激勵本身只是手段和工具，它并不是目的。激勵的核心是要導向員工實現(xiàn)自我激勵，打造“無需揚鞭自奮蹄”的千里馬。
■ 作者：卞志漢，《華為“以奮斗者為本”的多元化激勵》
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為什么有些企業(yè)發(fā)展的好，另一些企業(yè)發(fā)展的差呢？
即使在市場環(huán)境、技術(shù)、產(chǎn)品、客戶需求不斷變化的情況下，好的企業(yè)發(fā)展態(tài)勢依然強勁。背后是否存在某種不變的力量或者某種機制在推動企業(yè)發(fā)展呢？
在任正非看來，企業(yè)的核心競爭力不是人才，而是培養(yǎng)和保有人才的能力；
而企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的動力不是人才的問題，而是利益分配的問題。
但是究竟如何分配好利益，這不是一個簡單的問題。
企業(yè)究竟應(yīng)該拿出多少錢來用于分配呢？這個分配具有科學性嗎？
企業(yè)如何能夠做到按照價值貢獻來確定員工的利益分配？
如何利用好分錢的機制讓高管團隊保持一條心不變，鉚足了勁使勁干？
如何分錢才能實現(xiàn)激勵效果的最大化？
在行業(yè)不景氣或者企業(yè)效益下滑的時候又按照什么樣的原則對員工的薪資水平進行調(diào)整？
當前無法看到效果的研發(fā)部門，以及一些新的業(yè)務(wù)拓展、新區(qū)域的拓展，我們?nèi)绾巫龊眉睿?/span>
除了發(fā)錢，還有哪些激勵員工的好辦法呢？
總之一句話，如何讓企業(yè)的員工像老板一樣努力工作？
在當前的環(huán)境下，我們能夠感受到常用的一些激勵機制的效果越來越差了。我們來看一看，一般企業(yè)是如何解決這些問題的。
六種常見的“錯誤”分錢方法
結(jié)合平時的一些輔導企業(yè)的經(jīng)驗，我選取了一些落后的分錢方法。他們可能會導致錢越分越少，勞資雙方越分越不滿意。
1.固定工資+定額工資
大部分的企業(yè)都會設(shè)定一個固定的工資，然后再加上一個定額的獎金，比如說13個月薪、14個月薪或15個月薪。這種方法本質(zhì)上是一種平均主義，是大鍋飯。
2.缺少既定的規(guī)則
一些企業(yè)并沒有一套制定好的利益分配機制，員工薪酬水平是員工個人和企業(yè)（老板）博弈的一個結(jié)果，這就導致了一個現(xiàn)象——會哭的孩子有奶吃。
這會導致一些員工像百靈鳥一樣，能說會道的員工有更多加薪的機會。甚至有些企業(yè)老板僅憑印象分來加薪，這樣導致員工報喜不報憂。
3.業(yè)務(wù)提成制
大部分企業(yè)常用的方式是業(yè)務(wù)提成制，尤其是在銷售部門，或者是不需要團隊協(xié)作、僅憑個人能力就能達成目標的一些業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
客觀地說，在企業(yè)業(yè)務(wù)增長的過程中，處于增長趨勢的這些企業(yè)，這個機制的確能起到比較好的效果。
但是如果在經(jīng)濟不景氣或企業(yè)效益下滑的時候，提成制就會帶來很多的問題，導致士氣下降，團隊不穩(wěn)定。
提成制還有一個問題，在不同區(qū)域或者不同的業(yè)務(wù)板塊，它的業(yè)務(wù)難度不一樣（“肥差”與“瘦差”），在一個公司中如何進行平衡？用提成制很難解決。
4.阿米巴經(jīng)營的誤用
有一些企業(yè)學了日本經(jīng)營之神稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營理念，開始用阿米巴經(jīng)營的模式來做利益的分配方法。阿米巴經(jīng)營的哲學本身沒有問題，稻盛和夫也強調(diào)要學阿米巴經(jīng)營的理念，先必須學他經(jīng)營的哲學，然后再學他經(jīng)營的實學。
但是在國內(nèi)很多企業(yè)在學習阿米把經(jīng)營之后，不是把阿米巴的經(jīng)營當作經(jīng)營管理的一個工具，而是把它當成一種利益分配的機制。
他們設(shè)置一些內(nèi)部虛擬的經(jīng)營單位，運用阿米巴管理的方法，搞一些內(nèi)部的結(jié)算。這樣就導致了在企業(yè)的內(nèi)部各個部門為了奪取資源、爭取更好地定價權(quán)，經(jīng)常相互扯皮，很難形成合力。大量的精力用在內(nèi)部的斗爭，所以很難服務(wù)好外部的客戶，很難開發(fā)出好的產(chǎn)品或者對外提供好的服務(wù)，在外部經(jīng)營當中贏得市場。
5.不合理的目標設(shè)置
一些企業(yè)涉及一些超目標的獎金，超額提成，這種方式有它一定適用的場景，但是如果在業(yè)務(wù)不穩(wěn)定的狀態(tài)下，可能導致員工沒有信心，無法起到激勵的效果。
6.股權(quán)激勵的一些負面因素
一些高科技的公司會通過設(shè)定股權(quán)激勵的方式，通過“金手銬”來銬住核心管理層。
比如說創(chuàng)業(yè)類的上市公司，在上市之后，當股票一旦解禁，高管們紛紛套現(xiàn)，有人甚至通過離職來加速套現(xiàn)。因為證監(jiān)會規(guī)定，員工在職的情況下，對所持有股份的減持額度不能高于每年25%，只有離職才能完全套現(xiàn)成功，這樣一來股權(quán)激勵反而變成了一個負向的激勵。
上面的一些分錢方法，結(jié)果錢也分了，但是勞資雙方的滿意度并不高，有一些甚至會起到負面激勵的效果。
這個錢如何來分才能起到巨大的激勵效果呢？
這是管理學家、企業(yè)家和一些管理者都不斷在思考和研究的問題。
任正非曾經(jīng)說過華為公司發(fā)展到今天，他覺得自己沒做什么實質(zhì)性的貢獻，如果一定要說有什么貢獻的話，就是華為在分錢的問題上沒有犯大的錯誤。
這一方面說明任正非非常的謙虛，另外一方面也說明了對企業(yè)而言如何分錢確實是一個非常具有挑戰(zhàn)性的工作。
華為激勵機制的底層邏輯：
動機、動力、動作
要想實現(xiàn)激勵效果的最大化，首先我們要了解激勵最基本的動因是什么。為了便于理解我用三個詞將激勵的動因串聯(lián)起來：動機、動力和動作。
基于對人性和基本常識的理解，我們從洞察員工的動機開始，然后引導讓這個動機轉(zhuǎn)化成動力，然后讓動力轉(zhuǎn)化成我們希望員工呈現(xiàn)出來的動作。
我們要回到這個原點上來理解或者設(shè)計激勵機制，才有可能抓住問題的根本，找到合適的激勵員工的方法。
華為公司就會針對不同的員工、不同的層級從動機的角度去設(shè)定一些基本原則。
比如說我們在設(shè)計華為激勵機制的時候，我們就會遵循這樣一個基本原則：讓基層員工有饑餓感，中層員工有危機感，高層員工有使命感。
這是三個層次員工的最底層動機。
比如基層員工的饑餓感，是指基層員工最希望改善自己的物質(zhì)生活條件，因此不要只和他們談一些理想和情懷，那對他們的激勵效果不會太好。
華為公司有很多海外機構(gòu)，有些地方非常的艱苦，甚至是戰(zhàn)亂地區(qū)。比如在伊拉克戰(zhàn)爭期間，派駐到伊拉克的基層員工能夠獲得艱苦補貼高達200美元/天。
這樣很多基層的員工紛紛申請前往伊拉克工作，在伊拉克工作的員工都不愿意調(diào)動到其它地方。
華為激勵的基本內(nèi)容：
名、權(quán)、利
從我們中國人能夠理解和接受的角度，我將華為分錢的智慧簡化為名、權(quán)、利這三個方面。
華為的分錢實際上指的廣義的分錢，要打個引導，它具體表現(xiàn)出分權(quán)、分利、分名。
1.分權(quán)
華為有很好的分權(quán)機制，任正非特別強調(diào)授權(quán)，要求一線聽得見炮聲的人來指揮作戰(zhàn)。比如將指揮所建在聽得見炮聲的地方。
華為分權(quán)機制表現(xiàn)的最徹底的，就是華為的輪職CEO制度，這在世界范圍內(nèi)都是一個獨創(chuàng)。
沒有哪一家企業(yè)能夠把CEO的權(quán)利分給核心高管的，在華為有三個輪職的CEO，每半年一個任職，輪著來，制度性的安排。
這是一種很好的分權(quán)的機制，這需要企業(yè)家具有非常高的智慧和格局才可以做到。
2.分利
在分利這個層次上華為的做法非常的靈活、非常的多元化，包括它的寬帶薪酬、獎金、虛擬飽和配股、TUP的分紅激勵、各項專項獎等等。
華為在分利方面做出了很多嘗試，這些做法對中國的企業(yè)具有非常好的借鑒意義。
3.分名
各種榮譽、名譽的激勵，包括藍血十杰、各種首席專家的頭銜等等，其本職都是“分名”的。
激勵的導向：
“無需揚鞭自奮蹄”
這里要特別強調(diào)，激勵本身只是手段和工具，它并不是目的。
激勵的核心是要導向員工實現(xiàn)自我激勵。
一些企業(yè)墻上掛著一套高大上的愿景、使命、價值觀，但實際落地又是另外一套。在描繪未來的發(fā)展藍圖的時候特別有理想、有情懷，但在實際運作的時候，尤其在涉及到如何分錢的時候，總是表現(xiàn)的斤斤計較。
還有一種是用錢強行刺激，最后導向員工一切向錢看，這必然會扭曲企業(yè)和員工的價值觀。
利益分配確實非常復雜，它的復雜性在于：
第一，人性是復雜多變的，每個人都有不同的價值觀，做著不同的工作，生活在不同的環(huán)境，甚至不同的國家它的文化完全不一樣，所以大家表現(xiàn)出來工作的動機是不一樣的。
第二，公司的業(yè)務(wù)場景是多樣化的，企業(yè)在設(shè)定激勵機制的時候不能一刀切。
華為在這方面我覺得做的非常好，給我們做出表率。比如華為將員工區(qū)分為奮斗者和勞動者，就是打造這種無須揚鞭自奮蹄的千里馬。
尤其是對于奮斗者而言，華為通過分名、分權(quán)更多的導向員工的內(nèi)在激勵，而不是一味的強調(diào)分錢，這點非常重要。
6月7-9日，「回歸客戶」管理論壇·第六期，三位華為前高管全面揭曉“以客戶為中心、以奮斗者為本”的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)與人力資源管理體系！
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