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許世光

喬諾商學(xué)院產(chǎn)品學(xué)習(xí)會(huì)分享

很多領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)的課程，都是講如何提升個(gè)人的魅力、塑造個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，怎么讓員工跟隨你，這都是從個(gè)人的角度講的。我們今天講的領(lǐng)導(dǎo)力，是圍繞組織的向心力來開發(fā)的，不是講個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的提升。

華為之所以強(qiáng)大，就是從組織的角度來開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力的，是從高、中、基層立體化開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力的，讓每一個(gè)層級(jí)都能夠按照公司的戰(zhàn)略愿景、管理思想和運(yùn)營(yíng)思路來開展工作。

1. 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)不能一刀切，關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)容導(dǎo)入后，實(shí)際工作開展過程中每一個(gè)人的風(fēng)格、每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的情況都是不一樣的。

2. 最能夠有效評(píng)價(jià)并反饋每個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的是其身邊的工作團(tuán)隊(duì)和經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)力提升的評(píng)價(jià)不是直接看你自身的表現(xiàn)，是看你所領(lǐng)導(dǎo)的這個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)你個(gè)人和對(duì)工作成效的反饋。

3. 越高層領(lǐng)導(dǎo)者越需要廣域的領(lǐng)導(dǎo)能力，關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)的歷練和積累是其發(fā)展最有效的方法，也是驗(yàn)證其能力的有效手段。課程只能起到一個(gè)導(dǎo)入的作用，只能解決10%的問題，70%的問題一定要通過內(nèi)部的發(fā)展路徑來解決。

華為經(jīng)過這些年的實(shí)踐后，形成現(xiàn)在比較完整的干部選拔、使用、培養(yǎng)、激勵(lì)系統(tǒng)，我們稱之為集成領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)。

▲華為ILD系統(tǒng)解決方案業(yè)務(wù)框架

集成領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)（ILD，Integrated Leadership Development），是IBM和華為的人力資源管理團(tuán)隊(duì)共同開發(fā)的一套系統(tǒng)。說的簡(jiǎn)單一點(diǎn)，就是把人才管理和人才發(fā)展手段融合在一起，通過壓力、動(dòng)力及牽引力，讓所有干部的領(lǐng)導(dǎo)行為發(fā)生改變，以確保業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成。

下面給大家梳理一下ILD系統(tǒng)的邏輯。

領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)解決的是未來的問題，需要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行人才規(guī)劃和人才盤點(diǎn)。

比如說我們未來3-5年哪些核心的崗位緊缺人才，哪些人才的崗位有流動(dòng)性，哪些崗位急需轉(zhuǎn)型，把問題診斷出來了以后，才知道未來的團(tuán)隊(duì)怎么來搭建，人才的結(jié)構(gòu)怎么搭配比較合適，然后才會(huì)有繼任者計(jì)劃。

繼任者計(jì)劃的核心是“四點(diǎn)一線”。

所謂四點(diǎn)是指：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織人才需求、崗位需求、人才梯隊(duì)；

所謂一線是指：我們開展這項(xiàng)工作的時(shí)候一定要嚴(yán)格按照流程操作。

一定要嚴(yán)格按照這個(gè)思路，從業(yè)務(wù)到人才，到崗位要求，把我們內(nèi)部的干部隊(duì)伍做一個(gè)全面的盤點(diǎn)和梳理。在梳理的過程中，哪些是需要外部引進(jìn)的、哪些是需要通過外部的第三方機(jī)構(gòu)解決的、哪些是通過我們內(nèi)部的培養(yǎng)來解決的，這些事情就一目了然了。

然后，會(huì)把我們所有的梯隊(duì)人員分成三種狀態(tài)：

① 完全準(zhǔn)備好了，只要有崗位需求馬上就可以任命；

② 在能力上或經(jīng)驗(yàn)上有一點(diǎn)欠缺，但是能夠在半年之內(nèi)補(bǔ)充上去；

③ 再差一點(diǎn)的，要通過兩年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間來提升準(zhǔn)備度。

有了選拔的對(duì)象之后，我們不管是通過歷練也好、培訓(xùn)也好、輔導(dǎo)也好，有的甚至是找教練，總之通過一些工具和方法讓他達(dá)到我們目標(biāo)崗位的要求。

怎么讓這些新上崗的干部快速適應(yīng)崗位的要求，盡快實(shí)現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)變，達(dá)到人崗匹配的狀態(tài)呢？

最核心的是五個(gè)階段，從準(zhǔn)備期到融入階段，到規(guī)劃路徑階段，到加強(qiáng)影響階段，到最終上崗，每一個(gè)階段都會(huì)有不同的任務(wù)。

第一個(gè)階段，上崗溝通。大概要一個(gè)星期左右的時(shí)間，部門的領(lǐng)導(dǎo)和HR都會(huì)跟目標(biāo)對(duì)象進(jìn)行溝通，幫他制定接下來的一些工作計(jì)劃。

第二個(gè)階段，與團(tuán)隊(duì)建立關(guān)系，用一個(gè)星期的時(shí)間熟悉團(tuán)隊(duì)成員的情況，快速的融入團(tuán)隊(duì)。

第三個(gè)階段，要把部門內(nèi)部的管理問題做些分析，在分析的問題里面找一個(gè)短期內(nèi)能夠速贏的項(xiàng)目。

第四個(gè)階段，成果或經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)部分享，有些經(jīng)驗(yàn)做的比較好的話也可以進(jìn)行推廣。

第五個(gè)階段，轉(zhuǎn)正答辯。其實(shí)導(dǎo)師、教練、主管非常看中這個(gè)環(huán)節(jié)，都會(huì)跟你溝通怎么樣呈現(xiàn)自己的工作成果，這是非常嚴(yán)肅的一個(gè)過程，如果在答辯的現(xiàn)場(chǎng)沒有達(dá)標(biāo)，這次的儲(chǔ)備就是失敗的，有可能你就回到原來的崗位上了。

人崗匹配之后，我們之前培訓(xùn)干部的經(jīng)營(yíng)管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、員工績(jī)效輔導(dǎo)、員工激勵(lì)等內(nèi)容，如何驗(yàn)證效果呢？這就要用MFP管理者反饋計(jì)劃。

這個(gè)計(jì)劃整體就是，你的直接下屬對(duì)你個(gè)人過往半年或一年中管理工作的反饋，直接作為你個(gè)人未來管理能力提升的依據(jù)。MFP會(huì)通過流程化的反饋和溝通，讓干部從前期的反饋到后期的改進(jìn)提升能夠真正落地。

比如說，某次反饋牽扯到40個(gè)被反饋的對(duì)象，可能正好在一個(gè)體系或者兩個(gè)體系里面，反饋下來第四項(xiàng)的管理行為平均分是6分，但是你只有3分，你會(huì)有什么樣的想法？為什么整個(gè)團(tuán)隊(duì)都是6分而我只有3分？到底我做的哪個(gè)地方不如別人了？其實(shí)不用別人告訴你怎么改，你也會(huì)找到問題點(diǎn)，也會(huì)有意愿做一些調(diào)整的。

管理者發(fā)展計(jì)劃除了基本的領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)課程外，還會(huì)涉及到運(yùn)營(yíng)能力、專業(yè)能力的內(nèi)容。

雖然我們講的是領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)，但是事實(shí)上，在項(xiàng)目的包裝設(shè)計(jì)和執(zhí)行階段，同時(shí)需要把領(lǐng)導(dǎo)技能、管理能力、專業(yè)技能打包執(zhí)行，這三個(gè)方面一個(gè)都不能少。

那么在執(zhí)行的過程中，涉及到的就不是人力資源和外包機(jī)構(gòu)單方面的問題了，要把內(nèi)外部的資源，把分管能力全部拉到這個(gè)里面去。這對(duì)我們整個(gè)的運(yùn)營(yíng)的要求非常高，策劃能力、資源整合能力、協(xié)調(diào)能力都要非常高。

對(duì)于高管來講，尤其是一些副總裁以上的人員，他們關(guān)注的問題是公司戰(zhàn)略性的長(zhǎng)遠(yuǎn)問題，通過某一個(gè)培訓(xùn)班肯定是解決不了問題的。要激發(fā)他們的事業(yè)心，單純培訓(xùn)技能就沒有用了，我們要教精神和文化，精神和文化不是通過老師講述就能獲取的，要通過教練的方式來做。

IDP最核心的就是教練的方式，是上下級(jí)主管的一種交流，最多人力資源部參與一下。

教練技術(shù)的核心是什么？我永遠(yuǎn)不給你答案，永遠(yuǎn)在提問題，讓你自己發(fā)現(xiàn)你自己想要什么。就是通過這種方式激發(fā)大家的事業(yè)心，讓他們的思想境界得以提升，讓個(gè)人的發(fā)展和公司的事業(yè)能夠完全結(jié)合在一起，這才是IDP的目的。

ILD項(xiàng)目在執(zhí)行的時(shí)候，每一個(gè)環(huán)節(jié)都有針對(duì)性的目的和收益。

最后總結(jié)一下，通過人才發(fā)展和人才管理的手段結(jié)合在一起，從人才的選、用、育、留四個(gè)維度，綜合化的使用一些方法，才能真正把我們核心管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)出來。而且這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力一定是組織領(lǐng)導(dǎo)力而不是個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力，這樣才能保障公司戰(zhàn)略真正的落地。