組織能力建設(shè)
企業(yè)能力有兩條線：明線是核心競(jìng)爭(zhēng)力，暗線是組織能力。組織能力是企業(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，也是企業(yè)跨越周期屹立不倒的真正內(nèi)在力量。
組織能力建設(shè)有三個(gè)核心問(wèn)題：第一，為什么組織能力很重要？第二，到底什么是組織能力？組織能力的核心構(gòu)成；第三，組織能力建設(shè)過(guò)程中的關(guān)鍵命題。
一、為什么要建設(shè)組織能力？企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的隱形支撐
企業(yè)要打造核心競(jìng)爭(zhēng)力、形成產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)事業(yè)理想和持續(xù)發(fā)展，最終都離不開(kāi)組織能力的支撐。
組織能力由是企業(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，也是企業(yè)跨越周期屹立不倒的真正內(nèi)在力量。
總結(jié)企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，事實(shí)上，絕大多數(shù)企業(yè)最初的成功都是屬于偶然的、“一不小心”的，企業(yè)從起步階段的想活下去、活得更好一點(diǎn)，到抓住機(jī)遇、做大做強(qiáng)，從而實(shí)現(xiàn)了從生意到事業(yè)的蛻變，并不斷產(chǎn)生對(duì)新的事業(yè)的追求。
對(duì)事業(yè)的追求，核心應(yīng)是對(duì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的追求。拋離了對(duì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的追求，則不是真正的事業(yè)的概念。企業(yè)經(jīng)常所講的“追求世界第一、全球第一”這類(lèi)目標(biāo)，就是在追求產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果上看，產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模增長(zhǎng)和盈利能力提高；而從核心競(jìng)爭(zhēng)力上看，產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在三個(gè)方面。
1. “品牌”。需要注意的是，品牌不是打廣告，而是企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、人力等方面所凝聚在客戶(hù)心智中的深刻印象。在客戶(hù)或消費(fèi)者心智中形成強(qiáng)勢(shì)品牌，具有很高的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。這也是有些企業(yè)倒閉后，其品牌依然很值錢(qián)的原因。品牌同時(shí)具有較強(qiáng)的不可替代性，一個(gè)品牌一旦在客戶(hù)心目中形成強(qiáng)烈的心智地位，想改變它或者替代它是很難的。因此“品牌”是核心競(jìng)爭(zhēng)力的第一個(gè)體現(xiàn)。
2.知識(shí)累積性復(fù)雜系統(tǒng)。一家不屬于高科技行業(yè)的餐飲企業(yè)能不能做成一個(gè)很牛的企業(yè)？當(dāng)然可以。決定這家餐飲企業(yè)最終能否成功的關(guān)鍵因素是品牌和可累積的復(fù)雜系統(tǒng)，例如，中央廚房、冷鏈供應(yīng)鏈、門(mén)店運(yùn)營(yíng)體系，如果這家餐飲企業(yè)能夠把這些具有較強(qiáng)不可替代性的知識(shí)累積性復(fù)雜系統(tǒng)做出來(lái)，就會(huì)形成很高的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。一個(gè)典型的例子是百果園，其核心競(jìng)爭(zhēng)力就是“系統(tǒng)+品牌”。
3.高壁壘的技術(shù)。企業(yè)界流行這樣一種說(shuō)法——“超一流的企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)”，很多企業(yè)認(rèn)為能夠參與到制定國(guó)家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的隊(duì)伍中，就是超一流的企業(yè)了。這實(shí)則是個(gè)誤解，對(duì)標(biāo)微軟、英特爾、高通這些世界頂級(jí)公司，不難發(fā)現(xiàn)，“超一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)”，其實(shí)做的是知識(shí)產(chǎn)權(quán)，是技術(shù)，并且是底層的、基礎(chǔ)性的、高壁壘的技術(shù)。這才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
進(jìn)一步看，核心競(jìng)爭(zhēng)力形成的背后是組織能力，企業(yè)要打造核心競(jìng)爭(zhēng)力、形成產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)事業(yè)理想和持續(xù)發(fā)展，最終都離不開(kāi)組織能力的支撐。
這并不難理解，一個(gè)品牌，從營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)到生產(chǎn)都需要優(yōu)秀的人才與人才梯隊(duì)，強(qiáng)有力的機(jī)制和管理體系來(lái)支撐；要完成一個(gè)知識(shí)累積性復(fù)雜系統(tǒng)，如果沒(méi)有人才梯隊(duì)和完善的管理機(jī)制去激勵(lì)員工銳意進(jìn)取，不斷攻堅(jiān)克難，更是空談；高壁壘的技術(shù)研發(fā)工作亦是如此。因此，組織能力是一個(gè)企業(yè)走向卓越，持續(xù)發(fā)展的必由之路。
二、組織能力的核心構(gòu)成是什么？緊緊抓住四個(gè)“構(gòu)件”
人才梯隊(duì)是組織的生命力；管理機(jī)制是組織的驅(qū)動(dòng)力；組織體系是組織的“能力營(yíng)盤(pán)”，是營(yíng)盤(pán)力；企業(yè)文化是組織的“導(dǎo)向”，是向心力。
從組織能力的建設(shè)這個(gè)角度看，組織能力的內(nèi)涵包括四部分，我稱(chēng)之為“四個(gè)構(gòu)件”：一是人才梯隊(duì)，二是管理機(jī)制，三是組織體系，四是企業(yè)文化。
1.人才梯隊(duì)
這四個(gè)構(gòu)件之間的內(nèi)在邏輯是，首先一定要有人，人是最關(guān)鍵的；能夠激發(fā)人的工作動(dòng)力的，是管理機(jī)制；激發(fā)動(dòng)力后，組織體系決定了一個(gè)企業(yè)（平臺(tái)）及員工的工作效率；而企業(yè)文化則是前三個(gè)構(gòu)件所體現(xiàn)出的導(dǎo)向、理念和原則。四者形成一個(gè)閉環(huán)。
需要注意的是，組織能力的第一構(gòu)件是“人才梯隊(duì)”而不是“人才”。因?yàn)閱我坏摹叭瞬拧备拍畈荒苻D(zhuǎn)化為組織能力，而“人才梯隊(duì)”則具有組織能力。
比如，企業(yè)常依賴(lài)能人，可是一旦能人出了問(wèn)題就會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生很大的破壞作用，這就是沒(méi)有實(shí)現(xiàn)組織化的弊端，形成人才梯隊(duì)后，這個(gè)問(wèn)題就能夠避免。有人出了問(wèn)題，下面還有七八條槍可以替補(bǔ)。因此我一直強(qiáng)調(diào)，沒(méi)有人才梯隊(duì)，企業(yè)的機(jī)制就會(huì)失靈，有了人才梯隊(duì)，一個(gè)企業(yè)或是組織就可以實(shí)現(xiàn)自我新陳代謝。人才梯隊(duì)是一個(gè)企業(yè)形成依靠人、但不依賴(lài)人，能夠自我新陳代謝的關(guān)鍵。
2.管理機(jī)制
管理機(jī)制的本質(zhì)是激發(fā)員工的動(dòng)力。管理機(jī)制的核心是決策機(jī)制、目標(biāo)管理機(jī)制、分權(quán)機(jī)制、分配機(jī)制這四個(gè)方面，有了人之后，如何激發(fā)動(dòng)力、持續(xù)奮斗、打勝仗，這主要是由管理機(jī)制來(lái)驅(qū)動(dòng)的。
3.組織體系
這里首先需要對(duì)組織體系與組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行區(qū)分，組織體系不是人們通常所講的組織結(jié)構(gòu)，而是組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中的各業(yè)務(wù)與管理子系統(tǒng)，它包括結(jié)構(gòu)、流程、操作規(guī)范、方法論、知識(shí)沉淀等，這樣就形成了一個(gè)有組織的能力營(yíng)盤(pán)。二者的關(guān)系可以用“鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵”這句話來(lái)形容。IPD體系、ISC體系、干部管理體系、財(cái)務(wù)管理體系、資金管理體系是典型的組織體系。
另外，溫氏打造的“公司+農(nóng)戶(hù)”的運(yùn)營(yíng)模式，是一套比較完善、值得借鑒的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，值得一提的是，在運(yùn)營(yíng)體系的定價(jià)方法方面，該系統(tǒng)包含了60余種定價(jià)模型和10余種基本模型。這就是我一直強(qiáng)調(diào)的，企業(yè)或組織在發(fā)展過(guò)程中只有逐步建設(shè)、持續(xù)完善各類(lèi)系統(tǒng)，形成套路，才會(huì)相對(duì)成熟和穩(wěn)定，才能變得更加高效。
4.企業(yè)文化
企業(yè)文化是被大多數(shù)人所誤解的一個(gè)概念。很多人習(xí)慣把企業(yè)文化搞的神神秘秘，很多人認(rèn)為阿里巴巴集團(tuán)取花名就是企業(yè)文化，將其視為一種成功的“文化招數(shù)”。但實(shí)際上，這并不能決定企業(yè)的發(fā)展。因?yàn)槠髽I(yè)文化的本質(zhì)是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，包括企業(yè)如何經(jīng)營(yíng)客戶(hù)、如何競(jìng)爭(zhēng)，如何搭建人才梯隊(duì)、組織體系和管理體系等。
可以說(shuō)，文化和行動(dòng)是“一體兩面”，企業(yè)文化是企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理所體現(xiàn)出的導(dǎo)向、觀念或原則。只有理解了這一點(diǎn)，才能夠真正確認(rèn)識(shí)企業(yè)文化，才能夠正確建設(shè)企業(yè)文化。
總結(jié)起來(lái)，人才梯隊(duì)是組織的生命力；管理機(jī)制是組織的驅(qū)動(dòng)力；組織體系是組織的“能力營(yíng)盤(pán)”，是營(yíng)盤(pán)力；企業(yè)文化是組織的“導(dǎo)向”，是向心力。
三、組織能力建設(shè)中最怕出現(xiàn)什么問(wèn)題？三大“暗礁”
當(dāng)企業(yè)突破了商業(yè)邏輯這道關(guān)后，會(huì)面臨快速拓展的機(jī)會(huì)窗口，伴隨而生的核心問(wèn)題是戰(zhàn)略發(fā)展與組織能力的缺口，體現(xiàn)為“缺人、缺管理”。
建設(shè)組織能力的過(guò)程中，往往會(huì)經(jīng)歷一個(gè)必然階段：當(dāng)企業(yè)突破了商業(yè)邏輯這道關(guān)后，會(huì)面臨快速拓展的機(jī)會(huì)窗口，伴隨而生的一個(gè)核心問(wèn)題是，戰(zhàn)略發(fā)展與組織能力的缺口，體現(xiàn)為“缺人、缺管理”。其原因是，絕大多數(shù)企業(yè)的成功都不是設(shè)計(jì)好的，管理往往是由發(fā)展帶動(dòng)的，這就形成了一個(gè)組織發(fā)展的滯后期。
為什么我們經(jīng)常說(shuō)，小企業(yè)不能夠做太復(fù)雜的管理？原因是當(dāng)企業(yè)還是一條小船，你卻按照大船去做內(nèi)部系統(tǒng)，一定玩完！但小船發(fā)展大了之后，如果仍然是小船的系統(tǒng)，那也會(huì)玩完！從小船系統(tǒng)轉(zhuǎn)型到大船系統(tǒng)，可以看成是整個(gè)組織系統(tǒng)的建設(shè)，而且還需要在高速運(yùn)行中，將小船系統(tǒng)轉(zhuǎn)型為大船系統(tǒng)，這個(gè)時(shí)候就存在系統(tǒng)性缺失和系統(tǒng)性混亂。我們往往把這個(gè)時(shí)期叫做二次創(chuàng)業(yè)階段，二次創(chuàng)業(yè)階段的核心問(wèn)題就是戰(zhàn)略發(fā)展與組織能力的缺口，所以二次創(chuàng)業(yè)階段的核心任務(wù)就是組織能力建設(shè)。
在這個(gè)階段建設(shè)組織能力時(shí)，往往存在一些普遍性問(wèn)題，我歸納，有三個(gè)關(guān)鍵命題，這三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題像大海中的暗礁，不識(shí)別出來(lái)、不加以防范就很容易撞翻船。
1.導(dǎo)向問(wèn)題。組織能力建設(shè)的第一個(gè)普遍性問(wèn)題是“專(zhuān)業(yè)上的正確，導(dǎo)向上的錯(cuò)誤”的現(xiàn)象。
“服務(wù)增長(zhǎng)，激發(fā)奮斗，將軍輩出，護(hù)衛(wèi)底線”，是我們?cè)诮M織能力建設(shè)（管理建設(shè)）的四大導(dǎo)向。但現(xiàn)實(shí)中，很多的管理措施和管理行動(dòng)看起來(lái)很專(zhuān)業(yè)，實(shí)則沒(méi)有效果。要解決這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)一方面需要強(qiáng)化管理建設(shè)，另一方要回歸常識(shí)，回歸到導(dǎo)向上來(lái)判斷這些“專(zhuān)業(yè)”是否用對(duì)。
正如我經(jīng)常舉的一個(gè)例子，我軍當(dāng)年在井岡山時(shí)期，就辦了紅軍大學(xué)，紅軍大學(xué)就類(lèi)似于企業(yè)的培訓(xùn)工作。那個(gè)時(shí)期的培訓(xùn)主要有三項(xiàng)內(nèi)容，一是培訓(xùn)如何打槍?zhuān)桥嘤?xùn)如何籌糧籌款，三是培訓(xùn)如何做群眾的宣傳鼓動(dòng)工作。這樣的培訓(xùn)工作就是以“服務(wù)于打勝仗”為導(dǎo)向。
2.本質(zhì)問(wèn)題。組織能力建設(shè)時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)的第二個(gè)問(wèn)題是，沒(méi)有真正把管理手段背后的本質(zhì)理解透，這樣就是會(huì)產(chǎn)生“專(zhuān)業(yè)性的正確，本質(zhì)性的錯(cuò)誤”。
例如，績(jī)效管理中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)錯(cuò)位，第一個(gè)錯(cuò)位是員工績(jī)效與公司績(jī)效的錯(cuò)位，員工考核都是90多分，但是公司的績(jī)效在下滑，甚至收入在下滑?；蛘弑M管公司業(yè)績(jī)?cè)诟咚侔l(fā)展，但是想解決的關(guān)鍵問(wèn)題很多都沒(méi)有解決。
出現(xiàn)這種錯(cuò)位的原因不在于績(jī)效管理方法和工具的選擇上。也就是說(shuō)，無(wú)論把KPI改成平衡計(jì)分卡，還是把平衡計(jì)分卡改成OKR，本質(zhì)上都是一樣的。平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖，就是一個(gè)公司級(jí)的OKR。
導(dǎo)致員工績(jī)效與公司績(jī)效錯(cuò)位的本質(zhì)原因是——“考核的不是你想要的”。如果考核的就是你想要的，比如說(shuō)想要的是收入增長(zhǎng)，那么員工績(jī)效表現(xiàn)都很好，說(shuō)明收入增長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)了；想要的是競(jìng)爭(zhēng)力提升，員工考核很優(yōu)秀，那么表明公司的競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)現(xiàn)提升了；想要的是解決一些關(guān)鍵問(wèn)題，考核的是這些關(guān)鍵問(wèn)題，員工表現(xiàn)優(yōu)秀，也說(shuō)明這些關(guān)鍵問(wèn)題就解決了。
要做到上述這些“考核的就是你想要的”，本質(zhì)是要做好目標(biāo)管理——我要打什么仗？要打勝仗，有哪些關(guān)鍵領(lǐng)域，這些關(guān)鍵領(lǐng)域存在哪些問(wèn)題？這些關(guān)鍵問(wèn)題怎么解決？那么，我們應(yīng)該做什么，做到什么程度，誰(shuí)來(lái)做？過(guò)程中如何督導(dǎo)、支持、解決問(wèn)題等等。只有搞明白了這些，公司要考核什么就有了正確的基礎(chǔ)。很多企業(yè)把績(jī)效管理交給人力資源部去做，而忽略了公司各層級(jí)對(duì)目標(biāo)管理中這些問(wèn)題的思考本身就是績(jī)效管理的過(guò)程。
要把目標(biāo)管理做好，核心和關(guān)鍵是要有打勝仗的業(yè)務(wù)能力的將軍。很多中小企業(yè)會(huì)發(fā)生這樣的現(xiàn)象：老板上了MBA之后回去按照理論進(jìn)行“正確的瞎管理”。例如，企業(yè)做到一定程度后，老板要放權(quán)，因?yàn)椴环艡?quán)不能激發(fā)員工的動(dòng)力、下屬不能成長(zhǎng)，董事長(zhǎng)應(yīng)該多去打高爾夫球?？蓪?shí)際上，有些企業(yè)老板放權(quán)之后，公司確實(shí)發(fā)展得很好，而有些企業(yè)老板在放權(quán)之后，公司則是一團(tuán)糟。之所以會(huì)出現(xiàn)兩種截然相反的效果，關(guān)鍵在于企業(yè)是否具有打勝仗的業(yè)務(wù)能力的將軍。如果一個(gè)企業(yè)缺乏能打勝仗的將軍，而老板是為數(shù)不多能打勝仗的將軍，那么在這種情況下，老板放權(quán)的結(jié)果就是公司連打什么仗、怎么打勝仗都想不明白，更何談分解任務(wù)、承擔(dān)責(zé)任？最后只會(huì)是一團(tuán)糟。
真正理解“有打勝仗的業(yè)務(wù)能力的將軍”，目標(biāo)管理才能做對(duì)。在缺乏這種將軍時(shí)，一把手就要深入一線，幫助大家搞清楚打什么仗，怎么打贏仗。同時(shí)需要強(qiáng)調(diào)的是，一把手在組織大家打勝仗時(shí)，要有耐心，不要直接給答案，要不斷“質(zhì)詢(xún)”，讓大家發(fā)生思考、參與責(zé)任，只有這樣目標(biāo)管理才能做對(duì)，才能打勝仗。這也是在培養(yǎng)隊(duì)伍。
現(xiàn)實(shí)中，人們往往把管理問(wèn)題簡(jiǎn)單歸結(jié)于沒(méi)有找對(duì)管理工具或者管理模式，但這并不是真正的問(wèn)題。要理解真正的問(wèn)題，一方面要深刻理解實(shí)際情況，另一方面要理解這些管理方法論背后的本質(zhì)。比如上文舉到的例子——績(jī)效考核的一個(gè)關(guān)鍵是要考核你想要的，就是要做好目標(biāo)管理；做好目標(biāo)管理，關(guān)鍵在于有打勝仗的業(yè)務(wù)能力的將軍。理解了這些本質(zhì)性規(guī)律，我們才能不被理論、模式、招式所綁架，真正解決問(wèn)題，從而正確地進(jìn)行組織能力建設(shè)。
3.導(dǎo)向的系統(tǒng)一致性。符合導(dǎo)向就某一件事、某一個(gè)點(diǎn)來(lái)講是容易的，但是整個(gè)管理系統(tǒng)都能夠符合我們所倡導(dǎo)的導(dǎo)向，難度就很大了。因此建設(shè)組織能力時(shí)，面臨的一個(gè)最大難題，就是導(dǎo)向的系統(tǒng)一致性。
2002年，我和一個(gè)在華為工作的小兄弟一起吃飯，小兄弟是安徽人，很聰明又很勤快。他告訴我，他在華為沒(méi)有前途了。我很奇怪，問(wèn)他為什么，他只回答了一句話，“華為今年派我去非洲，我沒(méi)去。在華為，你不去，尊重你，但是以后升職的機(jī)會(huì)、股權(quán)的機(jī)會(huì)跟你沒(méi)關(guān)系了。”
從這個(gè)案例來(lái)看，激發(fā)奮斗似乎非常簡(jiǎn)單，所有的激勵(lì)機(jī)制按照這個(gè)導(dǎo)向去做就行了。但是有多少企業(yè)能夠做到？一個(gè)公司中，一把手被干掉之后副手不能提拔，下屬不滿(mǎn)意這個(gè)團(tuán)隊(duì)想要調(diào)離將會(huì)降級(jí)使用，這是鼓勵(lì)大家要團(tuán)結(jié)一致打勝仗。企業(yè)本身是相當(dāng)復(fù)雜性的，要在方方面面的管理建設(shè)中始終遵循、落實(shí)正確的導(dǎo)向，并非易事。
導(dǎo)向的系統(tǒng)一致性是組織能力建設(shè)的最大難題，這也是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的一個(gè)普遍現(xiàn)象，究其原因，在企業(yè)創(chuàng)立初期，導(dǎo)向全部歸結(jié)到老板，老板身兼數(shù)職——既是最大的營(yíng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人、最大的產(chǎn)品經(jīng)理，又是最大的供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人、最大的人力資源負(fù)責(zé)人，導(dǎo)向就自然而然的統(tǒng)一了。但是當(dāng)企業(yè)組織不斷發(fā)展壯大后，各類(lèi)系統(tǒng)開(kāi)始復(fù)雜，營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)等等，各有人管，各自的想法、語(yǔ)言很難一致，而這時(shí)的老板也無(wú)法做出全面統(tǒng)一的了解判斷。
要解決這個(gè)難題，我一直認(rèn)為，當(dāng)年華為的做法值得學(xué)習(xí)——華為基本法。
關(guān)于華為基本法，很多人其實(shí)并不一定理解它真正的作用。事實(shí)上，華為基本法同時(shí)解決了三大問(wèn)題，第一是它實(shí)現(xiàn)了導(dǎo)向系統(tǒng)一致性的核心抓手這個(gè)問(wèn)題。華為基本法是任正非先生對(duì)企業(yè)持續(xù)成功的系統(tǒng)原則的總結(jié)，明確表達(dá)出了企業(yè)在不同關(guān)鍵領(lǐng)域所要堅(jiān)持的相對(duì)應(yīng)的導(dǎo)向策略，從而形成了企業(yè)內(nèi)部的共同目標(biāo)、共同原則和共同語(yǔ)言。
第二是團(tuán)隊(duì)管理素質(zhì)和能力建設(shè)核心工具這個(gè)問(wèn)題。因?yàn)樵谌A為基本法的制定過(guò)程中，也包含著華為不同團(tuán)隊(duì)一起參與和討論的成果。
第三就是促進(jìn)了組織能力建設(shè)的導(dǎo)向系統(tǒng)一致性。華為各個(gè)體系、團(tuán)隊(duì)皆按照華為基本法所明確的原則體系行動(dòng)，不斷依照這些指導(dǎo)原則去建設(shè)系統(tǒng)、處理業(yè)務(wù)和事件，企業(yè)自然而然實(shí)現(xiàn)了導(dǎo)向的系統(tǒng)一致性。
最后有必要提一下企業(yè)文化的表達(dá)問(wèn)題。常見(jiàn)的企業(yè)文化表達(dá)方式有兩類(lèi)，一類(lèi)表達(dá)方式為理念式，例如團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新、速度；另一類(lèi)表達(dá)方式是華為基本法式，看上去就像一本教科書(shū)。華為基本法式的表達(dá)方式，其優(yōu)勢(shì)就是容易轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，便于實(shí)現(xiàn)導(dǎo)向的系統(tǒng)一致性，確是一個(gè)很好的工具。以用人原則舉例，比如優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中選拔人才，這樣一來(lái)團(tuán)隊(duì)理念就落地了，大家必須團(tuán)結(jié)一致把業(yè)績(jī)做好，才能夠獲得更多被選拔晉升的機(jī)會(huì)；優(yōu)先選拔培養(yǎng)人的人，團(tuán)隊(duì)理念落地了，就是必須培養(yǎng)梯隊(duì)，否則就會(huì)失去被選拔晉升的機(jī)會(huì)；優(yōu)先選拔具有自我批判精神的人，團(tuán)隊(duì)理念也落地了，這樣就可以避免公司中“你指責(zé)我，我指責(zé)你”這樣的協(xié)同難問(wèn)題。
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