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可以說華為公司的成功就是人力資源的成功，而實踐證明干部管理又是華為公司人力資源的重中之重。
對于企業(yè)來說到底該如何打造一支能征善戰(zhàn)的干部隊伍呢？本文從邏輯和方法進行了全面的梳理，基于華為干部管理的全景圖，從華為干部的使命與責(zé)任、干部的標(biāo)準(zhǔn)、干部的選拔、干部使用與管理、干部培養(yǎng)與發(fā)展、干部評價與激勵、后備干部隊伍建設(shè)、干部監(jiān)察管理八個模塊進行了細致地闡述。
01
干部的使命與責(zé)任
當(dāng)干部，最重要的是要先把當(dāng)干部理解為一種責(zé)任，而不是只為了背后的錢和權(quán)，一個好的干部，一定是深刻理解了“干部”二字所承載的使命與責(zé)任的。企業(yè)要做好干部隊伍建設(shè)，就一定要“軟硬兼施”。
“一軟”則是要充分提高干部的思想認(rèn)識，讓干部深刻理解自己的使命和責(zé)任，敢于擔(dān)責(zé)。
“一硬”則是要建立好完善科學(xué)的干部管理體系，通過一系
列途徑和手段，讓干部涌現(xiàn)，并自覺踐行使命與承擔(dān)責(zé)任。那么干部的使命和責(zé)任應(yīng)該是什么？干部的角色定位到底該是什么樣的？
a、核心價值觀的傳承者
作為干部一定是要能深刻理解，并且身體力行、積極踐行企業(yè)的核心價值觀的。其次則是應(yīng)該做好傳幫帶，干部是公司中傳遞價值觀的最重要的紐帶，要能有效傳遞公司導(dǎo)向和核心價值觀，幫助員工去理解和認(rèn)同公司，做好傳承，才能生生不息。
b、業(yè)務(wù)目標(biāo)的責(zé)任者
作為管理者，干部一定是擔(dān)負著本組織的業(yè)務(wù)發(fā)展責(zé)任的，這就要求干部一定要深刻傾聽與理解客戶的需求，聚焦客戶價值實現(xiàn)。同時，要做好業(yè)務(wù)工作，就一定要上承公司戰(zhàn)略，下能瞄準(zhǔn)主攻方向并帶領(lǐng)團隊進攻來達成業(yè)務(wù)目標(biāo)，所以一個領(lǐng)導(dǎo)者一定要先把事情想清楚，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，把握好方向，謀定而后動。
c、管理改進的推動者
干部是部門的管理者，一定是承擔(dān)著持續(xù)改進流程的責(zé)任。不斷改善端到端的業(yè)務(wù)流程，降低公司的管理成本，并提高管理效率，同時引導(dǎo)員工共同推動公司流程化組織的建設(shè)。
d、高績效團隊的建設(shè)者
作為組織的領(lǐng)頭人，干部一定要均衡開展組織建設(shè)，抓好團隊管理，發(fā)展人才，激發(fā)組織活力，帶領(lǐng)團隊高效地實現(xiàn)組織目標(biāo)。
那也就意味著干部要做好這五件事：
找準(zhǔn)團隊方向；
明確下屬權(quán)責(zé)，能夠讓員工各司其職、有效協(xié)作；
建立團隊秩序，能夠有效溝通、高效運作；
營造良好團隊氛圍；
關(guān)注并培養(yǎng)下屬、發(fā)展人才，持續(xù)提升團隊作戰(zhàn)能力。
總之，干部一定是要先擔(dān)起這四件事，也就是出成績（業(yè)務(wù)增長）、帶團隊（能力提升）、抓管理（效率提升）、建思想（文化傳承）。
干部作為公司的領(lǐng)頭羊，需要不斷提升，和公司共同發(fā)展，這就要求干部要不斷走出舒適區(qū)，主動去做那些富有挑戰(zhàn)性的工作，才能成長。
華為通過不斷讓干部循環(huán)流動，來讓干部能夠跳出舒適區(qū)，時刻保持危機感，也能有更多的機會去提高能力、更新思維。這種流動就包括了干部的橫向流動、縱向流動以及內(nèi)外流動。
2、干部的橫向流動
干部的橫向流動主要通過崗位輪調(diào)中的橫向拓展、建立片聯(lián)組織等方式，防止出現(xiàn)煙囪式干部及干部板結(jié)，讓干部積累全流程經(jīng)驗。
同時也要注意干部的流動是根據(jù)業(yè)務(wù)需要，不能為了流動而流動，循環(huán)流動只是一種形式，目的是要幫助干部成長。
組織也要對新流動進來的人員賦能，幫助其更快適應(yīng)和成長。并且人力資源部門要善于在循環(huán)流動的過程中發(fā)現(xiàn)人才，將合適的人才安置到合適的崗位上去。
3、干部的縱向流動
干部的縱向流動，即指干部“能上能下”。華為的干部都不是終身制，任期屆滿，干部就要通過述職，以及下一階段的任職申請，接受組織與群眾評議并重新討論薪酬。以此來讓干部保持危機感，能夠與時俱進，讓能者上、庸者下，公司也能夠新陳代謝，注入活力。
為了避免在本部門體系內(nèi)擢升或降職所導(dǎo)致的“煙囪部門”和“煙囪干部”，打破部門墻，華為采用了“之”字形的干部成長路線。
比如一位客戶經(jīng)理最初是一名獨立貢獻者，進入“之”字形的下一個節(jié)點可以是成為一名系統(tǒng)部主任，能夠分配工作、評估員工績效并激勵員工，通過他人完成工作。
再下一步，可以向銷售/行銷副代表邁進，此時已從一名基層干部成長為一名中級干部，之后還可以成長為代表處代表，再到地區(qū)部總裁，走“之”字形路線。這樣也使得干部能夠深入了解不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也提高了他們適應(yīng)新環(huán)境的能力，幫助他們快速成長為高級人才。
對于企業(yè)在使用“之”字形路線時也要注意，“之”字形成長是為了培養(yǎng)將軍的，適合高級管理者和一部分綜合性專家，并非所有人都適用，基層管理者和員工可以在小范圍內(nèi)有彈性地流動和晉升。并且“之”字形成長并不意味著要嚴(yán)格地一級一級提升，有過成功經(jīng)驗的干部也可以跳過某一級直接提拔。
4、干部的內(nèi)外流動
干部的內(nèi)外流動，是通過末位淘汰等方式實現(xiàn)干部能進能出。
干部是組織的第一戰(zhàn)略資源，讓一批不合格的干部在關(guān)鍵崗位上，這對公司的影響是巨大的。因此華為建立了一套合理、公正的干部評價與考核系統(tǒng)，對不合格的干部，進行末位淘汰。
對于績效不達標(biāo)的團隊，干部要降職，重新調(diào)整干部的工作崗位和工資待遇，讓其在新的崗位上重新提升自己的能力，等能夠勝任時才能有機會調(diào)回或升職。但是調(diào)回原崗也是有期限要求的，已經(jīng)降職的干部，一年之內(nèi)不準(zhǔn)提拔使用。
要注意末位淘汰并不是裁員，而是通過這種激活機制來鞭策干部，讓優(yōu)者上，庸者下，劣者汰，從而使整個干部體系活起來。
華為的干部流動做得很好，一是因為后備干部的數(shù)量足夠多，二是管理機制的完善，干部的流動并不是隨意的，而是組織規(guī)劃出來的流動，并且確定性的工作都已經(jīng)下沉到了流程和制度中，在這套不依賴人的管理機制中，即使干部頻繁流動，也不會影響業(yè)務(wù)的開展。
而對于企業(yè)來說，最關(guān)鍵的是結(jié)合自身情況，吸取華為對干部的管理思想，思考如何才能讓干部保持緊張感，能夠擁有更多機會拓寬視野，提升思維與綜合能力，讓整個干部隊伍充滿活力。
02
干部的標(biāo)準(zhǔn)
華為通用的干部標(biāo)準(zhǔn)是將核心價值觀與使命感作為基礎(chǔ)；品德與作風(fēng)是底線；績效是分水嶺和必要條件；能力與經(jīng)驗是關(guān)鍵成功要素。
上文也提到了干部的關(guān)鍵角色之一就是核心價值觀的傳承者，選拔干部一定是優(yōu)先選擇與企業(yè)核心價值觀高度契合的人員。
同時在選拔干部時，雖然品德不是作為評價優(yōu)先的考量因素，但它一定是底線，一個沒有良好道德素養(yǎng)的干部是難以帶領(lǐng)團隊以正確的方式走向勝利的，不符合品德要求的要一票否決。
除了基礎(chǔ)的素質(zhì)，能力和經(jīng)驗也是十分重要。華為經(jīng)過長時間的實踐，提煉出干部四力，也就是決斷力、理解力、執(zhí)行力和與人連接力，也就是能夠進行戰(zhàn)略洞察和戰(zhàn)略決斷；理解業(yè)務(wù)、理解文化和理解環(huán)境；責(zé)任與結(jié)果導(dǎo)向、激勵與發(fā)展團隊；建立客戶與伙伴關(guān)系、協(xié)作能力和跨文化融合。
提拔一個人，除了符合上述標(biāo)準(zhǔn)，還要看績效，績效結(jié)果是實實在在的，客觀的，在華為績效前25%才可能被選拔為干部。
在選拔時除了依據(jù)責(zé)任結(jié)果的考核原則，還將關(guān)鍵事件作為非常重要的考核補充內(nèi)容，像考量干部的核心價值觀、品德和作風(fēng)等都是需要通過關(guān)鍵事件來進行考核的。
上述的四條標(biāo)準(zhǔn)是針對干部的通用的基本要求，此外還要根據(jù)不同崗位的角色進行定義，提取崗位所需經(jīng)驗與特質(zhì)，形成崗位人才標(biāo)準(zhǔn)，才能更好人崗匹配、發(fā)揮效用，因此干部通用標(biāo)準(zhǔn)加上基于崗位適配的能力要求就是進行干部選拔的標(biāo)準(zhǔn)。
干部的標(biāo)準(zhǔn)除了作為公司選拔人才的依據(jù)，也是干部需要去理解并對齊的一個方向，這樣才能在日常工作中不斷提示自己去朝著這些方向持續(xù)提升。推薦閱讀：任正非：提高組織人均效益，才是組織的核心競爭力？
03
干部培養(yǎng)與能力發(fā)展
企業(yè)對干部的培養(yǎng)，不是針對干部個人的能力提升，而是應(yīng)當(dāng)聚焦作戰(zhàn)需要，精準(zhǔn)賦能。
1、構(gòu)建關(guān)鍵崗位的學(xué)習(xí)地圖
基于公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)實際確定公司的關(guān)鍵崗位，并針對所確定的關(guān)鍵崗位，從“核心期望”“專業(yè)能力”“特質(zhì)要求”“經(jīng)驗要求”四個維度來明確關(guān)鍵崗位的具體要求，以此為依據(jù)來規(guī)劃崗位的學(xué)習(xí)與成長路徑，這樣一來公司可以有針對性地匹配學(xué)習(xí)內(nèi)容，員工也可以清晰地知道自己所應(yīng)當(dāng)具備的能力和素質(zhì)，構(gòu)建個人的學(xué)習(xí)計劃去不斷提升，快速成長為組織所需的關(guān)鍵人才。
2、干部培養(yǎng)的核心理念
華為對干部的培養(yǎng)也有三個核心的理念，分別是選拔制；訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合；和用最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。
華為的選拔制并不代表不培養(yǎng)，而是先選拔好苗子，再澆水施肥。一方面是參與培訓(xùn)的人員本身就是經(jīng)過選拔的，另一方面在培訓(xùn)的過程以及培訓(xùn)結(jié)束之后，依然會有選拔。這也讓干部不僅僅是等待著被培訓(xùn)，而是能夠主動自我培養(yǎng)、自我成長，那些被動學(xué)習(xí)的人都會最終被慢慢淘汰掉。
在人才培養(yǎng)方面，也信奉實戰(zhàn)出人才，采取訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的方式。華為大學(xué)的培訓(xùn)也要高度接近實戰(zhàn)。除了在課堂培訓(xùn)學(xué)習(xí)應(yīng)知應(yīng)會以外，還要通過輪崗、掛職鍛煉、項目制工作/跨部門工作等方式，真正在工作中進行實戰(zhàn)，以此來快速成長。
用最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人，一方面是傳遞給學(xué)員，培訓(xùn)的導(dǎo)師是公司千挑萬選出來的最優(yōu)秀的人，傳遞出公司對于人才和人才發(fā)展的重視；另一方面也是傳遞給老師，并不是所有的人都會被挑選出來站到講臺上。
華為還實行富有特色的全員導(dǎo)師制，來“一幫一，一對紅”，在導(dǎo)師的選擇以及導(dǎo)師的激勵方面都制定了一系列的制度，通過這種方式培養(yǎng)了一大批后備人才。各級干部也必須努力培養(yǎng)超越自己的接班人，并且這也是干部任免的一個重要指標(biāo)。通過機制的力量，使得華為能夠人才“倍”出。
3、 從基層到高層的培養(yǎng)路徑
華為管理者的成長路徑大致為“士兵（基層員工）—英雄（骨干員工）—班長（基層管理者）—將軍（中高層管理者）”，針對不同層面管理人員設(shè)置不同賦能項目。
華為設(shè)置了后備干部項目管理培訓(xùn)班，來對公司的后備干部進行培養(yǎng)，也就是常說的青訓(xùn)班，是一個包括應(yīng)知、應(yīng)會、實戰(zhàn)等環(huán)節(jié)的系統(tǒng)賦能項目，包括網(wǎng)課自學(xué)、沙盤演練、項目實戰(zhàn)和結(jié)業(yè)答辯。
還會從青訓(xùn)班中選拔20%的優(yōu)秀學(xué)員進入解決方案重裝旅，進一步接受實戰(zhàn)訓(xùn)練。通過青訓(xùn)班、重裝旅等方式，持續(xù)對后備干部進行賦能。
對于基層管理者，華為有基層干部角色認(rèn)知和在崗實踐項目。在不同層級管理者的角色轉(zhuǎn)換中，基層管理者的角色轉(zhuǎn)換往往是最難的，通過這個項目讓基層干部進行為期一周的核心價值觀的學(xué)習(xí)研討、角色認(rèn)知研討，之后再進行半年的在崗實踐，然后再進行述職與綜合答辯，合格的人才能夠進行人崗匹配，通過這個項目，幫助學(xué)員完成從個人貢獻者到管理者的轉(zhuǎn)身。
再往上走，華為推出了國家總經(jīng)理發(fā)展項目，整個培訓(xùn)的邏輯是首先認(rèn)清崗位角色，然后厘清業(yè)務(wù)關(guān)鍵活動，最后針對性地提升崗位所需的核心技能，包括能力與經(jīng)驗兩方面，并且分別在項目開始前后有兩次問卷調(diào)查測試，以及每一階段學(xué)習(xí)結(jié)束后，學(xué)員都必須完成相應(yīng)的課程作業(yè)，來確保學(xué)習(xí)內(nèi)容能夠有效轉(zhuǎn)化。
華為大學(xué)還特意為公司中高級干部開設(shè)了高級研討班，也就是高研班，規(guī)定公司所有一定級別以上的干部均需要參加高研班的研討學(xué)習(xí)，培訓(xùn)周期為10天，分為理論自學(xué)、課堂研討、論文答辯、深度發(fā)酵四個環(huán)節(jié)，讓干部能充分思辨，在碰撞中打開視野，更新管理理念。
04
干部的選拔
1、明確了干部選拔的標(biāo)準(zhǔn)之后，那干部應(yīng)該從哪里選拔，如何選拔呢？
華為的干部選拔主要基于這三個原則：優(yōu)先從成功實踐中選拔干部；推行賽馬文化；不拘一格用人才。在干部選拔中華為實行 “三優(yōu)先”原則，也就是優(yōu)先從成功團隊中選拔干部、優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場和一線艱苦地區(qū)選拔干部、優(yōu)先從影響公司長遠發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部。
“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡”，華為還強調(diào)公司提拔的干部必須擁有基層業(yè)務(wù)經(jīng)驗，因為只有真正一線的人，才更了解客戶和戰(zhàn)場的形勢，讓聽得見炮火的人來呼喚炮火。
華為還在干部任用中，推行賽馬文化，實際上就是提倡干部任用要重實績，要公平競爭，不問經(jīng)驗與資歷，擇優(yōu)錄取，讓更多優(yōu)秀的人有機會脫穎而出。
并且秉承著不拘一格降人才的原則，用人所長，不求全責(zé)備。人無完人，優(yōu)點突出的人缺點同樣突出，只要價值觀正確，能夠在崗位上發(fā)揮價值，就可以給予機會。也只有這樣才可以找到人才，并且人盡其才，才能涌現(xiàn)出更多優(yōu)秀的人。
2、如何保證干部的選拔任用公平公正？
華為創(chuàng)立了一套獨具特色的“三權(quán)分立”干部任用機制，將建議權(quán)/建議否決權(quán)、評議權(quán)/審核權(quán)、否決權(quán)/彈劾權(quán)三大權(quán)力分別由不同的組織行使，相互制衡，來最大程度上保證選對人、用好人。
通常是負責(zé)日常直接管轄的組織具有建議權(quán)，屬于矩陣管理的相關(guān)管理部門具有建議否決權(quán)。一般都是直接管轄的部門對員工實際情況是最了解的，因此是最有發(fā)言權(quán)的。
但是這樣推薦也難免有時會受到個人的偏好等因素的影響，為了避免單方面決策的片面性，就要通過分權(quán)來相互制衡。一般在建議通過后，就進入下一階段，也就是評議和審核階段。
評議權(quán)由華為大學(xué)來行使，主要考察人員的能力和素質(zhì)，審核權(quán)則由行使建議權(quán)的組織的上級部門來行使，主要從績效方面看這個干部適不適合提拔，以此來讓對干部的評價更為合理。推薦閱讀：華為儲備干部的管理方法？
同時要想成為干部的員工也不用再花時間搞關(guān)系，而是將精力放在本職工作上，踏踏實實、做出貢獻，就會有機會。
05
干部評價與激勵
有效的干部評價和干部激勵方式是華為建立能打勝仗的干部隊伍的一大重要原因，它是基于全力創(chuàng)造價值、正確評價價值以及合理分配價值的價值鏈循環(huán)，來激活組織激活人，從而驅(qū)動公司的發(fā)展。
1、干部的考核與評價
合理準(zhǔn)確地評價與考核干部是干部激勵的重要前提，在華為對干部考核有著非常多的工具，其中主要采用正向考績與逆向考事相結(jié)合的方式。
正向考績是指按照華為責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，完成系統(tǒng)考核；逆向考事是指抓住關(guān)鍵事件進行行為過程考核。二者結(jié)合來使對干部的考核更加客觀公正。推薦閱讀：華為的人力資源體系是如何建立的？
并且采取分層分級的考核評價模式，對于不同層級的干部所要關(guān)注的要點都不同，對于高層管理者的考核，關(guān)注其在公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達成和對公司長期利益的貢獻。對于中高層主管，要求其兼顧中長期績效目標(biāo)的達成和業(yè)務(wù)規(guī)劃的有效落實。對于中基層管理者，關(guān)注其本職崗位上短期績效目標(biāo)的達成和過程行為的規(guī)范。
2、干部激勵
06
后備干部隊伍建設(shè)
1、全公司一盤棋建設(shè)干部梯隊
后備干部梯隊建設(shè)并不是某一部門的職責(zé)，要以公司一盤棋的思想來規(guī)劃，從公司整體角度進行全局把控，并且各個部門協(xié)同配合，共同推進，建立起多梯隊、多梯次的人才管道。
2、 以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略牽引人才發(fā)展
企業(yè)的人力資源規(guī)劃要為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)，干部梯隊的建設(shè)是要滿足組織發(fā)展對人才的需要。通常組織戰(zhàn)略確定后，通過戰(zhàn)略解碼可分解出人才戰(zhàn)略，明確需要什么樣的干部，需要干部具備哪些能力，從哪些方面來建設(shè)隊伍。并且強化人才資源池管理及內(nèi)部人才市場的運作，讓人才有序流動起來，讓組織能發(fā)現(xiàn)更多優(yōu)秀的人才，實現(xiàn)人才資源的優(yōu)化配置。
3、干部繼任計劃與管理
為了持續(xù)擁有優(yōu)秀的干部隊伍，華為通過實施繼任人才計劃與管理，讓每層梯隊都有繼任者和實戰(zhàn)者。
繼任管理主要分為十個步驟：明確關(guān)鍵崗位；盤點各關(guān)鍵崗位的繼任梯隊；規(guī)劃預(yù)期的干部變動；明確可輸出干部；討論高潛質(zhì)干部、明確培養(yǎng)措施；考慮高潛質(zhì)本地干部的培養(yǎng)計劃；繼任計劃總結(jié)；明確戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展對干部梯隊建設(shè)的需求及干部梯隊的特征；制定后續(xù)執(zhí)行計劃。
還將人才梯隊的人才分為：
Ready-now（員工已經(jīng)達到目標(biāo)崗位所需的全部標(biāo)準(zhǔn)）
One-job away（員工離目標(biāo)崗位標(biāo)準(zhǔn)還差1～2項關(guān)鍵能力）
Two-job away（員工離目標(biāo)崗位標(biāo)準(zhǔn)還欠缺比較多的關(guān)鍵能力）
三個等級，不僅對人才數(shù)量和質(zhì)量進行盤點，對人才的能力也進行了深入的盤點。
并且從培育第二梯隊、建立完善的內(nèi)部崗位調(diào)度制度、建立主管與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃溝通制度、堅持推行任職資格認(rèn)證等措施，來牽引員工不斷朝著目標(biāo)奮力前行。
07
干部的監(jiān)察管理
堡壘是最容易從內(nèi)部攻破的，企業(yè)的長久發(fā)展，關(guān)鍵在于塑造一支廉潔、自律與誠信的干部隊伍，為此也要通過一系列機制和途徑來強化干部的自律與對干部的監(jiān)督，從自我約束和制度約束兩手抓。
1、自我約束
華為制定了一系列制度和規(guī)范，要求干部不斷學(xué)習(xí)，例如《干部二十一條軍規(guī)》，以軍規(guī)的形式讓干部不觸碰道德底線，幫助干部建立起紅線意識。
通過自律宣言的方式強化干部的自律意識，例如《EMT自律宣言》，讓干部將自己的責(zé)任和義務(wù)公之于眾，使其更主動遵循所公布的言論，讓干部的自律意識得到不斷強化。
并且堅持自我批判，開展一系列以自我批判為主題的活動，例如市場部集體大辭職、呆死料大會、“馬電”事件總結(jié)和反思等等，讓干部始終堅持自我批判，敢于善于自省自查自糾。
2、制度約束
制度約束主要通過完善問題預(yù)警和監(jiān)督機制，盡可能防止干部犯錯。
正是通過自我約束和制度約束來讓干部“不想”也“不敢”怠惰、腐敗，并且能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，改正問題，以此來塑造一支廉潔、自律與誠信的干部隊伍，穩(wěn)固公司持續(xù)發(fā)展的基石，保證公司的長遠發(fā)展。
對于公司來說，首先要明確干部的責(zé)任與使命，構(gòu)建干部的標(biāo)準(zhǔn)，以此傳遞公司對于干部的期望與要求，同時通過“選用流育留管”的有效管理機制，去鍛造出一批批招之即來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝的干部隊伍。
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