? 來源：喬諾之聲（ID：geonol)，摘自《規(guī)則》
? 作者：龍波，喬諾商學院創(chuàng)始人
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很多人都問筆者說：你讀了任老板這么多文章，最深刻的體會是什么？
我說我最深刻的體會還是任正非先生對華為成功的總結：方向大致正確，組織充滿活力。
這句話背后其實是他思想智慧的集結。
萬變不離其宗的智慧
他一直在保持著組織方向正確。很多人認為這個“方向”就是業(yè)務戰(zhàn)略的方向，這是誤解。這個“方向”也包括整個企業(yè)的管理方向，整個班子的思想方向，《華為基本法》的誕生就是解決方向問題。
組織充滿活力是說競爭，它非常簡單，你能不能比別人快一步？萬變不離其宗，物競天擇，自然的規(guī)律。
當然了，這句話也可以用其他的方式去表達：
以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗，堅持自我批判，這也是一種總結；
如果你還有另外一種語言去解釋它，也可以是任總的原話。他說一個組織取得成功要3個條件，華為過去取得成功是這3件事，未來取得成功也還要堅持這3件事情。
第一：要有一大批奮斗的群體。
什么叫一大批？一個1萬人的企業(yè)只有1千人奮斗夠不夠？顯然競爭力有限。
任總曾說，華為過去就是一群傻子捏合在一起，形成一股強大的力量，朝著一個城墻口持續(xù)沖鋒了二三十年。
第二：要有一個強有力的領導班子。
創(chuàng)始人回歸力挽狂瀾的例子想必大家都聽過：
1996年蘋果公司經(jīng)營陷入困局，其市場份額也由16%直接跌到4%，喬布斯回來大刀闊斧改革，經(jīng)歷了兩年的巨額虧損后，轉虧為盈；
星巴克創(chuàng)始人舒爾茨在隱退后，星巴克于2008年瀕臨倒閉，他重返CEO崗位，才力挽狂瀾，他寫的《一路向前》正是講述了這段歷史；
聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志60歲交棒退休，都打算頤養(yǎng)天年了，聯(lián)想遭巨虧，再度出山解救了聯(lián)想的財務危機；
我們隔壁的攜程，創(chuàng)始人梁建章也曾力挽狂瀾拯救攜程于水火，在他離開攜程去讀書期間，攜程股價從30美元跌到10美元，藝龍、去哪兒都發(fā)起了猛烈的攻擊，藝龍訂單增長速度更是連續(xù)7個季度領先攜程，他回歸后火速調整公司策略，最終將藝龍、去哪兒都收入囊中，攜程再度成為中國OTA行業(yè)無可爭議的王者。
當然以上都是階段性的現(xiàn)象，并不是永久的結果。
看多了世界企業(yè)的興衰，你會發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律，一個有強有力的領導班子，一個穩(wěn)定的領袖精神，直接決定了企業(yè)的生死。
對于華為來講也是這樣，強有力的競爭方式是一種長期的精神狀態(tài)。
第三：要有一套規(guī)則，用規(guī)則的確定性來應對結果的不確定性。
管理一定不是撲朔迷離的，一定是有道可循的，否則華為就不會學習IBM、學習美軍了。如果企業(yè)管理沒有章法可循的話，它也不會走向未來。
我們一定要用規(guī)則的確定性、用技術的確定性、用思想理念的確定性，來應對市場、客戶和人性的不確定性。
喬諾商學院即將出版的《規(guī)則》一書將用全部篇幅談這個問題。
我們再談談華為的變革歷程
首先有一點，我們不得不承認，華為的成功有它絕對的偶然性在里面：
華為成功最大的偶然性是任總的領導力，這個人獨一無二，這是華為走向成功的一個根本保障。
這個偶然性我們很難學，我們只能去花10年甚至20年年去受他價值觀的影響，當然每個人都有自己的價值觀與自己的沉淀，你也可以堅持自己。
我們今天不談價值觀，只談怎么通過變革讓一個組織從偶然性成功走向長期必然的成功。
首先任總的創(chuàng)業(yè)動機，是源自于他的女兒，有一天女兒對他說了一句話：爸爸，你要對我負責。正是這句話激勵了他去深圳打工，幾經(jīng)波折，最后只能選擇創(chuàng)業(yè)。
1988年，當時他找到了一個凈利潤有90%的產品，他趕上了這個機遇。
直到1992年，第一個轉折來了，任總發(fā)現(xiàn)華為要活下去，就必須得自己做產品，沒有產品就沒有競爭力。這個道理很樸素，所有的代理商到了一定競爭程度，廠商絕對不會允許代理商掙太多錢，他會自己來做這個事情。
所以到1994年的時候，任總第一次決定去海外走走，第一次去了美國，對他觸動非常大。他寫了一篇文章叫《赴美考察散記》，讓他看到了未來企業(yè)進步的方向，也為所有的變革埋下了種子。
這之后，任總覺得華為想在21世紀活下去，在未來活下去，必須得向美國企業(yè)學習，這一年他真正理解了管理。
在開始第一場變革之前，1995年，任總就決定做一件事：統(tǒng)一員工的思想，統(tǒng)一文化價值觀，這奠定了華為公司的基礎和靈魂。
當時華為的管理開始變得超出他想象的復雜，各個區(qū)域的總經(jīng)理和財務形成結盟，卷走公司的錢，甚至有些區(qū)域根本不聽總部的指揮。所以他請了中國人民大學后來赫赫有名的人大六君子，來幫他起草《華為基本法》。
有一個很有意思的插曲，當年人大教授把基本法寫出來的時候，任老板拿著說，這是哪家公司如此完美？這不是華為。之后任總就一條一條地探討，這件事情持續(xù)三年，一直到1998年，基本法才逐字逐條地討論清楚。
最后很經(jīng)典的一個故事就在1998年，《華為基本法》完稿的時候，任總把它放進抽屜里，關起來，跟給顧們說了一句話：基本法的使命結束了。大家很驚訝，剛出來就說它結束了？
當然了，我們也要辯證地去看，不是這之后就沒人拿出來看了，而是這三年時間的成稿過程中，在討論中把員工的思想統(tǒng)一了。
所以，后來很多企業(yè)學華為錯在哪里？因為他們問：能不能夠一個月搞個基本法出來？直接把《華為基本法》改成《某某企業(yè)法》，一個月能搞出來好幾個。每個人去讀一遍，結束就行了嗎？有意義嗎？沒有深入員工內心，沒有在討論中形成文化價值觀。
要討論什么？要交流、要復盤、要反思、要開會、要爭論，更要自我批判，然后總結，全員參與才是真正的價值觀。
華為第一場世界級的變革在1999年，IPD集成產品開發(fā)。這之前任總第二次去了美國，這一次參訪了一家偉大的企業(yè)IBM。
IBM在1993年巨虧，用三年的時間反虧為盈，成為了震驚世界的案例。去參訪之后，任總看著當時如此龐大的企業(yè)井井有條，他震驚了。
當時郭士納向任總講解了許多IBM偉大變革的真實案例，很多案例在他后來寫的《誰說大象不能跳舞》也有描述，任總決定向IBM學習。
當時任總只有一個很樸素的觀點，IBM活了一百多年，我就堅定不移地學，我也希望我能活得很久，就這么簡單。
但當時的IBM顯然不會把華為看在眼里，就開了一個天價4800萬美元試圖嚇退華為。一位副總裁心痛地對任正非悄聲說，這相當于華為一年多的利潤了，我們砍砍價吧。任正非反問道：“你砍了價，你能對項目的風險負責嗎？”
所以對于IBM的報價，任正非只認真地問了一句：“你們有信心把項目做好嗎？”“能！”
于是任正非當場拍板。
這些投入的背后，優(yōu)秀的老板都會有基本判斷，一定是有足夠權威的親歷者來做咨詢。
用一年的凈利潤來投入到一個合同上面，我們的客戶如今凈利潤有兩億的，能做到嗎？所以這是很值得敬佩的。
到2001年的時候，有一件著名的事情發(fā)生了。當年華為一位天才研發(fā)離開了華為，他說對這場變革非常失望，他認為西方公司用那么多復雜的一套體系，得出的結論跟我自己很早之前作出的結論是一模一樣的。為什么要用西方公司？
而這個時候任老板提出了削足適履，把這種反對聲音全部都給壓了回去。
更偉大的事情發(fā)生了，2002年華為業(yè)績有所下滑，任總繼續(xù)堅定不移地“穿美國鞋”，直到2004年左右，才開始真正地靠IPD規(guī)?；貜椭瞥鰞?yōu)秀的產品出來，發(fā)揮出這套的系統(tǒng)力量，這是一套跟歐美公司無縫對接的管理語言。
1999年，華為啟動了第二場變革，集成供應鏈轉型。
當時訂單量特別大，1998年做了60多個億，1999年將近100億，公司發(fā)展非?？焖?，這時候什么成為了瓶頸？交付供應鏈。從1999年開始啟動到2003年交付完成，這個項目花了2億人民幣，四年時間，第一期結束，后面又進行了持續(xù)的演化。
華為第三場很重要的變革，是很多人容易忽視的。2002年，華為被英國電信批判沒有戰(zhàn)略，只有十大年度重點工作，開始啟動了戰(zhàn)略的變革。
當時是美世來做的戰(zhàn)略咨詢，VDBD價值驅動的業(yè)務設計，到2009年全面引入用BLM方法做戰(zhàn)略規(guī)劃，2011年跟人力資源全面打通，變成了DSTE從戰(zhàn)略到執(zhí)行的業(yè)務流，2013年引進戰(zhàn)略解碼方法BEM，這就是戰(zhàn)略的變革。
1998年的時候，另外一場財務變革也在進行，啟動了 四統(tǒng)一財務轉型。
因為要做IPD，如果沒有財務數(shù)據(jù)統(tǒng)一的編碼，沒有數(shù)據(jù)支撐非?；靵y。
經(jīng)過這幾個變革，就這個時候公司已經(jīng)很順了，一直在很穩(wěn)定地往上走。直到2006年發(fā)現(xiàn)了一個嚴重的問題。
當時發(fā)展順利，大家都不太會做很大的變革，但是因為任總見微知著，發(fā)現(xiàn)了問題。
當時一個項目，負責人做預算的時候一個億，但對最后是虧3000萬還是賺5000萬都搞不清楚，公司不就完蛋了嗎？到底問題出在哪里呢？整個管理過程從訂單到回款，又是財務問題，又是業(yè)務流問題。
怎么辦？這個時候任總就找他的老師父IBM，給當時IBM的CEO彭明盛寫了一封信求教。
這個問題也是IBM曾經(jīng)面臨并解決了的問題，正是用IFS解決的，這不僅僅是財務部門的變革，也是業(yè)務的變革。 所以當時抽調了277個業(yè)務管理者來到變革小組里面擔任全職的變革人員。這個變革也是很浩瀚的，持續(xù)到2014年。
到現(xiàn)在2018年很著名的人力資源管理2.0，這個互相穿插的變革，也代表了企業(yè)文化一直在進化。
變革背后的規(guī)律
從這個變革歷程中，我們發(fā)現(xiàn)背后是有規(guī)律的。
1、所有的變革都是圍繞著成為行業(yè)領導者，圍繞著所遇到的瓶頸而展開。
任總有原文記載，2003年寫的《在理性與平實中存活》，特別起到企業(yè)管理的目標是實現(xiàn)流程型組織運作，一直在建規(guī)則以突破瓶頸。就是解決先做什么后做什么，主要矛盾在哪里。
今天中國大量企業(yè)的主要矛盾還處在很早期的階段，激勵問題還沒解決，人力資源問題沒解決，活力問題沒解決，所以要從人力資源層面抓起；另一部分企業(yè)戰(zhàn)略方向不清楚，還要從戰(zhàn)略開始。華為后來也反思，IPD變革在戰(zhàn)略變革之前對嗎？IBM傳輸過來的也不是都正確的，所以華為最開始IPD生產的很多產品并不是人們需要的，華為直到2002年才補上這堂課。
2、華為往往是用十年的耐心，來開展一場不計較成本、有足夠精力投入的變革。
很多企業(yè)急功近利，動不動就換方法，怎么能有遠大的成效？
3、使用已被驗證成功的方法。
華為這幾場變革幾乎用的都是被驗證過的方法論和經(jīng)驗。不要盲目追趕潮流，這里有一個很經(jīng)典的案例，互聯(lián)網(wǎng)在2013年差一點摧毀華為的價值觀，任總寫了一篇文章《以烏龜精神追趕飛龍船》，來告訴大家這些經(jīng)典的方法論并沒有過時，互聯(lián)網(wǎng)的泡沫風口在已驗證過的方法論和流程化管理理念面前，是沒有競爭力的。
4、借助變革親歷者的力量。
華為花費了幾百億引入IBM的老專家做變革咨詢。當年IBM派來的第一批顧問70位，按級別每小時收取的費用在300美元到680美元之間。
后來任總說，那些顧問把幾十年的變革經(jīng)驗教給我們，我們只給他這么一點錢，我們換到的是人家一輩子的智慧，我們是虧了還是賺了？
所以任正非是選擇了親歷過變革的老專家、老顧問，用他們的智慧幫自己提升。
我們發(fā)現(xiàn)在九幾年加入華為、在華為呆過20年以上的干部，對整個管理變革的理解是高度一致的，他們現(xiàn)在對中國的很多企業(yè)來說，也是寶貴的財富。很慶幸，喬諾商學院平臺上的專家都是這樣的專家。
這些規(guī)律背后有一個很共通的規(guī)律，就是發(fā)揚企業(yè)家精神。
說到底，一個企業(yè)的變革歷程，就是一個企業(yè)家心靈覺醒的歷程。
這么多年下來，喬諾商學院的咨詢和課程之所以得到肯定，本質上也是遵循了這4個規(guī)律。那么變革的起點，就應該是從戰(zhàn)略到執(zhí)行。
像華為一樣在變革中增長，4月19-21日《從戰(zhàn)略到執(zhí)行·企業(yè)家班》：
1. 真正打通從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行的關鍵流程：戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、責任中心劃分、全面預算、組織績效及獎金包設計；
2. 三位實戰(zhàn)專家：華為前重大產品線研發(fā)總裁、扭轉頹勢的業(yè)務高管分享戰(zhàn)略規(guī)劃；華為前財經(jīng)副總裁、深度理解經(jīng)營本質的財經(jīng)高管分享責任中心和全面預算；華為中國區(qū)前干部部部長分享干部管理、組織績效及獎金包設計；
3. 訓戰(zhàn)結合并輸出成果：專家提供流程、方法論及模板，高管團隊現(xiàn)場研討、輸出，專家現(xiàn)場點評（訓戰(zhàn)時間分配5:5），現(xiàn)場8大研討成果輸出。
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