中文字幕理论片,69视频免费在线观看,亚洲成人app,国产1级毛片,刘涛最大尺度戏视频,欧美亚洲美女视频,2021韩国美女仙女屋vip视频

 01 

華為的干部管理以干部標(biāo)準(zhǔn)與干部管理導(dǎo)向為牽引，以AT為依托。同時，干部隊伍是人才三支隊伍中極其重要的分支，適用于人才的“選、用、育、留、管”框架。干部管理概覽與業(yè)務(wù)架構(gòu)如圖1所示。

• 干部的選擇：遵循四點一線，從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略出發(fā)，提出對組織人才的要求，設(shè)定關(guān)鍵崗位并進(jìn)行評估，然后選拔并任用合適的干部到合適的崗位。

• 干部的使用：從調(diào)配任命開始，通過新上崗干部的90天轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)和經(jīng)理人反饋計劃，幫助新上崗干部盡快適應(yīng)新崗位的要求，減少脫軌因素，加強(qiáng)人員管理的能力。對于合格的干部進(jìn)行人崗匹配，不合格的干部進(jìn)行淘汰和更換。華為堅持每年10%的干部末位淘汰和更換制，“末位”包括在崗改進(jìn)、調(diào)整崗位、降級等，并不意味著離開公司。

• 干部的培育和保留：主要關(guān)注干部的能力提升、發(fā)展、績效和回報。華為尤其注重干部的能力提升，不僅開展各種角色的培訓(xùn)發(fā)展項目，還組織高級干部管理研討班和戰(zhàn)略預(yù)備隊訓(xùn)戰(zhàn)，并將這些培訓(xùn)培養(yǎng)過程記錄在干部檔案中，作為考察干部必備經(jīng)歷的一部分。

• 干部的管理：底線是廉政合規(guī)和作風(fēng)建設(shè)。華為不僅會從嚴(yán)處罰違反合規(guī)的干部，而且會將風(fēng)險前置，從各種業(yè)務(wù)流程加固、機(jī)制設(shè)置和文化宣貫上讓干部“不能犯、不敢犯、不想犯”。風(fēng)險前置實際上是對干部的一種保護(hù)。

華為的干部標(biāo)準(zhǔn)如下：

• 核心價值觀是衡量干部的基礎(chǔ)。

• 品德與作風(fēng)是干部的資格底線。

• 績效是干部選拔的必要條件和分水嶺。

• 能力（干部四力）是干部持續(xù)取得高績效的關(guān)鍵成功要素。

• 決斷力：要素1是善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面（戰(zhàn)略思維）；要素2是敢于決策和承擔(dān)責(zé)任（戰(zhàn)略風(fēng)險承擔(dān)）。

• 執(zhí)行力：要素3是目標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向，在資源和時間約束下出色地完成工作任務(wù)；要素4是組織運作、能力建設(shè)與持續(xù)改進(jìn)（組織發(fā)展）；要素5是激勵與發(fā)展團(tuán)隊；要素6是跨部門協(xié)作、協(xié)調(diào)與推動。

• 理解力：要素7是理解業(yè)務(wù)（商業(yè)敏感）；要素8是理解文化（跨文化融合）；要素9是理解環(huán)境（橫向思維）。

• 人際連接力：要素10是開放性；要素11是善于與客戶打成一片（建立客戶伙伴關(guān)系）；要素12是妥協(xié)和灰度。

• 負(fù)責(zé)日常實際運作和干部員工直接管轄的組織具有建議權(quán)（示例：本一級部門的行政管理團(tuán)隊行使建議權(quán)）。
• 屬于矩陣管理的干部員工（包括在跨部門委員會中擔(dān)任成員），相關(guān)矩陣管理部門具有建議否決權(quán)（示例：上一級部門的PMO（Project Management Office，項目管理辦公室）行使建議否決權(quán)）。
• 促進(jìn)公司成長的能力建設(shè)與提升的組織具有評議權(quán)（示例：人力資源部行使評議權(quán)）。
• 代表日常行政管轄的上級組織具有審核權(quán)（示例：上一級部門的行政管理團(tuán)隊行使審核權(quán)）。
• 代表公司全流程運作要求、全局性經(jīng)營利益和長期發(fā)展的組織具有否決權(quán)和彈劾權(quán)（示例：公司委員會、黨委組織干部部行使建議否決權(quán)）。

• 業(yè)務(wù)發(fā)展對組織和人才的要求是什么？
• 目前的組織結(jié)構(gòu)能否支撐業(yè)務(wù)發(fā)展與目標(biāo)達(dá)成？
• 組織里的人才是否符合未來的業(yè)務(wù)需求？
• 如果人才有差距，如何彌補(bǔ)？

• 第一種是面向組織內(nèi)公開，其考量點是確保組織的平穩(wěn)，建立有利于繼任者的環(huán)境，減少猜疑，避免小道消息滿天飛；弊端在于容易導(dǎo)致組織“騎虎難下”。

• 第二種是針對繼任者本人公開，其考量點是表達(dá)對繼任者的期望，讓繼任者有意識地提升和改進(jìn)，做好能力和心理準(zhǔn)備；弊端在于容易導(dǎo)致繼任者“謀權(quán)篡位”、非繼任者“憤而出走”。

• 第三種是不公開，其考量點是賽馬、再觀察、再醞釀；弊端在于導(dǎo)致小道消息滿天飛，潛在繼任者間“勾心斗角、博弈謀上位”。

• 通過對目標(biāo)崗位進(jìn)行集中性的人才任用和匹配，促進(jìn)更大范圍內(nèi)的人才最優(yōu)配置。
  
• 系統(tǒng)性提升人才任用決策效率和質(zhì)量。
• 通過AT決議的形式，實現(xiàn)必要的跨領(lǐng)域、跨區(qū)域人才最優(yōu)配置。
• 分層、分級完成人才任用決策，提高決策效率。

• 步驟一：HR團(tuán)隊診斷，背景材料收集，初步診斷。
• 步驟二：輔導(dǎo)前訪談主管，了解主管的期望，識別新干部轉(zhuǎn)型風(fēng)險，確定輔導(dǎo)點。
• 步驟三：輔導(dǎo)前準(zhǔn)備，確定輔導(dǎo)策略，準(zhǔn)備啟發(fā)性案例。
• 步驟四：一對一輔導(dǎo)，觸發(fā)思考，幫助新干部對齊目標(biāo)期望，針對輔導(dǎo)點深入開展工作。
• 步驟五：輔導(dǎo)后給主管反饋，閉環(huán)檢查（Check），獲取下一步的差距及根因。
• 步驟六：HR團(tuán)隊及時反思與回顧（Reflect & Review，RR），總結(jié)經(jīng)驗，提升能力。

• 聚焦人員管理：用于提高主管的自我認(rèn)知，促進(jìn)主管在人員管理方面的自我改進(jìn)。
• 傳遞期望：傳遞公司對經(jīng)理人卓越行為的期望。
• 加強(qiáng)雙向溝通：成為員工與直接主管加強(qiáng)溝通互動的平臺，以益于建立更加高效的團(tuán)隊。