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大家好，今天是木蘿卜：一起讀《華為基本法》第44期內(nèi)容，【連載發(fā)布】。

上期我們一起討論了華為管理者的職責(zé)。

我們本期一起來讀：組織的擴張。

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以下為文字版：

第三章第一節(jié)第四十三條組織的擴張

接下來我們要讀《華為基本法》第三章《基本組織政策》第一節(jié)《基本原則》里面的最后一條內(nèi)容。

這一節(jié)里面總共有五條內(nèi)容，從第三十九條到第四十三條，我們已經(jīng)讀完了前四條的內(nèi)容，了解了這一節(jié)的基本脈絡(luò)是第三十九條搭建了從戰(zhàn)略到組織橋梁，第四十條確立了組織結(jié)構(gòu)的建立原則，第四十一條提出了組織結(jié)構(gòu)中的職務(wù)或者說職位的設(shè)立原則，第四十二條就進一步提出了組織最高管理者如何運作一個組織的原則，我們看到這四條內(nèi)容的內(nèi)在邏輯非常清晰、連貫，對于組織建設(shè)來說，這四條內(nèi)容基本上就自圓其說了。

因為在邏輯層面，這個組織已經(jīng)建立起來了，可以運轉(zhuǎn)了，好像不缺少什么了。而接下的第五個內(nèi)容，也就是我們現(xiàn)在要讀的第四十三條，還有什么要補充的呢？

我們不如先讀一下原文，看看說了些什么？從主題詞開始：

　?。ńM織的擴張）

第四十三條 組織的成長和經(jīng)營的多元化必然要求向外擴張。組織的擴張要抓住機遇，而我們能否抓住機遇和組織能夠擴張到什么程度，取決于公司的干部隊伍素質(zhì)和管理控制能力。當(dāng)依靠組織的擴張不能有效地提高組織的效率和效果時，公司將放緩對外擴張的步伐，轉(zhuǎn)而致力于組織管理能力的提高。

我們看到，第四十三條的第一句話就是這一條之所以存在的理由。因為前面四條的邏輯已經(jīng)相對完整了，看起來不再需要第五條內(nèi)容，所以這里第一句話就說：“組織的成長和經(jīng)營的多元化必然要求向外擴張?！?/span>

意思就是，雖然前四條內(nèi)容能夠自成系統(tǒng)，但是那畢竟是一個靜態(tài)平衡的邏輯啊，我們必須考慮到組織的成長與發(fā)展??！還記得1994年的時候，任正非就說：“十年后，全球通信行業(yè)三分天下，華為占其一?！?/span>

這么大的氣魄，大到當(dāng)時沒有一個人相信這個大忽悠，你說這么大的一個夢想，是要組織支撐的吧！組織也不可能一天就突然變得可以支撐三分天下的業(yè)務(wù)，必然有一個成長和擴張的過程。

從這個角度來看的話，組織的成長與擴張就是一個常態(tài)化的事件了，就是組織建設(shè)的日常工作要考慮的內(nèi)容了，所以，這里說：“組織的成長和經(jīng)營的多元化必然要求向外擴張”，這指出了華為組織擴張的必然性。

當(dāng)然，這個不是對每一個企業(yè)都適用的，確實很多企業(yè)都追求組織擴張，但是我們同樣也能觀察到世界上很多的企業(yè)，組織能夠長時間都不擴張，日本、歐洲這樣的企業(yè)都特別多，最讓人覺得不可思議的就是巴菲特的伯克希爾·哈撒韋公司，掌管著5000億美金的業(yè)務(wù)，總部只有25人，組織基本上不擴張。不過整個伯克希爾·哈撒韋旗下合并報表的公司總共有30萬名員工。

回到華為的組織擴張上來，第四十三條的第一句話明確了，對華為而言，尋求組織擴張是一定的，是必須的。這是一個愿望，或者說是一個打算，那能不能做得到呢？

第四十三條的第二句話就說了，這么說：“組織的擴張要抓住機遇，而我們能否抓住機遇和組織能夠擴張到什么程度，取決于公司的干部隊伍素質(zhì)和管理控制能力。”

因為基于華為的戰(zhàn)略追求，組織擴張的內(nèi)生動力是充足的，所以接下來最重要的就是“抓住機遇”，這一點其實我們在第一章的第三節(jié)“公司的成長”里面討論過，就是公司的成長是要以機會為基礎(chǔ)的，而組織的成長是以公司業(yè)務(wù)成長為基礎(chǔ)的，所以產(chǎn)業(yè)機會就成為組織擴張的前提了。

機會或者機遇來了之后，我們能不能把握住呢？這里說了：“取決于公司的干部隊伍素質(zhì)和管理控制能力”。非常明白地給出了擴張的兩大法寶：干部隊伍素質(zhì)和管理控制能力。

為什么這么說呢？因為到這里，從邏輯上講組織建設(shè)層面的問題都解決了，最高管理者開始駕駛這臺組織機器了，這時候市場機會出現(xiàn)了，意味著業(yè)務(wù)規(guī)?？梢詳U大。

為了把握這個更大的業(yè)務(wù)機會，那么組織就必須隨著業(yè)務(wù)一起擴大，組織擴大就意味著更多的機構(gòu)，更多的人，這時候最容易出的問題就是干部隊伍被稀釋得太厲害，他們應(yīng)對不了這么大的組織了，從而損害了隊伍的作戰(zhàn)能力，導(dǎo)致業(yè)務(wù)質(zhì)量下降，進而降低了客戶滿意度和企業(yè)的競爭力。

所以，干部隊伍素質(zhì)就是一個公司組織擴大的油門，在組織擴張?zhí)崴俚臅r候，這個油門要給力。

從《華為基本法》發(fā)布的1998年到2018年，二十年時間，華為的人員增長了二十多倍（當(dāng)然業(yè)績增長的更多哈，業(yè)績增長了七八十倍），顯然組織規(guī)模擴大了，組織效能也提升了，從這個角度來看華為是非常成功的。

我們常常談起華為的成功，說華為真是很牛，這時我們到底在說“誰”比較牛呢，莫非只是任正非一個人嗎，我們肯定是指華為的這一幫人比較牛，對吧？

而華為的這一幫人中，最核心的就是“干部隊伍”啊，那就是說我們覺得華為這么牛，一定是華為的這個干部隊伍特別牛，就是相信在這個成功的背后呢，一定有一支高素質(zhì)的干部隊伍在內(nèi)部提供支撐。其實我們也觀察到華為在“干部隊伍素質(zhì)”方面采取了全方位、立體式的綜合措施，華為在這個方面的系統(tǒng)性經(jīng)驗是有巨大價值的。

“干部隊伍”是一個有著非常濃郁的中文語境特點的詞語，在西方的管理語境下，對等的詞語是“管理者”，德魯克的經(jīng)典名著《管理的實踐》總共分為五個部分，其中的第二部分就叫做“管理管理者”，但是非常奇怪的就是“管理管理者”這么重要的一個領(lǐng)域最后沒有發(fā)展成一個系統(tǒng)的管理領(lǐng)域的子學(xué)科，你像“領(lǐng)導(dǎo)力”作為一個管理類的子學(xué)科就非常火熱，“領(lǐng)導(dǎo)力”討論的主題是一個管理者如何讓下屬追隨你，這個和從公司角度如何來管理一個作為負有經(jīng)營和領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的“管理者隊伍”還是不完全一樣的。

恰恰華為在這個方面，關(guān)于如何管理好企業(yè)內(nèi)的管理者，樹立了一個標(biāo)桿，華為把管理者與一般員工區(qū)別開來，進行系統(tǒng)化地管理，用一個充滿時代感的“土話”詞語——“干部”代替了“管理者”的稱呼。

華為的干部隊伍素質(zhì)就是依賴一個完整、系統(tǒng)的干部管理體系來實現(xiàn)的，現(xiàn)在這個干部管理體系就成為了大量企業(yè)學(xué)習(xí)華為過程中的一個非常重要的學(xué)習(xí)領(lǐng)域。

所以，在這里華為給中國企業(yè)界的一個非常大的貢獻，就是讓大家意識到專項地、系統(tǒng)地開展“干部隊伍管理工作”是非常有必要的，特別是在西方管理體系中“管理管理者”還不太熱門的情況下，開始重視“干部隊伍管理工作”，這是華為組織成功的優(yōu)秀經(jīng)驗，也是華為給中國企業(yè)的珍貴禮物。

憑良心說，如果沒有華為，國內(nèi)企業(yè)對“管理干部隊伍”或者說是“管理管理者”這項工作的認知程度很可能不會像現(xiàn)在這么高。特別是經(jīng)華為授權(quán)，由《華為基本法》起草者之一的黃衛(wèi)偉老師主編的——《以奮斗者為本》這本書，用了60%以上的篇幅相對系統(tǒng)、細致地向外界展示了華為的干部管理工作核心思想。很多企業(yè)家也都把這部書作為案頭書，擺在辦公室最顯眼的地方，隨時翻閱。

基于《以奮斗者為本》中關(guān)于干部管理的內(nèi)容，可以整理出華為干部管理的七步曲，非常好地展現(xiàn)了華為干部管理的閉環(huán)邏輯。我們簡要說一下這個七步曲：

第一步是明確使命與責(zé)任。在《以奮斗者為本》這部書里面呢，整個第四章一整章的內(nèi)容都是談干部的使命與責(zé)任，就是說公司的一個干部或者一個管理者，首先要讓他理解自己的使命與責(zé)任，從此他就不再是一個普通的員工了，思想上要先變過來，人的思想不改變，后面各種辦法都是多余的。

在明確了使命與責(zé)任之后，干部管理的第二步是建立干部標(biāo)準(zhǔn)，就是你要對他提要求了，這些要求就包括業(yè)績方面的，能力方面的，工作經(jīng)驗方面的，個人作風(fēng)方面的等等，華為有一個系統(tǒng)的《管理者任職資格管理體系》，把管理者分為基層、中層、高層管理者，在華為內(nèi)部稱為三級、四級、五級管理者，三級就是基層管理者哈，針對每一類管理者《任職資格體系》都有詳細的要求。

這樣呢，華為的干部管理標(biāo)準(zhǔn)就變得非常清晰明確了，華為干部隊伍高素質(zhì)就不空洞了，變成明確可執(zhí)行的東西了。

有了標(biāo)準(zhǔn)之后，就可以按照標(biāo)準(zhǔn)來選拔、任用干部了，所以第三步是干部任用程序。華為的干部任用不搞什么民主推薦，不搞什么競爭上崗，而是有一套三權(quán)分立的機制，就是把干部任用的權(quán)力分為：第一，建議權(quán)與建議否決權(quán)，第二，是評議權(quán)與審核權(quán)，第三，是否決權(quán)與彈劾權(quán)。

建議權(quán)由負責(zé)日常管轄的組織的AT團隊（也就是行政管理團隊）來負責(zé)，而對這個人承擔(dān)矩陣管理責(zé)任的那個部門具有建議的否決權(quán)，這是基于華為的矩陣式管理模式的一種設(shè)計。

建議提交之后呢，評議權(quán)是由華為大學(xué)來行使的，華為大學(xué)來說說這個人的能力與成長之類的情況，然后由本部門的上級部門來行使審核權(quán)。

第三個否決權(quán)與彈劾權(quán)是公司黨委的權(quán)力，如果某個干部有問題，經(jīng)過查實，就行使這個權(quán)力罷免他。

這種三權(quán)分立的干部任用機制也是非常有特點哈，在這種模式下，一個干部的任用與否注定是要經(jīng)過很多人的，非常透明，那么你想通過某個關(guān)系好的人幫個忙提拔一下，去跑個官來當(dāng)一下，基本上是不可能的，要在干部隊伍里面不斷上升，唯一的途徑就是踏踏實實干活，全面去滿足華為干部相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)與要求。這樣，整個華為干部隊伍高素質(zhì)的土壤就形成了。

在干部上崗之后，華為還會持續(xù)提升干部隊伍的素質(zhì)，這可以視為是干部管理七步曲里面的第四步，就是干部能力發(fā)展。華為為各級管理者都設(shè)計了針對性的提升與發(fā)展項目，幫助每一個層級的管理者提升能力。

華為大學(xué)就是為干部隊伍提升能力而存在的機構(gòu)，在這個過程中發(fā)揮了巨大的作用。同時呢，華為又有一個721的干部發(fā)展理念，就是認為一個干部70%的能力是通過工作實踐而得來的，20%是通過導(dǎo)師輔導(dǎo)反饋得來的，只有10%的能力是通過課堂培訓(xùn)得來的。

干部管理七步曲的第五步是干部評價與激勵。這個很容易理解，你作為一個干部，作為公司的管理者，公司肯定是要對你的業(yè)績進行評價，不管你做得好還是不好，總要有個客觀公正的評價，根據(jù)你的業(yè)績來給予相應(yīng)的激勵，提工資，發(fā)獎金，配股權(quán)等等。其實這個績效與薪酬激勵系統(tǒng)并不是只面對干部的，是對全部華為員工的。

績效與薪酬激勵體系有多個方面的價值，在這里對干部管理和提高干部隊伍素質(zhì)也有很大的價值。

干部管理七步曲還有第六步是干部梯隊建設(shè)和后備干部培養(yǎng)，這是提高干部隊伍素質(zhì)的關(guān)鍵舉措，但是大多數(shù)企業(yè)都沒有開展這方面的工作。

當(dāng)你把組織規(guī)模擴大視為常規(guī)事件，視為日常工作之后，你就得考慮不斷擴大的組織如何配置管理者了，那么“干部梯隊建設(shè)和后備干部培養(yǎng)”就要成為常規(guī)性的管理工作。

華為的干部梯隊分為三級，就是在現(xiàn)任干部的基礎(chǔ)上，建設(shè)三個層級的梯隊。第一梯隊是已經(jīng)具備了接替現(xiàn)任干部的全部標(biāo)準(zhǔn)，就是你可以隨時把現(xiàn)任的干部調(diào)走，讓這里的人接手，工作不受影響，這個梯隊被稱為ready-now，就是準(zhǔn)備好了的人。

第二梯隊是離目標(biāo)崗位還差那么一兩項關(guān)鍵能力的，你如果在這一兩個方面給他一些提升的機會，在未來1-2年左右的時間，就可以進入第一梯隊，這個梯隊被稱為 one-job-away，就是差一步就好了的人；

第三梯隊是要未來3-5年才能成熟的，需要提前安排他成長的，這個梯隊稱為two-job-away，就是還差兩步的人。

非常重要的就是，這種梯隊上的人員是獨立定義的，不是通過各個崗位的“副職”來鍛煉的，特別是如果某個崗位上的干部是因為績效太差而被換掉，這時候副職是絕不能來接替部門老大位置的，副職不僅不接替，還要受牽連，要一起降級，為什么呢，就是為了避免下面的人搞死自己的老大，然后自己上位。所以，這個干部梯隊的建設(shè)不局限在部門內(nèi)，是超越部門層面的，是公司統(tǒng)一做的。

這種做法就讓你在選拔干部的時候，在要賽馬的時候，有馬可賽。華為曾經(jīng)對外說，我們的干部隊伍是“選拔制”，不是“培養(yǎng)制”，很容易讓外界產(chǎn)生一種誤解，就是干部隊伍不需要培養(yǎng)，其實培養(yǎng)是選拔的基礎(chǔ)，不培養(yǎng)干部梯隊，就會發(fā)現(xiàn)選拔的時候，這些干部素質(zhì)都不怎么地，處于無人可選的尷尬境地。

最后，干部管理的七步曲還有第七步，是干部監(jiān)察。監(jiān)察不代表不信任，信任也不代表不要監(jiān)察，信任與監(jiān)察并不沖突，監(jiān)察會讓組織更加信任干部。

因為華為的干部管理是非常龐大、系統(tǒng)的一個體系，我們沒辦法在這里全部展開，只能大致看一下結(jié)構(gòu)。其實，就是這么大致看一下，我們的圈子繞的就有點大了哈，因為我們只是想解釋第四十三條的第二句話：“組織的擴張要抓住機遇，而我們能否抓住機遇和組織能夠擴張到什么程度，取決于公司的干部隊伍素質(zhì)和管理控制能力?！?/span>

這提出的兩個組織擴張的關(guān)鍵因素，干部隊伍素質(zhì)和管理控制能力，很容易在我們讀的過程中一帶而過，你既不認為他說的不對，也沒在腦海里真正留下什么。通過干部管理七步曲的簡要展開，我們就能管中窺豹地看到華為所說的“干部隊伍素質(zhì)”是一件多么嚴(yán)肅的事情，也開始明白華為在這幾個字上面下來多大的功夫。

除了“干部隊伍素質(zhì)”，還有第二個影響組織擴張的因素，就是“管理控制能力”。顯然這是一個特別重要的因素，但是我們在這里就不準(zhǔn)備展開討論了，因為《華為基本法》有一個獨立的章節(jié)，也就是第五章專門討論這個問題，第五章叫《基本控制政策》，里面有九個小節(jié)，是整個《華為基本法》篇幅最大的一章，所以我們就等后面來慢慢討論，倒是干部隊伍素質(zhì)的問題后面基本上不太涉及了。

在提出了兩個影響組織規(guī)模擴張的重要能力因素之后呢，第四十三條還有最后一句話，說：“當(dāng)依靠組織的擴張不能有效地提高組織的效率和效果時，公司將放緩對外擴張的步伐，轉(zhuǎn)而致力于組織管理能力的提高?！?/span>

這里為組織擴張設(shè)計了一個剎車踏板。就是你發(fā)現(xiàn)擴大組織并不會帶來經(jīng)營效率和效果的提升時，那說明剛才提到的兩個組織能力，“干部隊伍素質(zhì)”和“管理控制能力”跟不上要求了，這時候就是有機遇，估計我們也抓不住了，那么解決方案就是放緩步伐，回來練內(nèi)功。

盡管《華為基本法》發(fā)布之后，華為基本上沒有用上這一條內(nèi)容，也就是從1998年到2018年，沒有遇到組織能力跟不上而要放緩發(fā)展步伐的問題。但是，這卻仍然是一個非常值得我們重視的原則。

因為，很多企業(yè)都面臨這樣的問題，發(fā)展太快而失控的企業(yè)，往往都容易翻車，早一點的有三株口服液啊，秦池酒啊，近一點的比如凡客誠品啊。所以，一旦發(fā)現(xiàn)組織能力跟不上的時候，再多的機會都是浮云，這時候就要放緩擴張步伐，提高組織管理能力，這是《華為基本法》全部組織建設(shè)基本原則里面的最后一條忠告。

最后，讓我們再把第四十三條連起來讀一遍： 

　　（組織的擴張）

第四十三條

組織的成長和經(jīng)營的多元化必然要求向外擴張。組織的擴張要抓住機遇，而我們能否抓住機遇和組織能夠擴張到什么程度，取決于公司的干部隊伍素質(zhì)和管理控制能力。當(dāng)依靠組織的擴張不能有效地提高組織的效率和效果時，公司將放緩對外擴張的步伐，轉(zhuǎn)而致力于組織管理能力的提高。

好，第四十三條我們就讀到這里，下一期節(jié)目再見。

*本文僅代表作者觀點，不代表喬諾之聲立場

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它山之石可以攻玉

一起讀《華為基本法》下期聊聊——

華為的組織結(jié)構(gòu)