工作，在適當?shù)臈l件下，人們不僅愿意接受工作上的責任，并會主動尋求能夠承擔責任。即使沒有外界的壓力和處罰的威脅，他們一樣會努力工作，人們愿意為集體的目標而盡最大的努力，人們希望在工作上獲得認同感， 而且多數(shù)人具有創(chuàng)造才能和主動精神。
OKR的基礎理論假設是Y理論。
綜上所述，一家企業(yè)要真正發(fā)揮OKR模式的價值，需要具備以下幾個基礎：
公開透明，追求創(chuàng)新、協(xié)作、更快速發(fā)展的企業(yè)文化；
公司高層的重視,具有持續(xù)推動OKR的決心；
關注員工成長發(fā)展，有較強的教練技術的一線經(jīng)理；
有責任心，有自我實現(xiàn)意愿，自我管理意識的員工。
首先，OKR要對全公司透明，每個人都可以查看任何一個人的OKR，這需要非常開放的企業(yè)文化才能夠支撐。此外，OKR要求經(jīng)理與員工之間要頻繁有效的溝通反饋，經(jīng)理更多的擔任教練的角色，對員工進行輔導,coaching多于criticism；OKR 是弱管控的，于是對員工的自我管理意識要求也很高。所以，在決定推行OKR之前我們要先審視一下企業(yè)的文化，企業(yè)的管理成熟度，一線經(jīng)理的領導力，還有企業(yè)員工自我管理意識等方面是否準備好？然后根據(jù)企業(yè)的實際情況，判斷自己的企業(yè)是否適合OKR，或者在什么范圍內(nèi)、或通過什么路徑啟用OKR是最合適的。
當然，很多企業(yè)在自測之后，可能發(fā)現(xiàn)我們所從事的業(yè)務特點、內(nèi)部的決心都很大，但一些其他的條件不符合怎么辦？在研究很多OKR實踐的企業(yè)之后，我們認為這種情況下，高管的決心和企業(yè)文化在所有因素里是更為關鍵的因素，管理者的成熟度、員工的自我管理能力都可以通過培訓、發(fā)展以及甄選標準的改善來提高，但高管的推動力和已經(jīng)形成的文化確實不可或缺又難以改變的條件。有了高層的推動，企業(yè)可以選擇在一些部門率先試驗OKR、小步前進，并在過程中輔以配套的管理者及員工培訓發(fā)展計劃就可能收獲到不錯的效果。
提醒：北森【微＊信＊號Beisen2002】昨天的文章【績效管理病流行！遍析KPI到OKR各家模式，敏捷才是解藥？】中詳細分析了各種模式的特點和適用范圍，也綜述了當下績效管理發(fā)展趨勢就是趨向敏捷，而敏捷的本質(zhì)是將目標管理思想重新落實到績效管理體系中，OKR并不是符合敏捷內(nèi)涵的唯一模式。根據(jù)自己企業(yè)的特點，選擇合適的績效管理變革路徑才是關鍵。
當然，如果你的企業(yè)決定了選擇OKR，需要設計專業(yè)的落地路徑，這也需要內(nèi)外部資源的共同努力，北森研究并積累的《OKR落地最佳實踐》或許可以幫到您，期待與業(yè)界同仁更多的交流和探討。
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