12月12日，顛覆式創(chuàng)新研習(xí)社《打造移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的組織能力》登臺(tái)，“市場(chǎng)化網(wǎng)絡(luò)組織”創(chuàng)想大師、中歐國(guó)際工商學(xué)院四大名師之一、楊三角學(xué)習(xí)聯(lián)盟會(huì)長(zhǎng)楊國(guó)安教授說，過去靠老板下命令，靠規(guī)章制度來驅(qū)動(dòng)員工投入工作的方法顯然已經(jīng)不合時(shí)宜。移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代更加重要的是如何能讓員工獲得更多的自我驅(qū)動(dòng)。
好的使命、理念、價(jià)值觀和公司創(chuàng)始人有密切關(guān)系，員工思維構(gòu)建依靠公司骨干的言行身教和層層感染。隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)大和多元化，企業(yè)需要更多渠道工具來傳播放大理念價(jià)值觀。
演講者｜楊國(guó)安（楊三角學(xué)習(xí)聯(lián)盟會(huì)長(zhǎng)、中歐國(guó)際工商學(xué)院飛利浦人力資源管理教授）
面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈和快速變化的環(huán)境，移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代企業(yè)需要更多發(fā)揮人才的積極性和應(yīng)變能力。
過去靠老板下命令，靠規(guī)章制度來管，來驅(qū)動(dòng)員工來應(yīng)對(duì)工作改變的方法顯然已經(jīng)不合時(shí)宜。這個(gè)時(shí)候更加重要的是必須依靠很多的員工能夠獲得更多的自我驅(qū)動(dòng)。
內(nèi)在驅(qū)動(dòng)（使命、愿景、價(jià)值觀）
外在驅(qū)動(dòng)（考核、激勵(lì)晉升）
不同階段不同驅(qū)動(dòng)配方
在員工思維打造這方面，我偏向用兩個(gè)大的抓手。
虛的方面：
虛指的是“使命、愿景、價(jià)值觀”，令大家覺得我們做的東西很有意義，在改善人類的生活。或者我現(xiàn)在做的是全世界最牛的產(chǎn)品。
彼得德魯克他曾經(jīng)講過一句話，“在知識(shí)密集的時(shí)代里面，每一個(gè)人才自己就是老板”，他覺得我們企業(yè)的管理，要向NGO組織學(xué)習(xí)。
NGO組織什么特點(diǎn)？這些人有很強(qiáng)的價(jià)值觀，認(rèn)為自己在做最有意義的事情。工作不一定有工資，沒關(guān)系，甚至自己可以出錢出力。這就是員工的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。
實(shí)的方面
實(shí)的當(dāng)然就是外在的激勵(lì)，包括“考核、晉升、激勵(lì)”，員工的外在驅(qū)動(dòng)力。
但是假如這個(gè)企業(yè)過度依靠物質(zhì)激勵(lì)來驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)，有可能出現(xiàn)什么問題？
比如說公司IPO了，一群人發(fā)財(cái)了，拿錢就走了。反過來說，公司不行了，這些人也走了。所以行也走，不行也走。
倒過來如果你不講實(shí)的，全部講虛的，會(huì)有什么結(jié)果？假如大家一起虛沒問題，但是當(dāng)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)我是虛的，老板你是實(shí)的，他就不跟你玩了，創(chuàng)造的財(cái)富全部歸你，這個(gè)不行的。
所以最有效的還是虛實(shí)結(jié)合，如果企業(yè)單單偏一面就不好，一定要兩個(gè)都抓。
另外還要結(jié)合員工不同階段，使用不同的驅(qū)動(dòng)力。
華為這一點(diǎn)做的比較好，基層員工他怎么激勵(lì)？饑渴感，肚子餓了要多一點(diǎn)實(shí)的物質(zhì)激勵(lì)，你這個(gè)時(shí)候跟他講使命、愿景、價(jià)值觀，他沒有感覺。
對(duì)于中層他強(qiáng)調(diào)什么？危機(jī)感，能上能下，讓你這個(gè)中層不要安逸，整天關(guān)注怎么往前走。
對(duì)于高管，發(fā)了大財(cái)?shù)模荒芸渴姑?，不然的話他是沒有動(dòng)力，每天還要做這么長(zhǎng)的時(shí)間，工作量投入這么大。
使命愿意一定要具體化
不能單單是一個(gè)口號(hào)
允許不同事業(yè)部擁有次文化
很多企業(yè)，不管是Google、Facebook、阿里巴巴、滴滴，他們都比較強(qiáng)調(diào)講使命、講愿景、價(jià)值觀。這些使命、愿景、價(jià)值觀對(duì)企業(yè)的管理有什么幫助？
第一、好的使命
1、指引重大業(yè)務(wù)決策，不會(huì)走偏。
2、吸引優(yōu)秀人才。
3、人才凝聚力，特別困難時(shí)的時(shí)候。假如面臨困境的時(shí)候他也不會(huì)輕易離開。
4、社會(huì)相關(guān)利益體認(rèn)同和支持。不管是政府，其他的用戶、供應(yīng)商，都會(huì)對(duì)你提供更加多的支持。
第二、好的愿景
激勵(lì)更有挑戰(zhàn)性目標(biāo)
1961年美國(guó)肯尼迪總統(tǒng)說，我們?cè)?0年之內(nèi)我們要把人放到月球上，這是一個(gè)很高的愿景，但是帶來接下來很多的挑戰(zhàn)。帶著你更積極的挑戰(zhàn)，人的能量會(huì)投入更多。
第三、好的價(jià)值觀
1、高管和員工每天決策和行為的依據(jù)。
2、幫助內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)。
3、柔性管理，增加企業(yè)靈活應(yīng)變。外在變化太大，你太硬了，全靠死的規(guī)章制度很難管理，將來組織形態(tài)一定是高度授權(quán)，內(nèi)在驅(qū)動(dòng)，應(yīng)該內(nèi)部就知道什么能做，什么不能做。
我們看一下阿里巴巴的使命，讓天下沒有難做的生意。他的愿景是，做102年的企業(yè)。
以前全部人都講百年企業(yè)，他講102年的企業(yè)。什么意思？因?yàn)樗?999年創(chuàng)立的，102年表示什么？要跨越三個(gè)世紀(jì)，還有一點(diǎn)是成為全球最大的電子商務(wù)服務(wù)提供商，第三個(gè)是打造全球最佳雇主公司。
使命、愿景、價(jià)值觀一定要具體，阿里的六脈神劍具體內(nèi)容是客戶第一，團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠(chéng)信、激情、敬業(yè)，然后再提煉具體定義，所以談的時(shí)候要具體化，不是單單上面一個(gè)口號(hào)。
假如你的企業(yè)慢慢多元化發(fā)展，也應(yīng)該允許不同的事業(yè)部門，針對(duì)它的行業(yè)特性，有次文化。
阿里巴巴文化當(dāng)中有一個(gè)阿里橙，這就代表他的次文化了。他的核心還是六脈神劍，但是里面有橙的瓣，允許有次組織。各個(gè)部分表現(xiàn)出來的橙的皮也不太一樣，是可以允許大家不太一樣的表現(xiàn)，但是核心是一塊。
一個(gè)公司文化的靈魂是創(chuàng)始人
團(tuán)隊(duì)越來越大
如何層層滲透
使命、理念、價(jià)值觀跟創(chuàng)辦人離不開。為什么阿里巴巴使命這樣？很重要一點(diǎn)，馬云他意識(shí)到這個(gè)很重要，他提煉出來了才能推動(dòng)。
傳播的最有效過程往往是創(chuàng)辦人自己經(jīng)過他的言行身教，首先感染他身邊的高管骨干，進(jìn)一步將感染傳到員工，這個(gè)是一層一層的。
因?yàn)閱T工看不到高管但是他可以看到他的主管，所以文化可以一層一層延伸下去。
但是當(dāng)企業(yè)越來越大，新員工進(jìn)來了，文化很容易稀釋，地域越來越復(fù)雜了，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)越來越多了，這個(gè)時(shí)候雖然高管很重視，但是怎么重視文化滲透力？
這個(gè)時(shí)候就需要借助很多工具，來把他個(gè)人的影響力放大，把他要講的理念傳達(dá)下去。一般怎么貫徹？
比如說Google每個(gè)周四開大會(huì)，面對(duì)面?zhèn)魅?，或者是通過雜志，或者是通過視頻，頻繁一點(diǎn)，而且多一點(diǎn)的互動(dòng)，來把你個(gè)人的思想影響出去。
目標(biāo)設(shè)定團(tuán)隊(duì)化
員工考評(píng)不宜太細(xì)
鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)
我們?cè)趺醇?lì)員工高度投入，能夠令到他所做的東西，跟我們要做的價(jià)值觀匹配？實(shí)的方面怎么做？
實(shí)最主要使用的工具就是考核跟激勵(lì)、晉升，所謂的外在驅(qū)動(dòng)力。
我講一下傳統(tǒng)的績(jī)效管理跟激勵(lì)怎么做的？公司年初定一個(gè)目標(biāo)，包括你個(gè)人KPI、平衡積分卡，定一個(gè)目標(biāo)，每半年或者每季度有一個(gè)進(jìn)度回顧，然后給你績(jī)效考核打分，可能ABCDE，然后打完分的結(jié)果就涉及到你的調(diào)薪、獎(jiǎng)金，這是非常傳統(tǒng)、主流的績(jī)效管理體系。
但是在互聯(lián)時(shí)代，市場(chǎng)往往是顛覆性的，有時(shí)候會(huì)發(fā)生業(yè)績(jī)與KPI差距巨大的情景，有正有負(fù)，譬如在第一季度業(yè)績(jī)已經(jīng)到到百分百全年的KPI，余下來的9個(gè)月員工做什麼？！
我們發(fā)現(xiàn)面對(duì)現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，這一套比較傳統(tǒng)主流的績(jī)效管理體系，已經(jīng)顯得不合時(shí)宜。
因此，在這里我給出移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的績(jī)效管理建議：
1、 目標(biāo)設(shè)定只是團(tuán)隊(duì)和個(gè)人努力方向，不是最終績(jī)效考核依據(jù)；
最后年底我給你多少？看你實(shí)際結(jié)果?？茨銓?shí)際這個(gè)團(tuán)隊(duì)的結(jié)果，這個(gè)結(jié)果跟市場(chǎng)，跟外部的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，才更重要。
這樣的年底績(jī)效考核，同樣避免大家年初花太多不必要的時(shí)間互相博弈。
2、績(jī)效和發(fā)展反饋需要更及時(shí)、頻繁、輕度，能結(jié)合數(shù)據(jù)更理想，不用按半年或一年周期；
3、 績(jī)效管理應(yīng)該由直線主管主導(dǎo)，而不是HR流程主導(dǎo)；
因?yàn)楝F(xiàn)在很多公司這個(gè)周期很被動(dòng)，HR現(xiàn)在說什么時(shí)候發(fā)起這個(gè)評(píng)估，這個(gè)主管才配合。
未來在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代績(jī)效管理跟激勵(lì)，應(yīng)該把這個(gè)權(quán)利、資源，更多放到直線主管，因?yàn)橹本€主管比HR更了解他的人員。
4、員工考核評(píng)分不用太精細(xì)，最后會(huì)令大家產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)；
5、員工/團(tuán)隊(duì)激勵(lì)直接與所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的價(jià)值/利潤(rùn)掛鉤；
你負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目單獨(dú)的業(yè)務(wù)，你創(chuàng)造多少利潤(rùn)，其中一部分你先提成，你先拿完，然后剩下的部分才回到總部，總部才給后臺(tái)的部門再分。
這后臺(tái)部門可能是偏向比較職業(yè)經(jīng)理人，前臺(tái)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該對(duì)接老板，就是我所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品，所創(chuàng)造利潤(rùn)多少，我直接來分成。現(xiàn)在很多談合伙人，都是偏向這個(gè)地方，對(duì)賭都是這個(gè)概念。
6、對(duì)優(yōu)秀員工/團(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)薪酬體系外的特別獎(jiǎng)勵(lì)；
7、鼓勵(lì)跨部門協(xié)作，對(duì)重要項(xiàng)目的共同完成有額外激勵(lì)；
我們鼓勵(lì)多一點(diǎn)跨部門協(xié)作，因?yàn)楹芏嘀匾虑槭且黄鸫蛘痰?，?duì)于一些跨部門合作共同指標(biāo)完成，我們有額外獎(jiǎng)勵(lì)。
8、鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，建立虛擬的創(chuàng)業(yè)基金和創(chuàng)業(yè)回報(bào)；
公司可以成立虛擬基金，我們可以進(jìn)行A輪、B輪、C輪投資，這就進(jìn)一步激勵(lì)、鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，全部按照他獨(dú)立核算的數(shù)據(jù)，來決定他這個(gè)項(xiàng)目的生老病死。而不是傳統(tǒng)的拿到公司，他本來這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)不行了，公司還養(yǎng)著他，這個(gè)團(tuán)隊(duì)又不解散。
所以未來的績(jī)效激勵(lì)管理體系，從目標(biāo)設(shè)定、反饋、考核到激勵(lì)，我覺得都有改善的空間。
＊ 本文根據(jù)楊三角學(xué)習(xí)聯(lián)盟會(huì)長(zhǎng)楊國(guó)安教授在顛覆式創(chuàng)新研習(xí)社的課程內(nèi)容整理而成，歡迎轉(zhuǎn)發(fā)分享，網(wǎng)站或期刊轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系微信warmly11。
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