1996年，任正非拜訪李嘉誠(chéng)：“李先生你好，我是華為的任正非，我們公司想開發(fā)香港業(yè)務(wù)，借此走向國(guó)際市場(chǎng)?！崩罴握\(chéng)聽了很爽快：“來吧，我們剛好要布局商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，剛好能幫到你們內(nèi)陸企業(yè)做國(guó)際化，但是怕你們水土不服，你最好把得力干將派過來?！?br>
當(dāng)時(shí)華為在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)遇到瓶頸，想通過香港來打造華為國(guó)際化，剛好李嘉誠(chéng)在香港電信事業(yè)還沒做起來，兩人一拍即合。
任正非把這次重要的工作交給了李一男，李一男帶了一幫工程師，天天在香港玩命干，還買了睡袋直接睡在了機(jī)房。后來項(xiàng)目順利交工，華為以香港為基點(diǎn)，打開了自己的國(guó)際化發(fā)展。
任正非曾說，華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，其實(shí)是人才管理，而這也是華為做大的原因，因?yàn)檫x對(duì)的人才，才能夠讓員工發(fā)揮出超強(qiáng)的執(zhí)行力，拿到最好的結(jié)果，那華為是如何打造出執(zhí)行力和結(jié)果力如此強(qiáng)的人才呢？?jī)牲c(diǎn)：選擇+（分錢+分權(quán)+分名）
一、選擇
①、新入職員工（1-3個(gè)月），嚴(yán)把考核，在試用期淘汰20%比例，提高優(yōu)質(zhì)人才比例
②、入職（1-3年），選出TOP30戰(zhàn)略，差異化對(duì)待，讓拿到結(jié)果的人有肉吃，有錢拿。
③、自定人才退出機(jī)制，任何一個(gè)崗位員工任職時(shí)間不能超過3你拿，每3-5年，要把惰怠的干部進(jìn)行更替。
在選人這一關(guān)，就利用機(jī)制不斷在進(jìn)行優(yōu)化，提升了人才回報(bào)率，把節(jié)省下來的經(jīng)費(fèi)，可以投入到新員工的培養(yǎng)上，來做出更大的價(jià)值。
二、分錢+分權(quán)+分名
①利益激勵(lì)機(jī)制，也就是分錢
A可以通過即時(shí)激勵(lì)，來實(shí)時(shí)的對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，把結(jié)果最大化
B短期激勵(lì)，除去每個(gè)月發(fā)放固定薪資，還有寬帶薪酬檔級(jí)別，
C專項(xiàng)獎(jiǎng)，針對(duì)團(tuán)隊(duì)、組織等有特殊貢獻(xiàn)的員工
D股權(quán)激勵(lì)，華為的虛擬飽和配股和TUP期權(quán)的激勵(lì)機(jī)制，為奮斗者分享剩余價(jià)值，實(shí)現(xiàn)合伙人的企業(yè)文化。
②權(quán)力激勵(lì)機(jī)制，即分權(quán)
通過權(quán)力的分配來激勵(lì)大家，解決了員工工作成效的問題。如，華為的輪值CEO機(jī)制，CEO的權(quán)力，也會(huì)被分配給核心高管。給到員工對(duì)應(yīng)的升職機(jī)會(huì)。
③榮譽(yù)激勵(lì)機(jī)制，即分名
解決員工工作意義問題，華為設(shè)置了非常多主題突出的榮譽(yù)獎(jiǎng)項(xiàng)，包括金牌獎(jiǎng)、藍(lán)血十杰、天道酬勤獎(jiǎng)、零起飛獎(jiǎng)、明日之星以及優(yōu)秀家屬獎(jiǎng)等等，它們主要導(dǎo)向員工內(nèi)在的自我激勵(lì)。
因此，像華為這樣的制度，能夠打造出來結(jié)果力和執(zhí)行力都超強(qiáng)的人才，而企業(yè)只有建立“不讓奮斗者吃虧”的機(jī)制，讓奮斗者得到合理的回報(bào)，讓更多員工愿意做奮斗的領(lǐng)航者，這樣才會(huì)有更多奮斗者的出現(xiàn)
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